《安裝項目管理手冊》word版

1、 為幫助大家正確、全面、詳細地理解安裝項目管理手冊,引導大家認真地進行貫徹,我們特編寫了項目管理手冊大綱導讀，請根據(jù)導讀內(nèi)容加緊落實項目管理手冊的推進工作。 安裝項目管理手冊編委會 2009 年 4 月 20 日 第一部分 總則篇導讀 1.工程項目的分類 了解分公司對特大、大型、中型、小型項目的分類標準；分類標準如下： 1)特大型項目：單項合同額 5000 萬元以上的安裝工程 2)大型項目：單項合同額 2000 萬元以上的安裝工程或者主要材料由甲供（不在合同范圍內(nèi)）1000 萬及以上的項目 3)中型項目：單項合同額 1000 萬元以上的安裝工程 4)小型項目：單項合同額 1000 萬元以下的工

2、程。 2.項目管理的原則 1)法人管項目原則 2)系統(tǒng)管理原則 3)相關(guān)方滿意原則 4)持續(xù)改進原則 3.安裝項目管理模式的確定 介紹了四種模式的定義及相關(guān)的管理要求，主要要點如下： 1)四種模式：傳統(tǒng)模式及其改良模式(今后統(tǒng)稱傳統(tǒng)模式)、擴大勞務分包模式、總分包模式、聯(lián)營模式。 2)公司對項目管理模式選擇的指導思想：以自營模式為主，多種模式并存。各經(jīng)理部依據(jù)項目具體實情自行確定是否采用擴大勞務分包管理模式，不需要向分公司報審。但采用擴大勞務分包模式的合同額中的主材部分不超過超在建項目總合同額 20%。 3)擴大勞務分包模式，作為傳統(tǒng)模式的一種補充，各經(jīng)理部和項目應進一步規(guī)范項目管理，爭取創(chuàng)造

3、更大的效益。 4)總分包及聯(lián)營模式必須實行審批制度，分公司層次由分公司經(jīng)營部負責牽頭組織審批。 5)今后統(tǒng)一所有管理模式的稱呼，不得出現(xiàn)“單包”“雙包”等之類的稱呼，統(tǒng)一依據(jù) 4 種予以表述。 第二部分 組織管理篇導讀 1.項目管理的組織機構(gòu)及職責 明確了分公司、經(jīng)理部及項目各崗位人員的職責。根據(jù)具體情況，各單位可以適當調(diào)整，但務必保證每件工作都有人負責。 2.項目組織管理規(guī)定 主要對分公司項目班子的審批程序和規(guī)定進行了介紹，務必遵照執(zhí)行。主要要點如下： 1)根據(jù)工程合同簽訂普遍滯后的實際情況，要求將項目班子的申報分成兩次進行，即在經(jīng)理部擬定項目經(jīng)理人選進場前，以非正式文件報分公司備案，內(nèi)容包

4、括項目班子備案（組建）表 、項目經(jīng)理部審批表、項目經(jīng)理簡歷表，人員據(jù)實填報 2)條件具備后，以正式文件報分公司審批，正式文件上報時，項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理均需填報項目班子備案（組建）表 3)以下四類人員必須附證書復印件或填寫完整可查的證書編號：項目經(jīng)理、技術(shù)負責人、安全員、質(zhì)量員。 4)首次進入項目經(jīng)理崗位的人員，應該從后備合格安全員名單中挑選。 3.項目經(jīng)理管理辦法 1)對項目經(jīng)理進分類、規(guī)定了新型項目經(jīng)理應該具備的條件 2)對新型項目經(jīng)理資格的認定、取消、薪酬進行了說明 3)規(guī)定了新任命項目經(jīng)理的上崗流程及項目經(jīng)理的審批流程 4)對項目經(jīng)理的績效考核、培訓管理、檔案管理進行了說明 5)項目經(jīng)

