市場營銷管理→競爭策略;★★課件

1、麥可, 波特 Michael E Porter他的名字(mng zi)叫策略- Strategy,競爭- Competition.1. 出生於密西根州2.1969年，波特在普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位 3.七三年，榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，並入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當(dāng)時他只有二十六歲 4.1983年，雷根政府延攬波特進(jìn)入美國產(chǎn)業(yè)競爭力委員會5.波特也是許多國家的顧問；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請他帶領(lǐng)國家經(jīng)濟(jì)政策(zhngc)的研究國家及企業(yè)-競爭策略世界級的大師共二十七頁競爭策略Competitive Strategy就是創(chuàng)造別人無可取代(qdi)的地

2、位共二十七頁策略(cl)是什麼？ 策略就是: 做選擇(取捨-Trade off-選擇與放棄)， 設(shè)定限制(何者可為,何者不可為)、 選擇要跑的比賽， 並且根據(jù)自己(zj)在所屬產(chǎn)業(yè)的位置， 量身訂做出一整套活動.共二十七頁策略(cl)的本質(zhì)要有一個好的策略的第一步是你要有一個正確的目標(biāo)(right goal)。根據(jù)多年來的研究我發(fā)現(xiàn)，主要的目標(biāo)就是有投資就要有回收(投資報酬率-ROI)。你知道，造成日本現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)下滑的悲劇原因就是他們?nèi)狈厥照?，現(xiàn)在他們正在付出代價，以往(ywng)的日本公司只著重企業(yè)成長或市場佔有率，這是非常不明智的目標(biāo)抉擇。因此,企業(yè)要問自己的第一個問題是:我們有正確的目

3、標(biāo)嗎？我們正在實踐這個正確的目標(biāo)嗎？ 共二十七頁策略(cl)的本質(zhì)設(shè)定策略的第二個原則是環(huán)顧你所在的產(chǎn)業(yè)，公司要有能力(nngl)從產(chǎn)業(yè)中得利。你不能制定策略卻不知道你在和誰競爭？而產(chǎn)業(yè)生態(tài)也會直接影響到你的營運績效，因此了解這個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)的獲利程度非常重要 但是，最重要的是你要如何培養(yǎng)在這個產(chǎn)業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢的能力。企業(yè)在開始選用策略之前，先問自己兩個問題：客戶最喜歡我們哪一點？我們靠哪一種產(chǎn)品賺最多錢？ 這就是“定位”共二十七頁定位(dngwi)-選擇你想要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)首先，要把焦點放在產(chǎn)業(yè)而非公司上，想想所身處的產(chǎn)業(yè)，以及要如何在這個產(chǎn)業(yè)中獲利。要弄清楚自己所在的產(chǎn)業(yè)，以及在這個產(chǎn)業(yè)

4、中的位置。大家向來以為企業(yè)的成功要看公司內(nèi)部，我的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的成功常要看它所在的環(huán)境。大企業(yè)要思考的是如何去改善大環(huán)境，不只是改善自己。亞洲企業(yè)常忽略產(chǎn)業(yè)分析，只要看到哪一個產(chǎn)業(yè)賺錢，就說那是一個好產(chǎn)業(yè)，這種觀念在過去或許行得通，但未來，不再是每個產(chǎn)業(yè)都賺錢。 亞洲企業(yè)常常在破壞產(chǎn)業(yè)獲利，像韓國和日本就是。企業(yè)必須和客戶取得平衡(pnghng)，不能讓客戶予取予求。如果客戶的議價能力太強，相對會壓低整個產(chǎn)業(yè)的獲利。 共二十七頁如何(rh)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢當(dāng)我們在想我們在產(chǎn)業(yè)中的定位(dngwi)為何時有兩個主要的方法： 抬高價位與降低成本。目前臺灣大部分企業(yè)在做的事是降低成本，很好，但是，問題

5、在於你們依賴降低成本的策略多久？當(dāng)越來越多的鄰近國家擁有相近的生產(chǎn)要素，技術(shù)或人力時。另一種策略是提高產(chǎn)品在消費者心目中的價值，而不只是依賴價格競爭，也就是發(fā)展差異化（differentiation）策略。但是目前大部分的企業(yè)在做的是價格競爭，而非差異化競爭。為了說明競爭優(yōu)勢的來源，我想再重複一下價值鏈（value chain）的概念 共二十七頁價值鏈（value chain）價值鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎(chǔ)是透過一連串的企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體價值活動（value activities）與利潤（margin）所構(gòu)成當(dāng)你和其他(qt)企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在做競爭，這才是競爭，

