激勵理論與實務ppt課件

1、心思學派之 鼓勵實際 .引子美國哈佛大學的詹姆士(W.James)教授在對員工的鼓勵的研討中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅僅能讓員工發(fā)揚20%30%的才干，假設遭到充分鼓勵，員工的才干可以發(fā)揚80%90%，兩種情況之間60%的差距就是有效鼓勵的效果.一、鼓勵和鼓勵要素 任何機構(gòu)的主管人員的根本義務就是促使部屬努力任務去實現(xiàn)組織的義務和目的。顯然，為了把人們的活動引到所要求的方向，就需求主管人員盡量了解：什么東西導致人們?nèi)蝿?，什么東西鼓勵他們?nèi)蝿铡！耙磺袃?nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動機等都構(gòu)成了對人的鼓勵。它是人類活動的一種內(nèi)心形狀。Berelson).在研討鼓勵問題和制定鼓勵制度時，至少要思索五

2、個方面的內(nèi)容：1鼓勵對象的行為是由什么激發(fā)并賦予活力的?2行為是怎樣被引向一定方向的? 3行為是如何控制的?4行為是如何堅持和繼續(xù)的?5一旦行為偏離指定方向又是如何歸化的?.鼓勵的定義：經(jīng)過設計適當?shù)莫剟罘绞胶腿蝿窄h(huán)境，以一定的行為規(guī)范，借助信息溝通，來激發(fā)引導，堅持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及成員個人目的的系統(tǒng)活動。.鼓勵過程 積極態(tài)度 蒙受波折 消極態(tài)度 激奮心境 行為 到達目的 撤離 期望值 鼓勵 效價 取代 補償 抑制 退化 未滿足 攻擊 的需求 絕望新的需求.和動機實際比較：動機實際是羅賓斯教授在講解員工鼓勵時用的詞匯動機是指個體希望經(jīng)過高程度的努力而實現(xiàn)組織目的的愿望，

3、其前提是這種努力可以滿足個體的某些需求.動機過程未滿足的需求緊張驅(qū)動力尋求行為需求獲得滿足緊張解除.鼓勵的內(nèi)因與外因B=fP，EP人本身的特征E環(huán)境.庫爾特.盧因Kurt Lewin)的力場實際 生 遏制力 產(chǎn) 性 疲勞 群體任務準那么 無效管理 工 作 總 任務喜好 有效管理 報酬 量 驅(qū)動力 整個消費時期 .需求層次論：馬斯洛Abraham Maslow 1908-1970). 自我 實現(xiàn) 需求 尊重需求 歸屬或成認的需求 保證或平安的需求 生理需求.需求的多樣性、差別性與可變性 低層次的需求至少得到滿足后，追求高一層次需求的滿足才能夠成為行為的驅(qū)動力進一步的研討闡明，隨著主管人員在一個組

4、織里逐級提升，他們的生理和平安需求，在重要程度上有逐漸減少的傾向，而他們的歸屬、尊重和自我實現(xiàn)等需求那么有加強的趨勢。.需求的多樣性、差別性與可變性 5 4 3 4 5 4 3 3 5 2 2 2 1 1 1 2 1 1 3 2 4 3 5 4 5 .不同的成就需求導致不同的鼓勵效應：橫向成就感：強調(diào)與他人的對比。這種人的鼓勵應該是滿足其虛榮心縱向成就感：強調(diào)動態(tài)的生長。這種人的鼓勵應給予有方案的提升自我成就感：強調(diào)自我的主宰力。這種人不具有職業(yè)經(jīng)理人定位，應讓其及早分開.弗雷德里克.赫茨伯格Frederick Herzberg) 雙要素實際1959.稱心不稱心觀的對比傳統(tǒng)觀念稱心不稱心赫茨伯

5、格觀念保健要素沒有不稱心不稱心鼓勵要素稱心沒有稱心. 保健因素 激勵因素企業(yè)的政策與行政管理監(jiān)督與上級的關(guān)系與同事的關(guān)系與下級的關(guān)系工資工作安全個人生活工作條件地位工作上的成就感受到重視提升工作本身的性質(zhì)個人發(fā)展的可能性責任.道格拉斯.麥格雷戈Douglas Mcgregor): 1957.代表作：，1960X實際Y實際.X實際人性本惡，好逸惡勞的，盡能夠逃避任務職責僅有獎賞是不夠的，必需進展強迫、監(jiān)視、指揮、懲罰才干促使他們完成任務普通人均胸無大志，不喜歡具有“壓迫感的發(fā)明性的困難任務。.Y實際人通常具有挑戰(zhàn)生活的勇氣，他們對任務的喜歡和憎恨決議于任務本身對他們而言是滿足還是懲罰正常情況下，