5、理檔案由經(jīng)理部人力資源部門負責，主管生產(chǎn)副經(jīng)理主管。分公司人力資源部負責統(tǒng)籌、審核、督促各經(jīng)理部的檔案的建立與更新工作 6)檔案的建立與更新都在分公司夢龍辦公協(xié)作平臺之“KPI 績效管理系統(tǒng)”上完成，分公司共享檔案資源 4.安全組織管理辦法 1)安裝工程造價 2000 萬以上的項目設安全總監(jiān) 2)安全生產(chǎn)監(jiān)督管理關(guān)鍵崗位主要工作職責及人員的任職條件作了規(guī)定。 3)分公司依據(jù)對施工管理人員的專業(yè)技術(shù)水平評定，確定其所能任職安全崗位項目的規(guī)模。 4)對后備安全生產(chǎn)監(jiān)督管理人員的管理及安全生產(chǎn)監(jiān)督管理人員任職、調(diào)整、調(diào)動作了規(guī)定。 5)項目安全評價制度 6)崗位職能評價依照推行施工管理人員職業(yè)發(fā)展計

6、劃的規(guī)定執(zhí)行。 5.員工培訓管理辦法 1)分公司成立員工培訓管理委員會和培訓管理部兩級機構(gòu) 2)制定了分公司的培訓管理工作流程 3)對培訓要求作了說明 6.項目解體管理辦法 1)項目解體分類 2)項目解體管理要求 第三部分 生產(chǎn)管理篇導讀 1.圖紙會審管理辦法 1)主要流程 商務交底-內(nèi)部會審-設計交底-圖紙會審-會審紀要 2)圖紙會審的記錄要求 2.項目策劃管理規(guī)定 1)項目管理策劃實行分級審批管理 2)項目管理策劃在報分公司審批時應附有經(jīng)理部評審意見 3)所有新建項目應編制項目管理策劃； 4)策劃主要分為履約策劃、商務策劃、組織策劃 3.施工組織設計管理規(guī)定 1)項目班子組建后 45 天內(nèi)

7、項目部應編制完畢施工組織設計或施工方案并報送分公司（經(jīng)理部）項目管理部 2)實行分級審批 3)質(zhì)量計劃、安全計劃可合并在施工組織設計中編制，無需獨立編制成冊 4.項目目標責任管理辦法 1)風險抵押金標準 2)風險抵押金交納及退還 3)項目目標責任管理強調(diào)項目各項管理目標和效益目標的實現(xiàn)，項目過程預兌和最終兌現(xiàn)前必須對各項目標進行認真考核，形成明確的結(jié)論，符合要求的才予以兌現(xiàn) 4)項目與經(jīng)理部初步擬定的項目管理目標責任書須報分公司審批，相關(guān)部門及主管領(lǐng)導審核認可后方可最后簽定。分公司一周內(nèi)完成經(jīng)理部上報的待定項目管理目標責任書的審批。分公司重點監(jiān)控合同額大于或等于 1000 萬的項目 5)純上交

8、比例范圍為 5%20%，竣工兌現(xiàn)比率一般按 20%40%范圍計取。此外介紹了階段兌現(xiàn)的參考計算公式 6)階段效益獎注重過程管理評價，預期效益有保證，項目管理狀態(tài)可控制；竣工兌現(xiàn)獎注重最終效益實現(xiàn)，其他目標也有相應的考評結(jié)論 7)階段兌現(xiàn)實行審批制度 8)兌現(xiàn)所需提供的工程資料參見“業(yè)績資料管理辦法”所提列的清單。 5.項目成本分析管理規(guī)定 1)分公司（經(jīng)理部）分管生產(chǎn)的副經(jīng)理負責項目成本分析的領(lǐng)導工作 2)依據(jù)管理階段定期或不定期召開項目成本分析會。在建項目必須至少每三個月完成一次成本分析資料 3)經(jīng)理部每季度召開一次經(jīng)濟活動分析會，要求項目對成本控制管理情況進行詳細匯報，經(jīng)理部每月生產(chǎn)經(jīng)營會

