中層管理干部才能訓(xùn)練(第3-4冊)

1、中層管理干部才能訓(xùn)練共6冊(3,4冊)1中層管理干部才能管理發(fā)展訓(xùn)練 MTP (Management Training Program)管理課程最早是由美國空軍在第二戰(zhàn)期間發(fā)展1950 年代引進日本，后經(jīng)日本產(chǎn)業(yè)界有系統(tǒng)的推廣，為目前世界最普及、最有系統(tǒng)與內(nèi)容的中階管理人員訓(xùn)練課程。目前日本產(chǎn)業(yè)界MTP參訓(xùn)人員超過100萬人次，日本經(jīng)濟快速發(fā)展，MTP功不可沒MTP管理課程在美國參訓(xùn)人員超過300萬人次，在臺灣、新加坡、香港、韓國等亞洲地區(qū)總計訓(xùn)練超過200萬人次。在中國大陸地區(qū)到目前為止總計訓(xùn)練已超過30萬人次。2MTP共分二十回合六大部份，以定型化的訓(xùn)練，從實務(wù)導(dǎo)引切入，提供一套實用完整而

2、系統(tǒng)的管理基礎(chǔ)訓(xùn)練，培養(yǎng)有理想、有抱負、能自我啟發(fā)、自我管理并且具有使命感的中堅主管，提升其管理能力，其課程特色即為采取講師與學員、學員與學員間雙向溝通的教學方式，以實務(wù)性的Case Study為題，分組演練討論并作角色扮演，以引導(dǎo)、啟發(fā)學員，增加實務(wù)經(jīng)驗，其中并穿插隨堂測驗、自我評估檢查以確實達到授課預(yù)期效果。 32 問題分析與決策 1 管理基礎(chǔ)能力展開 3 業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理 4 部屬培育與啟發(fā) 5 信賴關(guān)系的形成 6 領(lǐng)導(dǎo)與管理開展 4第3冊:業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理 5壹. 計劃的擬定與推展(一).計劃的意義計劃就是管理者在執(zhí)行任務(wù)前，依據(jù)經(jīng)營方針、工作目標、工作內(nèi)容以及對未來情況的預(yù)測所擬定的

3、執(zhí)行任務(wù)的策略與步驟。6滿足企業(yè)經(jīng)營目標標明現(xiàn)階段的工作方法 （亦即人、時間、金錢、方 法的組合）預(yù)測突發(fā)狀況未來狀況的應(yīng)變措施。一個好的計劃應(yīng)包含四要素7中階主管為能達到上司的經(jīng)營目標，須將自己部門各種工作做完整的規(guī)劃。一般人擬訂計劃時，不會忽略計劃目標與完成方式，但卻常忘記環(huán)境改變，如果不能在計劃時先考慮到未來可能會影響計劃的各種因素，并在事先模擬各種對策，要讓這個計劃失敗就非常容易了。8案例說明您是電腦資料課的課長，總經(jīng)理請您在六個月內(nèi)完成整個企業(yè)各部門資料建檔與各類報表的設(shè)計工作，您知道在您課里有二位員工可能在最近的三個內(nèi)行先后結(jié)婚，另外有一位員工的先生可能將調(diào)職國外，同時建立電腦檔案

4、后，其他各部門填寫書面資料的方式可能要改變，您必須派員向各部門解說新的填寫方式，再加上員工可能有病假，例行會議等等。面對這些可能發(fā)生狀況，您如果能事先安排暫時工作或接替人員，甚至事先編寫如何填寫書面資料的手冊，屆時就不會面臨事多人少的壓力了。 你如何處理9(二).工作計劃要有明確的目標和方針 公司和上司指示的目標和方針為何？ 目標的數(shù)據(jù)為何？ （多少數(shù)量？金額？比例？） 目標的時限為何？ （何時開始？何時完成？） 能否達成？ 如何達成？10(三).工作計劃應(yīng)以疑問的方法來考慮 為什么 ( Why ) 為什么要做？為什么在這段時間做？ 為什么需要和別人商量？ 為什么有調(diào)查的必要？ 做什么 ( W

