新型組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)管理方案

1、新型組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)管理方案組織結(jié)構(gòu)的定義組織結(jié)構(gòu)（organizational structure）使之對(duì)于工作如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。組織結(jié)構(gòu)的要素工作專門化（work specialization）:或者說勞動(dòng)分工，組織中的工作任務(wù)被劃分成單獨(dú)工作單元的程度，個(gè)人專門從事工作的一部分，而不是工作全部。部門化（departmentalization）：通過工作專門化將工作分解成各個(gè)部分之后，就需要對(duì)它們進(jìn)行組合以使相同的任務(wù)可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。對(duì)工作單元進(jìn)行合并的基礎(chǔ)叫部門化。合并組合的一個(gè)通常辦法是根據(jù)職能來進(jìn)行。命令鏈（chain of command）：是一種從組織高層貫穿到最基層的不間

2、斷的職權(quán)線路，有問題去找誰，我對(duì)誰負(fù)責(zé)？控制跨度（span of control）：決定了一個(gè)組織設(shè)置的層級(jí)和配備的管理者的人數(shù)。集權(quán)與分權(quán)（centralization and decentralization ）：上下級(jí)的權(quán)限正規(guī)化（formalizaiton）：組織內(nèi)部實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。組織結(jié)構(gòu)的類型簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)（simple structure）：部門化程度低，控制跨度寬，權(quán)力集中在一人手中，正規(guī)化程度低。官僚結(jié)構(gòu)（bureaucracy）：工作專門化，非常正規(guī)的規(guī)章制度，部門化，控制跨度窄，通過命令鏈進(jìn)行決策和運(yùn)轉(zhuǎn)。矩陣結(jié)構(gòu)（matrix structure ）：職能部門化和產(chǎn)品部門化。

3、職能部門化的優(yōu)勢(shì)是把不同專業(yè)人員組織在一起，從而最大限度的降低了所需人員數(shù)目，在生產(chǎn)不同產(chǎn)品時(shí)可以做到資源集中于共享，其缺點(diǎn)是需要協(xié)調(diào)不同專業(yè)人員之間的工作任務(wù)。產(chǎn)品部門化有利于專業(yè)人員的協(xié)調(diào)，但會(huì)導(dǎo)致重復(fù)。突破了統(tǒng)一的指揮框架，員工有兩個(gè)上司職能部門經(jīng)理和產(chǎn)品線經(jīng)理。例如在一所大學(xué)中，院系是職能部門，碩士培養(yǎng)項(xiàng)目就是產(chǎn)品部門，一個(gè)教授要受到院系主任和碩士培養(yǎng)項(xiàng)目主任的雙重領(lǐng)導(dǎo)。內(nèi)部市場(chǎng)（internal market）新型組織設(shè)計(jì)方案團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)（team structure）：打破部門界限，把決策權(quán)下放到團(tuán)隊(duì)。要求員工既是通才又是專才。虛擬組織（virtual structure）：電影制片業(yè)

4、，對(duì)政府的啟示是外包無邊界組織（boundaryless organization）：通用電氣公司總裁杰克 韋爾奇創(chuàng)造的。削減命令鏈，擁有無限的控制跨度，取消各職能部門，取而代之的是授權(quán)的工作團(tuán)隊(duì)。由于這種結(jié)構(gòu)密切依賴于信息技術(shù)，故又稱T型組織。能使無邊界組織運(yùn)行的一個(gè)共同的技術(shù)原因是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化，這類工具使人們可以超越組織的內(nèi)外邊界進(jìn)行溝通與交流。女性化組織（feminine organization）：強(qiáng)調(diào)關(guān)心、友愛，而不是效率、等級(jí)等。組織結(jié)構(gòu)的兩種模型機(jī)械模型（mechanistic model）：廣泛的部門化、高度的正規(guī)化、有限的信息網(wǎng)絡(luò)（主要是自上而下的溝通）和基層員工幾乎不參與決

5、策。有機(jī)模型（organic model）：更像無邊界組織，結(jié)構(gòu)扁平化，更多運(yùn)用跨等級(jí)、交叉職能的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作，組織正規(guī)化程度較低，擁有全面完整的信息網(wǎng)絡(luò)（不僅有自上而下的溝通，換使用水平溝通以及自下而上的溝通），員工高度參與決策。組織結(jié)構(gòu)存在差異的原因？戰(zhàn)略（strategy）組織規(guī)模（ organizational size）：組織規(guī)模大小與權(quán)力集中程度的關(guān)系技術(shù)（technology）：常規(guī)型技術(shù)與集權(quán)化呈正相關(guān)。環(huán)境（environment）：蘇聯(lián)東歐劇變對(duì)美國(guó)軍隊(duì)組織的影響；同質(zhì)性和集中性強(qiáng)的環(huán)境：煙草業(yè)種經(jīng)營(yíng)商較少，煙草公司對(duì)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)程度的關(guān)注；異質(zhì)性和分散性強(qiáng)的環(huán)境：網(wǎng)絡(luò)公司、