9、上必須指定一個或幾個項目對成本分析資料進行講述，并且做到每年全覆蓋 4)項目應建立簽證變更臺帳，項目在做經(jīng)濟活動分析時。應分為合同內(nèi)成本及簽證部分成本分析兩部分。對合同外的變更簽證必須作動態(tài)性的調(diào)整 5)項目到經(jīng)理部或分公司進行匯報時只需提供合同外工程量/價變化的清單及策劃期毛利率表格。 6.成本分析操作辦法 1)總體思路(三期、兩線) 2)毛利潤率是指含稅金的利潤率，總包管理費計入項目成本，目標責任狀（全額承包合同）中約定純上交分公司（經(jīng)理部）的利潤不計入項目成本。 7.項目進度管理辦法 1)項目編制的進度計劃至少應包括： -施工總進度計劃 -周、月進度計劃；（必要時還需編制消項進度計劃）

10、2)項目進度管理軟件選用有 Microsoft Project、P3、夢龍、及 CAD 等四種軟件 3)項目進度拖延時，必須有相應的書面文件作支撐 4)進度計劃的覆蓋面 100% 。 8.標準（施工規(guī)范）管理辦法 1)經(jīng)理部根據(jù)分公司制定的標準規(guī)范清單，按實際需求情況配備相應的施工規(guī)范，并及時更新和發(fā)放。 9.施工技術(shù)交底管理辦法 1)施工技術(shù)交底的分類 2)管理職責 10.工程變更與簽證索賠管理辦法 1)術(shù)語 工程聯(lián)系單、工程簽證、設計變更、設計修改、索賠 2)施工簽證一般應作技術(shù)、經(jīng)濟分析，并遵守以下原則和規(guī)定：n簽證單能準確表達工程造價（工程量）的，單張金額大于 5000 元的，必須進行

11、技術(shù)、成本分析 ，并清晰界定成本和效益 n簽證單不能夠準確表達工程量（工程量）的，只表達簽證事件，經(jīng)過初步計算，單張金額大于 5000 元的，按照保守原則進行技術(shù)、成本分析 ，界定當期簽證單的成本和效益 n簽證單所表達的簽證造價（或簽證事件）所確認（估計）的金額單張低于 5000 元的，可以不進行技術(shù)、成本分析，暫按零收益界定當期效益。 11.技術(shù)核定管理辦法 1)適用范圍：特種設備施工、電力施工（10kv 及其以上）的變更、設計加施工的承包模式、機電工程的變更對相關(guān)方造成影響、相關(guān)方的變更對我方造成影響 2)使用規(guī)定：由項目專業(yè)工長填寫，并經(jīng)項目技術(shù)負責人審核，重大變更和技術(shù)核定單須報分公司

12、總工審核，核定單應填寫清楚、繪圖清晰，變更內(nèi)容要寫明變更部位、圖別、圖號、軸線位置、原設計內(nèi)容和變更后的內(nèi)容和要求等。 12.圖紙深化設計管理規(guī)定 1)深化設計范圍與要求：繪制預留預埋圖和機電綜合管線布置圖 2)深化設計圖紙?zhí)攸c：可執(zhí)行性、確保安全性、確保功能性、確保工藝美觀性 3)深化設計編制、審核及審批程序。 13.安裝項目自購材料管理一般規(guī)定 1)采購原則：大宗主材、設備等物資必須由分公司(經(jīng)理部)集中采購；累計用量 1 萬元以下的常規(guī)材料項目部可自行采購；遠離分公司（經(jīng)理部）300 公里以上的項目，主材、設備等大宗采購可由分公司（經(jīng)理部）按一定限額標準授權(quán)委托項目自行采購，分公司（經(jīng)理

13、部）進行監(jiān)督 2)材料計劃管理：計劃由專業(yè)工長提交，項目材料員初審、項目生產(chǎn)經(jīng)理審核，項目經(jīng)理審批 3)采購文件管理：合同額在 30 萬元以內(nèi)的采購合同執(zhí)行經(jīng)理部內(nèi)的采購合同評審程序，超過 30 萬元以上的采購合同需上報分公司物資部執(zhí)行分公司采購合同評審程序 4)進場材料的驗收 5)材料結(jié)算管理 14.分包材料工作管理辦法 1)人員設置；項目各分包單位都必須指定專職的材料負責人 2)分包單位采購的所有主材及影響工程質(zhì)量、安全及感觀的輔料必須由分包單位材料負責人填寫“分包材料報驗單”后及時向項目材料組進行報驗；項目采取擴大勞務分包模式的，應該在分包合同中明確約定分包采購的范圍；對于采取傳統(tǒng)模式的