5、hat ) 需要些什么？什么東西可供使用？ 需要那些設(shè)備？ 什么事務(wù)可能成為障礙？ 如果是什么便可以避免？ 要用什么方法比較好？11 什么地方 ( Where ) 從何處取得所需要的材料？ 在何處做得最好？ 放置何處最好？ 往何處送？ 什么時候 ( When ) 何時開始最好？何時應(yīng)當完成？ 何時為最適當時機？ 何時需要？何時可以完成？12 什么人做 ( Who ) 由誰去做最好？ 請誰合作最好？ 應(yīng)由誰決定或批準？向誰報告？ 其他另有何人與此有關(guān)？ 如何去做 ( How ) 應(yīng)如何去做才好？ 有沒有更好方法？ 應(yīng)如何進行？ 如何決定？13案例分析這是一個都市某超市的實際案例。該超市，除正式從

6、業(yè)員外，尚不計時工共計50名。賣場以商品別區(qū)分青果部鮮魚部及肉類部，各配置數(shù)名從業(yè)員負責照顧。某一天傍晚，有一位顧客要買竹筴魚切片，賣場小姐告訴他，對不起，已經(jīng)賣光了，因為我們每天都同樣的數(shù)量唉唷，還有三小時才打烊呀。太不象話了，這家店總是這樣。而且，貨架也亂七八糟的。好吧！到別家買算了顧客氣沖沖地離開。這家超市的從業(yè)員，經(jīng)常是，沒有客人的時候，就不去整理貨品，而是幾個談得來的人就站在一起聊天，有時候，甚至可以聽到大聲歡笑、勤務(wù)態(tài)度不見得有多好。14 有一天，總經(jīng)理在各店巡視途中，蒞臨該店，聽取店長的賣場狀況報告后說：到開店還有些時間。好，把有空的人集合起來，我來和他們談?wù)勎业臉?gòu)想。接到通知的

7、從業(yè)員，就趕快集合起來。于是總經(jīng)理說：從今以后，要把賣場作業(yè)，照我的話作調(diào)整。從業(yè)員不知總經(jīng)理要說什么，一瞬間全場鴉雀無聲?？偨?jīng)理配合適當氣氛開口說：各賣場一向是指定主辦人負責，以后則改由團隊負責，使責任更加明確。即授權(quán)各團隊，自己決定貨品的種類，庫存及銷售的管理。同時，要增加何種新商品都交給團隊辦理。當然，帳冊及利潤的管理都要做好。15而且，目前的超市方式賣場，改變?yōu)橐话懔闶鄯绞健Ｗ寛F隊成員，經(jīng)由收支貨款的機會，能和顧客對話，充分說明貨品的特征及利用方法。希望各賣場能團結(jié)合作，把工作做好。銷售額以提高5成為目標，同時，使賣場變成顧客喜歡的地方。各位是否把賣場管理得很好，只看貨品采購簿等相關(guān)帳

8、冊就可以一目了然，同時，顧客的反應(yīng)也會傳到我的耳朵來，這種銷售方式，領(lǐng)先其他分店，由本店先開始。效果良好時，其他分店也會照辦。聽了這一席話，從業(yè)員一面驚喜，同時又覺得不安。16總經(jīng)理發(fā)表談話后，鮮魚部的從業(yè)員集合在賣場，但，大家都不知如何做才好。主任陳青山開口說：反正這是總經(jīng)理做的決定，大家只好照辦。我要開始研究如何采購貨品，黃鶯鶯說：我兒子念高商，要他教我簿記好了，我們不能輸給別的賣場。于是大家紛紛選擇自己的主題，準備應(yīng)對改制。不久，店內(nèi)改裝完成，開始新方式的營業(yè)。因改裝后，重新開店而趕來的顧客，看到和從前不同的銷售方式有些遲疑；而從業(yè)員也擔心經(jīng)由大家商量而進貨的商品是否能順利銷售，又擔心銷