6、咨詢公司等. .奉行不同的組織戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略（innovation strategy）：追求創(chuàng)新成本最小化戰(zhàn)略：實(shí)行嚴(yán)格的成本控制，例如日用品銷售公司（cost-minimization strategy）模仿戰(zhàn)略（imitation strategy）：追求風(fēng)險(xiǎn)最小化和利潤(rùn)最大化組織文化組織文化的含義組織文化的類型組織文化的性質(zhì)組織文化的作用組織文化與民族文化組織文化的創(chuàng)造與維系員工如何學(xué)習(xí)組織文化組織文化的含義組織文化（organizational culture）組織文化在行為上的體現(xiàn)是成員做事的方式，在思想和心理上的體現(xiàn)是員工的信念、價(jià)值觀以及整個(gè)組織中人們待人接物的態(tài)度，在制度上的體現(xiàn)

7、是效績(jī)考評(píng)制、薪酬制所包含的評(píng)價(jià)體系。它使組織獨(dú)具特色，從而區(qū)別于其他組織。組織文化代表成員的一種共同認(rèn)識(shí)。組織文化的體現(xiàn)1員工信念2制度3行為組織文化的性質(zhì) 組織文化試圖測(cè)量員工如何看待自己的組織；工作滿意度試圖測(cè)量員工對(duì)工作環(huán)境的情感反應(yīng)。組織文化是描述性的，而工作滿意度是評(píng)價(jià)性的。（organizational culture is descriptive; job satisfaction is evaluative）組織文化的復(fù)雜性主文化與亞文化（dominant culture vs. subculture）強(qiáng)文化與弱文化（strong vs. culture）文化與正規(guī)化（cul

8、ture vs. formalization）組織文化與民族文化（organizational culture vs. national culture）組織文化的類型（一）強(qiáng)人文化：存在與風(fēng)險(xiǎn)高、反饋快的企業(yè)，如廣告公司、電影公司、風(fēng)險(xiǎn)投資公司。努力工作-盡情享樂型文化：存在于富有生機(jī)、運(yùn)轉(zhuǎn)活躍的銷售組織，如計(jì)算機(jī)公司、房地產(chǎn)公司等。賭博文化：風(fēng)險(xiǎn)大、反饋慢的組織。如煤礦、冶金公司等。過程文化：存在與風(fēng)險(xiǎn)低、信息反饋慢的組織，存在于政府、制藥業(yè)、銀行等。組織文化的類型（二）學(xué)院型（academy）：崇尚連續(xù)服務(wù)，專業(yè)知識(shí)等。俱樂部型（club）：資歷、年齡和經(jīng)驗(yàn)，他獎(jiǎng)勵(lì)忠、負(fù)責(zé)和稱職的人。如

9、公用事業(yè)單位和軍隊(duì)組織。棒球隊(duì)型（baseball team）：崇尚競(jìng)爭(zhēng)、按工作效績(jī)確定報(bào)酬，挑戰(zhàn)性高，風(fēng)險(xiǎn)大，流動(dòng)性大。如廣告公司、咨詢公司、律師和會(huì)計(jì)事務(wù)所等。堡壘型（fortress）：生存為第一要?jiǎng)?wù)，如旅游公司、出版社等。組織文化的類型（三）權(quán)力文化：角色文化：官僚結(jié)構(gòu)任務(wù)文化：矩陣組織就是體現(xiàn)任務(wù)文化的結(jié)構(gòu)形式。人的文化：以個(gè)人為中心組織文化的類型（三） 美國(guó)式組織文化：注重能力，尊重知識(shí)；強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度；崇尚競(jìng)爭(zhēng)日本式組織文化：民族精神，家族主義；整體主義；職業(yè)道德歐洲式組織文化：傳統(tǒng)與現(xiàn)代的結(jié)合；職業(yè)道德；關(guān)心公共事務(wù)中國(guó)式組織文化：?jiǎn)挝换∠颍浑[蔽的傳統(tǒng)主義；分配公平等組織文化的

10、作用（一）具有消極作用的組織文化變革的障礙（barrier to change）多樣化的障礙（ barrier to diversity ）兼并與收購(gòu)的障礙（ barrier to merging and acquisitions ）組織文化的作用（二）具有積極作用的組織文化導(dǎo)向作用凝聚作用規(guī)范作用激勵(lì)作用效率作用組織文化的創(chuàng)造與維系創(chuàng)造組織文化：組織的創(chuàng)造者保持組織文化1甄選過程（selection）2高層管理人員（top management）3社會(huì)化（socialization）（1）原有狀態(tài)階段（prearrival stage）（2）碰撞階段（encounter stage）（3）調(diào)