14、項目，如確實出于成本原因需要將部分主材轉(zhuǎn)交給分包采購的，必須簽訂補充協(xié)議書或者重新簽訂分包合同，不得以委托的形式讓分包代購材料。 15.安裝分公司甲供物資管理辦法 1) 除賬務處理方面以外，甲供物資在質(zhì)量控制、驗收、保管、消耗等各環(huán)節(jié)視同自購物資進行管理。 16.項目監(jiān)督檢查管理規(guī)定 1)檢查的方式與形式：檢查形式分為基本固定部分資料檢查、動態(tài)性檢查、周期性檢查（月、周）；檢查模塊分為項目管理體系檢查及現(xiàn)場實物檢查 2)經(jīng)理部綜合檢查要求：對于中型以上（含中型）項目，經(jīng)理部組織的項目綜合檢查至少 1 次/月，其它項目至少 1 次/2月，遠征點酌情考慮 3)經(jīng)理部對項目進行檢查前，項目應參考附表

15、對本項目的管理情況自行自檢，并記錄備案。 17.項目綜合例會制度 1)項目綜合例會自工程開工之日起至竣工之日止，每周應至少召開一次 2)綜合例會會議內(nèi)容。強調(diào)一下每次開會必須對上次會議議定事項的落實情況進行記錄。 18.施工日志管理規(guī)定 1)管理規(guī)定：填寫要求-項目專業(yè)工長按專業(yè)必須填寫施工日志，從專業(yè)工程開始到竣工驗收時止 2)填寫內(nèi)容包含-基本內(nèi)容、工作內(nèi)容、檢驗內(nèi)容、檢查內(nèi)容、其它內(nèi)容。 19.項目質(zhì)量管理程序與制度規(guī)定 1)施工質(zhì)量管理程序：工程質(zhì)量保證程序、工序質(zhì)量保證程序、隱蔽工程驗收程序、檢驗批、分項工程、分部工程、竣工工程質(zhì)量驗收程序。 20.項目安全管理制度及主要工作 1)項

16、目安全管理主要工作：分公司編制的施工項目安全管理資料手冊 2)企業(yè)相關(guān)安全可執(zhí)行文件及管理制度。 21.項目安全管理制度及主要工作 1)成品保護對象：原材料、制成品、半成品、工序產(chǎn)品以及已完成的分部分項產(chǎn)品 2)成品保護分為三個階段：預留預埋階段、室內(nèi)安裝階段、收尾調(diào)試階段 3)成品保護制度：交接制度、獎罰制度 22.QC 活動管理辦法 1)術(shù)語：QC、QC 小組、PDCA、4M1E 2)QC 小組活動程序：課題選擇、現(xiàn)狀調(diào)查、設定目標、分析原因、制定對策、檢查效果、制定鞏固措施、總結(jié)及今后打算。 23.工程資料管理辦法 1)工程資料分為三類：竣工驗收資料、內(nèi)部管理資料、項目經(jīng)濟資料。 2)竣

17、工驗收資料管理細則：填寫做到內(nèi)容真實可靠、數(shù)字準確、字跡清晰，必須采用法定計量單位；內(nèi)部管理資料報送分公司、經(jīng)理部應采用辦公平臺發(fā)送方式，對于不能采用電子版發(fā)送的文件，進行書面報送；項目經(jīng)濟資料管理細則：項目結(jié)算完成后將所有經(jīng)濟資料移交經(jīng)營部門；對外經(jīng)濟資料的簽字、認可原則上在經(jīng)濟事實發(fā)生前進行；對業(yè)主方單張經(jīng)濟數(shù)額大于 10 萬元的簽證單、確認單，過程中須留存經(jīng)理部經(jīng)營部門備案。 24.工程照片管理辦法 1)相機的配置：經(jīng)理部、中型以上項目必須配備數(shù)碼相機，小型項目靈活處理 2)照片分類、內(nèi)容及要求：記錄照片、檢查照片、宣傳照片 3)拍攝施工記錄照片的要領(lǐng)：施工記錄照片要形成比較完善的體系，