9、售額是否能照總經(jīng)理的期待提升。雖然如此，大家都非常認真工作。 17鮮魚部小組的林廣進，為了新增加的進口魚，在家先研究如何烹飪才會可口好吃，除自己料理、試吃以外，還印制傳單與簡易烹飪法，分送顧客。其他小組的成員，也都生氣蓬勃地工作，細心接待顧客，商店得到好口碑，銷售額快速成長，成為市內(nèi)頗有名氣的超市。你認為總經(jīng)理為何會成功你認為此項計劃掌握了什么重點18貳. 命令的藝術(shù)(一).分配工作的方式 部屬的能力與意愿 當我們考慮部屬的能力時，我們可以從三個 角度來考慮： 與工作直接相關(guān)的能力、經(jīng)驗 包括部屬的學歷、經(jīng)歷、技能、態(tài)度 與工作間接相關(guān)的能力與經(jīng)驗 包括部屬的適應(yīng)力、自我的抱負與期 許、發(fā)展?jié)?/p>

10、力、體能狀況 部屬其他的意愿、興趣等背景 包括部屬家庭狀況、年齡、個性、興趣19平均分配的團隊精神 在分配工作時，除了要適才適所外，另一個 重要的因素是要考慮到整個部門的團隊搭配 情形。主管希望每項分配出去的工作能圓滿 完成，所以我們常會把工作分配給能力最強 的部屬，久而久之，不免會造成有些人總是 身擔重任，有些人即一直只能做旁觀者。這 樣不但部屬之間和諧均衡的團隊精神（team work）會消失，也會剝奪掉能力較弱的部屬 接受挑戰(zhàn)與成長的機會。20(二).工作執(zhí)行的要求標準 工作的要求標準 要分析某項工作的目標與標準時，可從下面幾個 角度來考慮： 這項工作的目標是什么？ 這項工作的標準在那里

11、？ 這項工作詳細內(nèi)容與項目包括那些？ 執(zhí)行工作的人需具備那種知識、技能與態(tài)度？ 這項工作對部門或整個企業(yè)的影響是什么？ 這項工作的時效性與緊急性是什么？ 在這項工作后，是否還有任何接續(xù)性的工作？ 這項工作會在那種場合被執(zhí)行？21案例分析早上11點，林經(jīng)理從會議室出來，手中拿著一份資料，匆匆地走回辦公室。咦，張小姐，王秘書到那里去了！林經(jīng)理望著王秘書的空位子問。喔！經(jīng)理，王秘書剛才接到幼兒園的電話，說她兒子在幼兒園玩的時候受傷，她就急忙趕去了。張小姐回答。真糟糕，我這份資料要在下午上班前打好，這怎么辦呢？張小姐，我想麻煩你幫我打。經(jīng)理，這種資料我以前沒打過，可以嗎？這很簡單，這是一份報告，你只要

12、把這上面的資料打到我們那份財務(wù)分析表上，就可以了。到了下午1點，張小姐把打好的報表拿去給林經(jīng)理。22經(jīng)理，這是早上您要打的報表經(jīng)理一看，便說：張小姐，你這上面有修改過的地方，這種報表上的資料如果打錯了，是不能改的?。?，這，對不起經(jīng)理，我再打好了！，過了40分種，張小姐把重打的資料拿來給林經(jīng)理。很好，這就對了。林經(jīng)理檢查了后稱許的說。咦，張小姐，怎么只有一份呢？這種報表每次打，一定要用復(fù)印紙打三份啊！其他二份呢？，我不知道?。∧鷦偛艣]說要三份?。?，這你怎么不知道呢？不知道你也不會問嗎？，我23 你認為經(jīng)理 在交待任務(wù)時的缺點 你認為張小姐 在接受任務(wù)時的缺點24(三).下達命令命令時，最擔心的是

13、讓對方誤解了您的意思，所以下面我們提供了一些方法來幫助您明確具體的下達命令。 把任務(wù)的目標、內(nèi)容與狀況說清楚 把該項任務(wù)的目標、要求的標準、工作的項 目以及各種以前所遭遇的狀況均分別說明。 如果自己都還不清楚任務(wù)的目標與內(nèi)容，就 不要先急著下命令。如果容許部屬執(zhí)行任務(wù) 的方法上有某種程度的自決權(quán)，只要說明的 執(zhí)行的原則即可。25以書面命令配合口頭命令 如果您認為口頭命令不夠完整，可以用書面的命令再 加以補充。不過在使用書面命令時，要注意兩點： 口頭與書面命令二者必須是同一項任務(wù) 口頭與書面命令二者必須同時進行。向團體下達命令時要先分組 往往我們下命令的對象不是某一、兩位部屬，而是整 個部門，這