6、人們都情愿承當責任人們通常熱衷于發(fā)揚才干和發(fā)明性.喬伊洛爾施Joy Rorsch和約翰莫爾斯Hohn Morse超Y實際. 對象性質(zhì)理 論任務易測定的工廠任務不易測定的研究所X理論效率高（亞克龍工廠）效率低（卡美研究所）Y理論效率低（哈特福工廠）效率高（史托克頓研究所）.超Y實際結(jié)論不同的人要求的管理方式不同情愿用正規(guī)化組織和規(guī)章條例要求本人，不愿參與決策承當責任，這種人適宜X實際有些人更歡迎有發(fā)揚本人才干的時機，這種人希望用Y實際管理任務性質(zhì)、員工素質(zhì)也會影響到管理實際的選擇.期望實際：弗魯姆(Victor Vroom).期望實際以為：只需當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個

7、才會采取這一特定行為 人們從事任何任務的鼓勵將取決于經(jīng)過其努力后獲得的成果的價值，乘以經(jīng)過其努力后將在本質(zhì)上有助于達成目的的信心. M鼓勵力=V效價 E期望率M：表示個人對某項活動的積極性程度，希望到達目的的愿望程度V：活動的結(jié)果對個人的價值大小E：個人對目的實現(xiàn)能夠性的概率判別. 鼓勵力討論幾種情形： V 大，E 大，那么M 大 V 大，E 小，那么M ？ V 小，E 大，那么M ？ V 小，E 小，那么M 小個人努力組織目的個人目的個人需求滿足期望值效價.與期望實際相比較目的設置實際詳細的目的將會導致高績效，困難的目的一旦被人們所接受，將會比容易目的產(chǎn)生更高的績效自我效能感是指個體對于本人

8、能否完成義務的信心.目的公開化：個體為內(nèi)控類型自我設置的目的詳細的困難的目的承諾實現(xiàn)目的被個體接受參與目的設置自我效能感動機民族文化更高的績效程度及目的的實現(xiàn)在過程中自發(fā)反響.任務設計任務擴展化：任務范圍擴展任務豐富化：任務深度任務特征模型：提出5種任務特點，分析它們之間的聯(lián)絡，以及對員工消費率、積極性和稱心感的影響.技藝多樣性義務完好性義務重要性任務自主性反響中心任務維度關(guān)鍵心思形狀體驗到任務的意義體驗到對任務結(jié)果的責任對于任務活動實踐結(jié)果的了解個人與任務結(jié)果高內(nèi)部任務動機高質(zhì)量的任務績效對任務的的高稱心感低缺勤率和流動率員工增長需求強度.任務設計的指點原那么建議活動合并義務構(gòu)成自然任務單元

9、建立客戶關(guān)系縱向拓展任務開通反響渠道中心任務維度技藝多樣性義務完好性義務重要性任務自主性反響.公平實際：亞當斯J.S.Adams，1976).在任何機構(gòu)中，個人所關(guān)注的不僅僅是本人所得到的絕對報酬，而是與他人相比較、與過去比較所獲得的相對報酬，公平的覺得是從比較中得到的.公平實際：Qp / Ip = QX / IX其中： Qp：本人對報酬的覺得 Ip：本人對他人所獲報酬的覺得 QX：本人對所投入量的覺得 IX：本人對他人所投入量的覺得.覺察到的比率比較 員工的評價 所得A 所得B 付出A 付出B 公 平 過去所得A 如今所得A 過去付出A 如今付出A 不公平 所得A 所得B 付出A 付出B 不