6、而不是整個公司一體的競爭。透過價值鏈，你可以知道你在哪些活動佔有優(yōu)勢，那些處於弱勢。下一個問題是企業(yè)如何從活動中獲得優(yōu)勢？要知道這個問題的答案我認(rèn)為要先釐清一個觀念：在大部分的策略會考量到產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之關(guān)係，或者成本與價格之關(guān)係，但是我要說明的是營運效益與策略競爭之差異。 共二十七頁營運效益(xioy)-Operation Benefit 什麼是營運效益？營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設(shè)法做的比他好。你和競爭者有同樣的目標(biāo)，但是你超越他，為什麼？可能是因為你有比較好的電腦系統(tǒng)、機(jī)器設(shè)備或較好的管理能力。這樣的例子在現(xiàn)實生活中比比皆是。營運效益的代名詞是優(yōu)良操作（best pract

7、ice），也就是你比你的競爭者更會營運。日本公司在生產(chǎn)技術(shù)上超越其他國家，事實上，我記得非常清楚，在八年代我在美國公司工作時，很多企業(yè)抱怨日本貨傾銷美國，他們的產(chǎn)品有較高的品質(zhì)和較低的價格。日本人利用優(yōu)良操作的優(yōu)勢將產(chǎn)品行銷到全球。改善營運效益的做法有全面品質(zhì)管制(gunzh)，時基競爭、即時系統(tǒng)、標(biāo)竿行銷、改造流程、虛擬企業(yè)組織、學(xué)習(xí)型組織、變革管理等等。共二十七頁營運效益(xioy)-Operation Benefit 但是非常重要的一點是，營運效益並非長久之計，你可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢，但是當(dāng)你不具備這項優(yōu)勢時，你就落後了。因為大家都在朝更有效率的生產(chǎn)方式前進(jìn)。這還不是最嚴(yán)重的問題，最

8、嚴(yán)重的是我所謂的競爭合流（competitive convergence，或譯做競爭整合），也就是大家都朝同樣的方向競爭，最後大家提供(tgng)的產(chǎn)品都沒什麼差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其他區(qū)別，最後通盤皆輸。這真是惡夢一場。今天，臺灣或美國所面臨的問題便是產(chǎn)品的價格不斷下降，導(dǎo)致通貨緊縮。因為資訊流通越來越便利，大家為了競爭都朝低價走，傾銷產(chǎn)品。如果當(dāng)初公司預(yù)見通貨緊縮情況，或許就不會去採取低價策略了。這是臺灣所遭遇的問題嗎？答對了，這是個大麻煩共二十七頁策略(cl)競爭 Strategic Competition 什麼是策略競爭？策略競爭就是大家都朝不同的方向(fngxing

9、)上競爭，就是你選擇你自己的目標(biāo)，你是和自己競爭，而別人選擇他們自己的目標(biāo)。那麼營運效益與策略競爭兩者究竟有何不同呢?共二十七頁營運效益(xioy)與策略競爭有何不同?-營運效益競爭導(dǎo)致競爭合流，每家公司的產(chǎn)品都一樣，都採低價策略，消費者沒別的選擇，只能選擇最低價的產(chǎn)品。-策略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其他產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨特的價值，而消費者根據(jù)不同(b tn)的需求選擇他們想要的產(chǎn)品。營運效益與策略競爭兩者並非互相矛盾，每家公司都應(yīng)該追求生產(chǎn)效率，務(wù)使優(yōu)良操作，但是光追求生產(chǎn)效率是不夠的。策略競爭則是發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中的許多機(jī)會，朝差異化發(fā)展。共二十七頁制定(zhdng)策略我們來談?wù)劄槭?/p>

10、麼公司(n s)制定策略時會遭遇許多困難？大部分的阻礙來自營運部門，很多營運部門的人會認(rèn)為策略競爭非常困難，我們沒必要去倘混水。共二十七頁制定(zhdng)策略-限制在哪裡？發(fā)展策略，最基本(jbn)的步驟就是設(shè)限（limit），如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)，那你根本沒有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有當(dāng)你知道你的限制之後，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位，也才能知道你要採取什麼方式做生意，你能做的更好。共二十七頁制定(zhdng)策略-你要如何設(shè)限？你要如何設(shè)限？你可以先決定你要做大的、中的還是小的產(chǎn)品。如果你決定要做小的產(chǎn)品市場，那你再依此去調(diào)整你的組織，包括不