14、時就應(yīng)該先把任務(wù)分類，并下達屬于該組 的任務(wù)，要先說明任務(wù)達成的大目標與標準，然后再 說明細目。先使每位部屬對任務(wù)有一個整體的了解后 ，再讓他們明白自己在這個大任務(wù)中扮演的角色。26 要確認部屬的認知程度 雖然命令聽起來是一種單向的由上而下的溝 通，但事實上，命令的成敗常常維在雙向溝 通上。因此您在下達命令后，一定要請部屬 說明他所了解的任務(wù)內(nèi)容與目標等。這樣不 但可以明白您是否已明確地下達這個命令， 同時也可藉此了解部 屬執(zhí)行這項任務(wù)的意 愿有多少。27 要激發(fā)部屬執(zhí)行的意愿 部屬若有執(zhí)行任務(wù)的意愿，是由他自己心中產(chǎn)生的 ，而不是主管由外加給他的，所以執(zhí)行的意愿 不是可以強迫產(chǎn)生的。但是主管

15、卻可以用一些外在 的方法，讓部屬由心中產(chǎn)生出甘心樂意的意愿 。一般而言，您可以用的方法有： 向部屬說明任務(wù)完成后對整個企業(yè)的影響，以 及部屬本人可得到的好處與成長 向部屬說明為何選擇他來擔任這項任務(wù)，使部 屬因自尊心與榮譽感而產(chǎn)生執(zhí)行的意愿。 征求部屬對執(zhí)行這項任務(wù)的看法以及執(zhí)行方法28有個管理者正在等一通重要電話，突然訪客到來，不得不親自接待：於是吩咐今年剛進公司服務(wù)的一女職員說：有位王先生若打電話來，我人在會客室後，就匆匆離開了辦公室。一小時候，這位主管擔心電話的事，於是返回辦公室問女職員說：有沒有王先生的電話？她隨即回答：有?。∥艺f你正在會客室會客，他就說，晚一點再打來好了。於是，主管表

16、示說：我的意思是，如果王先生打電話來就接到會客室去，下次再打來一定要叫我！當這位主管會客完畢回到座位上時，那位女職員因家中有急事提早下班，另一新來的職員向他報告說：有位王先生來過電話，有留他的電話號碼案例分析29(四).命令的口氣與進行方式說到下命令，主管最常有的問題是：該用什么口氣來說。我們在下面列舉了 5 種適用于不同情況下命令的口氣，供您參考。30吩咐 使用時機：緊急狀況，或需要嚴格控制工作結(jié)果 與過程時。 使用原則：管理者承擔命令成敗的一切責任，部 屬只是奉命行事。 例句：請你照這格式打字后，立即用限時信寄 出去。請托 使用時機：一般狀況，或部屬可選擇彈性做法時 使用原則：部屬可提出自

17、己的建議或創(chuàng)意。 例句：請你參考這個例子來設(shè)計生產(chǎn)報表的格 式，好嗎？31 詢問 使用時機：為激發(fā)部屬的意愿或責任感時。 使用原則：管理者與部屬在同一立場上。 例句：我認為這樣做比較好，你認為呢？ 暗示 使用時機：用暗示的方式就可以使部屬自動完成 工作，或要啟發(fā)部屬的積極態(tài)度時。 使用原則：管理者只傳達命令的大概輪廓，而讓 部屬自動去完成任務(wù)。 例句：如果把桌子重新排列，辦公室可能寬一 點。32 征求 使用時機：當分配的工作 超出部屬的職務(wù)內(nèi)容范圍時 不能強制部屬接受時 含有危險性質(zhì)時 狀況與平常不同時 使用原則：管理者承擔命令成敗的一切責任， 如有必要，尚需要身先士卒并協(xié)助 部屬執(zhí)行任務(wù)。