11、整階段（metamorphosis stage） 新員工的社會(huì)化方案正規(guī)化與非正規(guī)化（formal vs. informal）個(gè)人與集體（individual vs. collective）固定與可變（fixed vs. variable）有序性與隨意性（serial vs. random）授權(quán)式與收權(quán)式（investiture vs. divestiture）員工如何學(xué)習(xí)組織文化故事（stories）：創(chuàng)業(yè)者的故事儀式（rituals）：大學(xué)老師追求終身教授物質(zhì)象征（material symbols）：獨(dú)立辦公室和開放辦公室語言（language）：屬于組織獨(dú)有的專業(yè)化術(shù)語組織變革組織變革的

12、層面變革的阻力組織變革的模式組織變革的方法創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織組織變革的動(dòng)力外部動(dòng)力世界政治環(huán)境的變化（如蘇東劇變對(duì)美國(guó)軍隊(duì)組織的影響）技術(shù)（如網(wǎng)絡(luò)對(duì)傳統(tǒng)官僚組織的影響）經(jīng)濟(jì)全球化（如中國(guó)加入WTO對(duì)中國(guó)行政組織和企業(yè)組織的影響）文化沖突（如跨國(guó)公司中的跨文化管理）內(nèi)部動(dòng)力組織自身的新陳代謝組織成員對(duì)變革的渴望組織領(lǐng)導(dǎo)者變革的期望變革的阻力（一）個(gè)體阻力（individual resistance）習(xí)慣安全：裁員，下崗經(jīng)濟(jì)因素：報(bào)酬降低對(duì)未知的恐懼：例如對(duì)技術(shù)變革的恐懼選擇性信息加工：只聽自己想聽的信息，忽視挑戰(zhàn)性信息。變革的阻力（二）組織阻力（organizational resistance）結(jié)

13、構(gòu)惰性：有限的變革點(diǎn)：只改變局部，導(dǎo)致局部的失望群體惰性：對(duì)專業(yè)知識(shí)的威脅對(duì)已有的權(quán)力關(guān)系的威脅對(duì)已有的資源分配的威脅組織變革的模式組織變革的系統(tǒng)模式：結(jié)構(gòu)、任務(wù)、技術(shù)、人力、設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略。組織變革的過程模式： （1）解凍、變革與再凍結(jié)；（2）診斷、執(zhí)行與評(píng)估。組織變革的成長(zhǎng)模式：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段、精細(xì)化階段組織變革的綜合模式：兩類問題與十個(gè)等級(jí)（組織結(jié)構(gòu)和管理性質(zhì)的問題，既具有邏輯和物理性質(zhì)的問題；行為領(lǐng)域的問題，既具有情感性質(zhì)、隱蔽性的問題，變革由組織結(jié)構(gòu)、政策變革逐步過渡到個(gè)人行為和群體行為的變革）組織變革的層面結(jié)構(gòu)變革（changing structure）技術(shù)變革（ c

14、hanging technology）物理環(huán)境變革（ changing the physical setting）人員變革（ changing people）組織變革的方法以人和文化為重點(diǎn)的方法管理者提出比現(xiàn)狀更好的計(jì)劃和方案：針對(duì)員工不滿現(xiàn)狀取消對(duì)舊有態(tài)度的支持并輸入新價(jià)值：使現(xiàn)狀予以解決用新的計(jì)劃培訓(xùn)員工以學(xué)習(xí)新的模式：改變行為和態(tài)度使新的價(jià)值、行為和態(tài)度能成為常規(guī)：固定新的價(jià)值觀以任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)的方法工作設(shè)計(jì)、社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)、全面質(zhì)量管理、工作生活的質(zhì)量（QWL）以結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略為重點(diǎn)的方法調(diào)整組織機(jī)構(gòu)、更換領(lǐng)導(dǎo)成員、改變機(jī)構(gòu)職能、更新規(guī)章制度、重造運(yùn)作機(jī)制創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織定義：學(xué)習(xí)型組織（learning organization）是一個(gè)不斷發(fā)展其適應(yīng)與變革能力的組織。單環(huán)學(xué)習(xí)（single-loop learning）與雙環(huán)學(xué)習(xí)（double-loop learning） 為什么要?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織？分工：基于專業(yè)化的分工制造了“壁壘”，從而把一個(gè)組織分割成各自為政而且常常相互沖突的領(lǐng)域。競(jìng)爭(zhēng)：過分強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)而削弱了合作。反應(yīng)性：反應(yīng)性使管理