11、同的組織結(jié)構(gòu)、機(jī)器設(shè)備、配銷通路、銷售系統(tǒng)等。藉著設(shè)限，你可以知道並且設(shè)計你的企業(yè)成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什麼。這就是策略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。理論告訴我們，當(dāng)你想要(xin yo)魚與熊掌兼得時，你變得兩面都不討好。共二十七頁因此，當(dāng)你設(shè)限之後，你選擇了策略，並且依此設(shè)計活動（activities）。展開活動共二十七頁策略(cl)帶來意外的收獲我要舉個例子說明剛才所講的概念。我想你們大部分的人都聽過赫茲(Hertz)、愛維斯(Avis)租車公司、國際（National）、巴爵特(Budget)等公司。這些公司都是跨國企業(yè)，也非常有名，但我認(rèn)為他們都沒有策

12、略可言，為什麼？因為他們都在做同樣的事情。他們都以商務(wù)旅行者為目標(biāo)，都在機(jī)場設(shè)攤位，他們都在汽車上裝電視，都走高價位路線，贈送航空哩數(shù)等，他們都提供相同的服務(wù)，實在是很難分辨彼此的差異。赫茲公司服務(wù)那種住在波斯頓，但要去紐約出差的一群人，但Enterprise公司是一家未上市的租車公司，他們只服務(wù)在地人，波斯頓的分公司租車給波斯頓人，哪些人呢？例如每個人多少都會碰到一些交通意外，使得汽車必須送修，或者汽車保養(yǎng)，或者在外地念大學(xué)的女兒回來渡假時，需要另一輛車。這些人才是他們的目標(biāo)。和這些大公司不一樣的是他們不在機(jī)場設(shè)攤位，他們也沒有24小時營運，他們的店面很小，位於汽車拍賣廠旁，或住家附近。他們

13、的車齡比較老，價格也比較低。赫茲標(biāo)榜能租到最新出廠的新車，只要你租得起，反正是公司付錢。但當(dāng)你在你的家鄉(xiāng)開車，即使是你的女兒，你必須自己付錢，或者是保險公司幫你付錢，這些人希望花最少的錢讓他們?nèi)ハ胍サ牡胤?，所以Enterprise用低價、舊車服務(wù)客戶。同時，Enterprise也不花大錢在電視上做廣告，他大多數(shù)利用人際關(guān)係做行銷，採取草根性的行銷策略。所以，你可以看出，Enterprise在租車市場中佔有一個非常特別的定位，他們自我設(shè)限，他們不試著去服務(wù)這些商務(wù)旅行者，他們也不試著在機(jī)場提供24小時服務(wù)，他們縮小他們的目標(biāo)，他們限制他們的活動，而他們非常非常地難被模仿。Enterprise不

14、會說，別人用電腦處理訂單，我們也要有，Enterprise擁有真正的策略，而他們也做的非常成功，而其他的這些租車公司只是在營運效益上做競爭。我可以舉出非常多例子，但原則都相同。共二十七頁康柏(Compaq)的前車之鑑再舉個例子戴爾電腦?，F(xiàn)在提起戴爾（Dell）是個尖銳的話題，因為康柏(Compaq)才剛經(jīng)歷了一場大災(zāi)難。戴爾有他的策略、也有設(shè)限、並充分將策略運用在他們的經(jīng)營方式。戴爾的案例是一個很強有力的例子，他們在市場動向上，充分掌握了優(yōu)勢。在個人電腦早期的年代，消費者其實需要很多技術(shù)支援，他們也需要許多銷售上的協(xié)助；而現(xiàn)在這些支援、需求都不再那麼重要，因此時勢創(chuàng)造了戴爾，他們直接透過網(wǎng)際網(wǎng)

15、路下單，向大公司爭取生意，成功地開創(chuàng)了電腦直銷市場?？蛋兀鋵嵰苍羞^很清楚的策略；但是後來他們看到戴爾的成功，於是也跟著加入了直銷市場，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己原有的組織使他們做不到戴爾的成功，同時又得罪了原來的經(jīng)銷商，真是賠了夫人又折兵。至於另一家電腦公司迪吉多，他們試圖要提供所有的服務(wù)，結(jié)果也是失敗，這是策略上的失敗。您或許會辯稱：他們的失敗源於營運整合問題；但是，這都是細(xì)節(jié)上的問題，真正的大問題是：他們沒有特色，相較於IBM，根本無法立足於市場；反之，IBM在整合上都較有組織、有效率。這樣的例子，每天都在發(fā)生；而且很諷刺地，常常都發(fā)生在大企業(yè)身上，因為大企業(yè)浸淫於成功之中，自以為資質(zhì)都優(yōu)於其他人；