18、例句：我們必須連夜趕工，有沒有人愿意擔 任這份工作？33總務(wù)李課長吩咐會議室負責人王寶說，營業(yè)經(jīng)理要于周四下午召開推銷會議，要他事前把大會室準備好。于是，王寶隨口問課長：就像平常一樣？李課長回答說：沒錯！。會議前一天黃昏，營業(yè)經(jīng)理問李課長為什么會議還沒準備好。于是，李課長便問王小寶究竟是怎么一回事。王寶看了自己的筆記本后回答說：明天上午一定能準備好，有兩個小時就夠了。李課長說：營業(yè)課將開會時間改在上午舉行。前天我不是把營業(yè)課的開會申請單送給你了嗎？王寶當天工作忙，所以還沒看。因此王寶就跟課長說：我還沒看申請單然后，他盡快召集人員，向平常一樣布置會議室。此時，營業(yè)課員過來說：我不是交代過桌子要這

19、樣排嗎！邊嘀咕著，邊又把會議桌重新排好。案例分析34參. 控制的方式(一).控制的階段流程控制不是一個行動（Action）而是一個過程（Process），因此它是一種有觀察性的管理方式。換言之，控制要經(jīng)過三個階段： 掌握事實 分析事實 實施35 掌握事實 在尚未實施控制的各種方法前，我們 應(yīng)先收集在執(zhí)行計劃時的各種相關(guān)資 料，如； 誰在執(zhí)行？ 執(zhí)行到那個階段？ 執(zhí)行的成果是什么？ 在那里執(zhí)行？36 分析事實 把相關(guān)的資料收集完整后，就要開始把資 料與計劃中的標準與要求做比較，如： 執(zhí)行的方式與結(jié)果是與原定計劃中的要 求與標準一致？ 目前造成計劃不能完成的原因在那里？ 造成這些問題的原因是不是人

20、為的？37 實施 事實分析完畢后，要根據(jù)這些資料來 想一對策，也可能是要重新限制部屬 的權(quán)責范圍，可能是要增加主管指導(dǎo) 、監(jiān)督的程度?？刂撇皇窃诔隽藛栴} 后才來檢討、實施，而是在計劃尚未 開始之前，就要預(yù)先想到各種可能會 遇到的困難，事先做出各種防范未然 的準備。因此，控制應(yīng)該是每一個工 作計劃中的一部份。38新進人員鄭百川進公司后，被分派到現(xiàn)在黃課長的單位，鄭百川即做些幫助黃課長的工作。某天，黃課長吩咐鄭百川在明天以前寫好要頒發(fā)給各相關(guān)部門用的品質(zhì)不良報告書。該報告書是，上個月才決定為每月要報告的文件之一，本月是第二次，但對鄭百川而言，是第一次獨自承擔完整的工作。黃課長認為，百川到公司已半年

21、以上，基本上的工作要領(lǐng)應(yīng)該都懂。而且，有上月份的報告書可供參考。百川聽完黃課長簡單的說明后，開始參考上月份的資料，好不容易完成，并送交黃課長。 案例分析39黃課長，翻閱報告書后，發(fā)現(xiàn)報告有出入。上個月，廠的生產(chǎn)線做了變更，作業(yè)天數(shù)應(yīng)會減少才對。黃課長告訴鄭百川有錯誤后，立即出去參加下一個會議。鄭百川手上沒有工廠生產(chǎn)線變更的資料，雖然已查核報告書，看不出何處有錯誤，因此覺得不知所措。到了下班時，黃課長尚未到座位。故只好把報告書放在黃課長桌上，疑惑不安的心情回家。當天晚上，黃課長一面抱怨著，一面重新必與報告書。 40(二).控制工具的分析 控制的方法與工具有許多，通常只 要是能用來測定工作進度，或

22、是能 用來分析工作現(xiàn)況以幫助我們決定 是否需要執(zhí)行控制的方法，我們都 可以用來當做是控制的工具。最常 用的有報告、報表、 會議、統(tǒng)計數(shù)字。 41 雖然控制的工具有許多種，但是不一 定每一種都合適，所以我們在選擇這 些工具時，可以用這些問題來幫助我 們決定那一種最合適： 這項工具是否能配合工作目標的評估？ 例如，我們的工作目標是每條生產(chǎn)線的 產(chǎn)量要增加15%，我們就應(yīng)該用生產(chǎn)效 率為控制工具而不應(yīng)用員 工的調(diào)薪標準為控制工具 42 這項工具是否會妨礙工作的進行？ 例如，為提高生產(chǎn)線產(chǎn)量，要求每位員工填寫每日 工作計劃報告，其中包括種種瑣碎的資料，結(jié)果反 而可能使員工花過多的時間在填寫報告上，產(chǎn)量