10、公平.討論 ：1.中國人能否在傳統(tǒng)上有“紅眼??？2.很多企業(yè)采取“發(fā)紅包式的嚴密工資制，他贊不贊成？.不公平形狀中員工幾種能夠的行為反響：1.設法添加本人的收入.“要加我們都加,“要有我們都得有.2.設法添加他人的投入.“能者多勞,“誰拿的多誰去做.3.設法降低本人的投入.“對不起,給多少錢干多少活.4.設法降低他人的收入.“要沒有大家都沒有5.只與本人過去收入低的時候比.6.與比本人收入更低的人比.公平管理的關(guān)鍵： 程序公平 時機公平 過程公平 結(jié)果公平 消除“紅眼病：按共識的規(guī)那么憑才干去競爭有限的稀缺的時機，構(gòu)成才干競賽的格局。.David McClelland：三種需求實際成就需求權(quán)益

11、需求歸屬需求成就需求得到最多的關(guān)注。高成就需求追求的是個人成就感，而不是勝利后的光彩和獎賞，他們盼望把事情做得更完美.高成就者喜歡自我挑戰(zhàn)，但并非賭徒高成就者經(jīng)常會帶來較好的個人績效，但未必是優(yōu)秀的管理者此外，最優(yōu)秀的管理者是那些權(quán)益需求高而歸屬需求低的人.強化實際：斯金納(B.F.Skinner).人的行為是對其所獲刺激的函數(shù)：SR進一步的研討：SOR。注重人的主體性O，人并非完全被動的接受刺激而天性地作出反響.正強化：獎勵那些符合組織目的的行為，以便使這些行為得到進一步穩(wěn)定、加強、繼續(xù)，從而有利于組織目的的實現(xiàn) 延續(xù)的、固定的正強化不延續(xù)、不固定的正強化.負強化：懲罰那些不符合組織目的的行

12、為，以使這些行為弱化、衰退甚至消逝，從而保證組織目的的實現(xiàn)不受干擾斯蒂芬.羅賓斯的“熱爐原那么：誰伸手，誰被燙；伸手必被燙.運用性：用強化實際分析員工的任務情況及其行為的緣由，消除任務中的困難和妨礙，在工人的參與和協(xié)助下設置詳細的目的，對任務成果迅速而又經(jīng)常地進展反響，對任務的改良用贊許和表揚來給予報酬，獲得良好的效果.波特L.W.Porter)和勞勒E.E.Lawler)的鼓勵方式 獎勵的 完成特定 覺察的 價值 義務才干 公平獎勵 內(nèi)在的獎勵 努力 達成果效 稱心 外在的獎勵 覺察的 對所需完 努力和 成義務的 獲得獎 了解程度 勵的概 率. 鼓勵要素與系統(tǒng)報酬內(nèi)部的外部的直接報酬間接報酬

13、非金錢性報酬根本工資或薪水績效獎金股票購買權(quán)加班費和假期津貼利潤分紅稱心的任務分工稱心的午餐時間配有秘書稱心的辦公設備指定的停車位有魅力的頭銜保險非任務日工資效力和額外津貼. 鼓勵要素與系統(tǒng)報酬內(nèi)部的外部的參與決策更多的責任個人生長的時機更大的任務自在和權(quán)限更有趣的任務活動的多樣化.羅賓斯的動機實際綜合P467.羅賓斯的鼓勵建議認清個體差別個性、跨文化；任務性質(zhì)；專業(yè)技藝；管理層級等等進展任務與人的匹配運用目的確保個體以為目的是可到達的個別化獎勵獎勵與績效掛鉤檢查體制能否公平不要忽視金錢的作用.某些新型的鼓勵手段：靈敏的辦公時間緊縮任務周；彈性任務時間；任務分擔；遠間隔辦公帳目公開管理.民營企業(yè)：鼓勵與約束機制.勞動知識管理資本工資股權(quán)期權(quán)紅利價值發(fā)明要素與相應的報酬方式.“金手銬的實際探求：華為集團 金手銬：員工持有的股份是不轉(zhuǎn)讓的。假設員工要退股，只能以初始出資退給公司，這對員工來說是一個很大的損失。越是高層員工，持有的股份越多，因此越不容易分開和“背叛公司。于是公司能有效地堅持公司的穩(wěn)定性和對員工的控制，提高了公司員工的長期鼓勵。.的有關(guān)內(nèi)容：第十六條：勞動、知識、企業(yè)家和資本發(fā)明了公司的全部價值。第十七條：知識資本化：我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種方式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風險的累積奉獻得到表達和補償，利用股權(quán)的