16、從沒想過策略優(yōu)勢才是為自己帶來成功的主因。共二十七頁如何(rh)取捨？取捨，即是決定你所不要做的事：什麼是你不想做的事？：你的獨特定位在哪裡？策略，就是對你所想達(dá)成的目標(biāo)設(shè)定限制。你的直覺會告訴你：設(shè)限意味著無法快速成長、意味著潛能降低。然而，我們卻不斷的發(fā)覺，這並非事實。設(shè)限，是為了讓你的企業(yè)得以壯大；當(dāng)你設(shè)限之後，才有真正的優(yōu)勢、主控權(quán)、國內(nèi)外市場等等(dn dn)。有設(shè)限才有成長，這是很反諷的法則。典型的失敗例子皆源於公司認(rèn)為，成長就必須放寬限制。共二十七頁整合(zhn h)（Fit）的概念接下來，要和大家談到整合（Fit）的概念。所謂整合，即是策略，不只是一連串的活動；真正的策略是一連

17、串的互動式活動。最近我們甚至將競爭優(yōu)勢視為成功的關(guān)鍵，或核心競爭力。我們認(rèn)為這是非常(fichng)稀少，甚至在一個組織內(nèi)，只能有非常(fichng)有限的優(yōu)勢；而事實上，如果你只看到少部分的優(yōu)勢，你幾乎是很快就會被模仿的；相對的，你應(yīng)該要靠整合價值鏈來衍生這樣的優(yōu)勢。如此一來，建立價值鏈的特色，將使得模仿變得非常(fichng)困難，競爭者不僅得模仿一個特色，而是模仿整個價值鏈的特色。共二十七頁價值鏈的整合(zhn h)第一種是一致性，如果你定位在價格競爭，你得確定低成本政策貫徹於你企業(yè)的整體，而非只有在製造生產(chǎn)的部分；服務(wù)、行銷，任何政策都必須符合低成本的原則，因為成本是積少成多，這是最基

18、本(jbn)的。第二、三種是互補及調(diào)整，這二項觀念有關(guān)於活動之間的同步互動與支援補給，什麼是整合？整合，就是你所設(shè)計的一連串活動都能夠相互支援。為何整合如此重要？第一、整合會帶來競爭優(yōu)勢；第二、整合也會增加模仿的困難度。共二十七頁營運競爭vs.策略(cl)競爭營運競爭與策略競爭都是很重要的；然而一家公司(n s)所有的人力資源都投入在營運之中。營運競爭是非常安全的，你可以評估生產(chǎn)流程的改進(jìn)、監(jiān)控營運水準(zhǔn)，大家都曉得該如何做，大家也都知道如何觀察對手等等。相對的，策略競爭，你必須要考慮到定位問題，你要曉得：你在和誰競爭？如果你真的有策略的話，那麼答案是：沒有任何競爭者！因為你在同業(yè)中是獨一無二，

19、這樣的競爭是很難被評估、也很難說服組織的其他人，因為大家都怕漏做了什麼！行銷人員在面對顧客時，就很怕說：對不起，我們沒有這樣的產(chǎn)品（服務(wù)）！這就是很典型的例子。組織經(jīng)營的愈久，愈理所當(dāng)然地認(rèn)為應(yīng)該提供多種服務(wù)，由此可見這樣的想法如何侵蝕著你的策略！如此一來你的定位就會愈來愈模糊。對組織而言，策略是相當(dāng)困難的，例如你召開一個會議討論競爭者的新發(fā)展，你很難避免模仿別人的策略。再深入探討，我們發(fā)現(xiàn)組織與策略幾乎是相衝突的，共二十七頁因此(ync)貫徹策略的唯一辦法就是要有非常強的領(lǐng)導(dǎo)。營運競爭vs.策略(cl)競爭共二十七頁資訊系統(tǒng)的重要(zhngyo)我們再來談?wù)勝Y訊系統(tǒng)，為何資訊系統(tǒng)如此重要(zhngyo)？因為資訊系統(tǒng)貫穿了所有價值鏈上的活動；資訊系統(tǒng)提供了所以活動改善效益的機(jī)會，因此資訊系統(tǒng)滲透到價值鏈的每個角落。應(yīng)