23、反 而不容易提高。 這項工具是否簡單可行，不需特別的花費？ 例如，為了要控制生產(chǎn)的品質(zhì)，已有很容易操作且 測量精確的工具，卻棄而不用，反而去買另一套復(fù) 雜的測試儀器，花錢事小，但是卻因為操作這種儀 器需要特殊的技巧與專業(yè)知識 ，同時測試的步驟太多，反而 影響到整個生產(chǎn)流程。43小故事大道理階段計劃與執(zhí)行控制1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意外地奪得了世界冠軍。當記者問他憑什么取得如此驚人的成績時，他說了這么一句話：憑智慧戰(zhàn)勝對手。當時許多人都認為這個偶然跑到前面的矮個子選手是在故弄玄虛。馬拉松賽是體力和耐力的運動，只要身體素質(zhì)好又有耐性就有望奪冠，爆發(fā)力和

24、速度都還在其次，說用智慧取勝確實有點勉強。兩年后，意大利國際馬拉松邀請賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。這一次，他又獲得了世界冠軍。記者又請他談經(jīng)驗。山田本一性情木訥，不善言談，回答的仍是上次那句話：用智慧戰(zhàn)勝對手。 44這回記者在報紙上沒再挖苦他，但對他所謂的智慧迷惑不解。10年后，這個謎終于被解開了，他在他的自傳中是這么說的：每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一個標志是銀行；第二個標志是一棵大樹；第三個標志是一座紅房子這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去，等到達第一個目標后，我又以

25、同樣的速度向第二個目標沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標輕松地跑完了。 45起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標定在40多公里外終點線上的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。在現(xiàn)實中，我們做事之所以會半途而廢，這其中的原因，往往不是因為難度較大，而是覺得成功離我們較遠，確切地說，我們不是因為失敗而放棄，而是因為倦怠而失敗。在人生的旅途中，我們稍微具有一點山田本一的智慧，一生中也許會少許多懊悔和惋惜。 46(三).控制幅度掌握企業(yè)組織的原則之一就是控制的幅度要適中，否則控制太多或控制太少時，均會產(chǎn)生弊端。因為主管的控制太少時，部屬的工作

26、效率就會降低，同時部屬在執(zhí)行任務(wù)時，也容易發(fā)生意外；控制太多時，部屬會沒有工作的士氣與意愿，形成表面作業(yè)。47 決定控制幅度之因素 工作的質(zhì)與量復(fù)雜程度 工作的基準化、專業(yè)化細分之程度 未來工作協(xié)調(diào)時所需時間的長短 部屬的能力高低 管理者本身的能力 SOP化、系統(tǒng)化的成熟程度 管理者不能授權(quán)他人之固有 工作（保留責任）的多寡 48案例分析某日歐課長走入賣場，看到售貨員小田正與客戶爭吵。他詢問內(nèi)情，原來是找錢發(fā)生了誤會?？蛻舯硎荆嘿I了30元一條的領(lǐng)帶，拿出100元鈔票，應(yīng)該找70元！小田卻說：鈔票面額明明是50元，找20元沒錯！歐課長了解了問題所在，檢查收銀機內(nèi)的現(xiàn)款，原來是客人弄錯了！經(jīng)過歐課

27、長婉言說明后，客戶面帶詫異的神色地離去，事后推敲，才了解因收取顧客鈔票時，未能將面額重述一遍收你100元，再做進款、結(jié)清帳目。每位售貨員如將收取票面金額復(fù)述一遍，就不會再有類似情況重演。49 如何避免控制太多或不足 要分辨組織內(nèi)所采用的控制方式是不是恰當，您可 先用這些問題來問問自己： 控制所需要用到的人力、資料與經(jīng)費是多少？數(shù) 據(jù)與控制后預(yù)計達到的目標是否成比例？ 控制方式對整個工作執(zhí)行有什么影響？這些影響 是否妨礙工作的進行？ 控制方式對部屬會有什么影響？這些影響會不會 造成部屬工作意愿低落或缺乏自律？ 控制是為了控制而控制嗎？是為了要控制部屬的 行為嗎？50(四).工作控制自我檢討表 【