18、要合理解決照片中的標識問題，即表現(xiàn)出具體的樓層，部位，可以用小白板標明時間、工程名稱、樓層、部位、內(nèi)容、施工單位等，拍攝進畫面。 25.投訴管理辦法 1)范圍：凡是分公司參與施工的新建、改建、擴建的各類工程，在保修期內(nèi)和建設過程中發(fā)生的工程質(zhì)量、施工現(xiàn)場管理、服務等問題的投訴，均屬規(guī)定范圍。 2)工程投訴處理實行分級處理的原則。 26.施工總結(jié)編制及報送規(guī)定 1)編制對象：分公司所有竣工或完工項目均要求編制； 2)編制及報送要求：要求以成本管理為重點和主線，突出項目管理的特點和特色。 3)較第一版相比較增加了風險管理總結(jié)要求。 27.技術(shù)總結(jié)編制及報送規(guī)定 1)編制范圍：安裝工程造價 1000

19、 萬以上的工程；采用“四新”項目；具有特殊工藝要求、有重大危險源或有特種設備安裝的項目；由于技術(shù)原因?qū)е聡乐刭|(zhì)量、安全問題的項目必須對該事件做專門的技術(shù)總結(jié) 2)編制要求：要求以技術(shù)管理為重點和主線，突出項目施工技術(shù)特點，對一些重要的施工參數(shù)、施工工藝的效果進行分析、比較、總結(jié)；遵循實事求是的原則。 3)竣工項目技術(shù)總結(jié)：對整個工程施工的技術(shù)內(nèi)容進行系統(tǒng)性的總結(jié)，在竣工或完工 3 個月內(nèi)進行上報。 28.竣工文件及竣工圖的編制方法 1)術(shù)語 ：竣工文件、竣工圖 2)竣工文件編制要求：歸檔的竣工文件應完整、準確、系統(tǒng)；文件材料圖幅原則采用 A4 紙；錄音、錄像、圖片文件須長期儲存的，應以光盤介質(zhì)

20、為主；施工圖片必須提交電子文檔打印件和光盤；永久、長期保存的文件書寫材料必須采用碳素墨水。 3)竣工圖編制要求：竣工圖應完整、準確、清晰、規(guī)范、修改到位；按里程、專業(yè)、圖號排列；涉及結(jié)構(gòu)形式、工藝、平面布置、項目等重大改變及圖面變更面積超過 35%的，應重新繪制竣工圖；竣工圖必須經(jīng)監(jiān)理工程師審核會簽確認，并在扉頁上加蓋承包商單位公章。 4)參照的是北京市的地方標準，各地根據(jù)當?shù)匾?guī)定。 29.工程業(yè)績資料管理規(guī)定 1)工程業(yè)績資料目錄：工程合同(包括總分包合同）；工程結(jié)算書（工程量清單）；竣工驗收單、或驗收證明；工程概況表及竣工照片；施工總結(jié)、技術(shù)總結(jié)等等，詳見手冊。 30.滿意度調(diào)查管理規(guī)定

21、1)范圍：為在建工程 100%調(diào)查，已完工的按照回訪計劃抽取 2)具體要求：每年 3 月 30 之前上報本年度顧客滿意度調(diào)查計劃，在 11 月 20 日前將顧客滿意度調(diào)查報告報上級部門。 31.工程回訪與維修管理規(guī)定 1)回訪工作要求：在工程保修期限內(nèi)至少要回訪一次 2)回訪工作方法：大型項目和重點工程回訪應由分公司（經(jīng)理部）經(jīng)理或其授權(quán)人帶隊，一般工程回訪應由各經(jīng)理部項目管理部門經(jīng)理牽頭組織。 第四部分 商務管理篇導讀 1.工程合同交底管理辦法 1)范圍與管理要求：適用于傳統(tǒng)模式、擴大勞務分包模式、總分包模式、聯(lián)營模式的項目部；合同交底層次一般可分為二級。 2)交底流程：對項目交底-項目班子

22、組建，了解項目合同及相關(guān)資料信息按要求舉行交底會議形成書面記錄并會簽向被交底人移交資料 對分包交底-項目交底前準備資料按要求舉行交底會議形成書面記錄，所有參與者會簽向被交底人移交交底記錄。 2.建設工程勞務分包合同 1)傳統(tǒng)模式及擴大勞務分包合同范本 2)分包模式及聯(lián)營模式合同范本 3.項目勞務分包管理辦法 1)分包管理內(nèi)容：所屬合格分包商必須具備相應的登記資料，并及時更新年審后的資料；經(jīng)理部經(jīng)營股和項目共同組織勞務招標過程；要求每年 7 月份、次年 1 月份對所屬分包商進行信用等級評價，評價結(jié)果分為四個等級；有勞務人員工資發(fā)放承諾函。 2)分包施工過程管理中應保證完整的書面記錄；應對分包的進

23、場作業(yè)人員進行考核。 4.分包工程結(jié)算管理規(guī)定 1)審核原則：符合性原則、兩級審核原則、真實性原則、及時性原則、有效性原則。 2)月進度報量審核程序：、分包單位每月規(guī)定時間報送當月進度報量，項目在五天內(nèi)審核簽署完畢報經(jīng)理部，經(jīng)理部在收到五天內(nèi)，集中審核簽署完畢。 3)合同變更及現(xiàn)場簽證按以下原則執(zhí)行：超過 5 萬元時，簽訂補充協(xié)議； 5 萬元 2 萬元，由項目簽署意見后報經(jīng)理部經(jīng)營部門審核； 2 萬元以下，由項目部簽署意見即可。 第五部分 風險及法務管理篇導讀 1.項目風險管理規(guī)定 1)風險類別：合同風險、財務與資金風險、成本風險 2)項目風險管理規(guī)定 3)項目風險點分析及其防范措施（參考風險

24、點有 24 個） 2.項目履約往來信函參考格式 1) 獨立對外的應按照此格式規(guī)范往來信函格式，隨內(nèi)部總包的，視具體情況而定 3.法律事務工作流程 1)被起訴法律事務工作流程 2)項目對外文書評審法律事務工作流程 3)合同履約管理法律事務工作流程 4)聽證法律事務工作流程 5)起訴法律事務工作流程 第六部分 獎罰制度篇導讀 1)主要介紹了安全、質(zhì)量、科技成果獎罰的相關(guān)規(guī)定 2)不清楚之處，咨詢相應的業(yè)務部門 第七部分 財務審計篇導讀 1.項目資金管理實施辦法 1)項目資金管理的基本原則：集中管理、統(tǒng)籌安排；計劃管理、以收定支。 2)項目資金管理實行“收支兩條線”的管理模式 3)項目資金管理流程：

25、項目現(xiàn)金流量測算項目資金管理策劃項目資金回收與控制項目資金使用與控制. 2.項目資金管理實施辦法附表 3.效能監(jiān)察工作程序 1)定義:效能監(jiān)察、業(yè)務流程、效能監(jiān)察點、效能監(jiān)察測試點、穿行測試法、效能監(jiān)察的對象。 2)效能監(jiān)察工作原則：全面、獨立、客觀、重點、及時、效率 3)效能監(jiān)察工作流程包括立項、組建監(jiān)察小組、監(jiān)察準備、現(xiàn)場實施、效能監(jiān)察報告、自我評價、復查與驗證等七個主要程序環(huán)節(jié)。 4.竣工結(jié)算項目效益審計管理規(guī)定 1)適用范圍：分公司竣工已結(jié)算項目的經(jīng)濟效益分析活動 2)竣工項目效益審計的主要內(nèi)容，包括工程總承包合同、項目承包測算資料、會計報表反映的收入、成本、費用和利潤、與業(yè)主的工程結(jié)算書、分包的工程結(jié)算書以及與項目效益審計事項有關(guān)的經(jīng)濟活動資料。 5.項目目標責任書考核兌現(xiàn)管理辦法 1)適用范圍：分公司所有竣工已結(jié)算工程，且實行項目目標管理和項目經(jīng)