28、管理體檢站】 談到控制，您認為自己目前的控制幅度是否太大？還是剛剛 好呢？如果您想了解自己的控制幅度應(yīng)該是多少，不妨用下 面的這個洛布德加權(quán)系統(tǒng)算算看。計算的方式是，依照目前 您所管理的部門中，各種影響控制幅度的因素來考慮，然后 在該項因素之后，圈選最適當?shù)拿鑼懀⑶夷靡粡埣垖懴赂?個描述所得的點數(shù)。舉例來說，如您的部屬從事的工作基本 上功能都一樣，那么您就可以在任務(wù)的同一性后，圈選 完全相同這一項，您所得的點數(shù)就為1?，F(xiàn)在就請 您完成這項評估吧！分數(shù)越高控制越復(fù)雜51控制幅度因素每 一 因 素 點 數(shù)功能的同一性完全相同1基本相同2近似3原來不同4基本完全不同5工作位置緊密性相聚一處1在同一

29、棟房屋2同一工廠而不同房屋3不同地點但同一地區(qū)4分散不同地區(qū)5工作的復(fù)雜性單純且反復(fù)2例行公事4稍為復(fù)雜6差異又復(fù)雜8非常差異及復(fù)雜10指揮與控制最低監(jiān)督與訓(xùn)練3有限度監(jiān)督6中度定期監(jiān)督9時常連續(xù)監(jiān)督12固定嚴密監(jiān)督15工作的需協(xié)調(diào)性與別人有最低關(guān)系2只限某一關(guān)系事項關(guān)系4中度關(guān)系易于控制6相當緊密關(guān)系8深度相互且非新增關(guān)系10規(guī)劃復(fù)雜程度最低的范圍及復(fù)雜2有限度范圍及復(fù)雜4中度范圍及復(fù)雜6只需廣泛政策指導(dǎo)并費相當精力8需費很大精力不能由政策指引1052肆. 協(xié)調(diào)的方式(一).協(xié)調(diào)的原則協(xié)調(diào)時最容易犯的毛病是為了早點獲得結(jié)論，常在不知不覺中用權(quán)力去壓制對方，或放棄己方的原則與對方妥協(xié)。其實強制

30、與妥協(xié)這二種方法，基本的出發(fā)點都是為了想要超捷徑，這二種做法都不如用整合的手法，來達到雙贏的結(jié)果。在對立或不同意見中，找出彼此都能認同的更高的價值目標。53 選擇對的協(xié)調(diào)對象 在選擇協(xié)調(diào)對象時，必須要與那些對協(xié)調(diào)的目的與結(jié)果有實 質(zhì)決定權(quán)與影響力的人。因此必須考慮對方的權(quán)限、對方的 能力、己方與對方的交情與關(guān)系 以更高層次的目標為目的 協(xié)調(diào)最大困難在彼此的本位主義，如不能跳脫個人或單位的 主張與想法，很難達到協(xié)調(diào)的目的。因此協(xié)調(diào)一定要以組織 中更高層次的想法為協(xié)調(diào)的目的。 充份溝通檢討彼此的意見 人往往在面臨對立的意見時，才會檢討自己的想法與意見。 因此在協(xié)調(diào)時，須要讓彼此均有充份表達的機會，

31、再由這些 意見中找出雙方均能認同的意見與目標。54 事先預(yù)測對方反應(yīng) 協(xié)調(diào)是一個你來我往的意見競技場，必須要先 想想自己所說的話，是否容易引起對方的誤會。要 預(yù)測自己所說的話，對方可能會用什么話來回答， 當對方提出這些意見時，我方又應(yīng)如何應(yīng)對。要預(yù) 測對方的反應(yīng)，必須先了解對方的價值觀，以及對 方邏輯推理的方式。 引用實例與數(shù)據(jù) 要使協(xié)調(diào)有具體的成果，就必須要以事實與數(shù)據(jù)來 支持協(xié)調(diào)事項的內(nèi)容，抽象的話或理論，只會使得 協(xié)調(diào)的過程更遠離事實。55 要站在共同負責的立場 會有協(xié)調(diào)是因為雙方意見不一，雙方言辭來往之間 很容易會有一方站在類似主控的立場，而另一 方也會站在對立的立場去玫擊對方。這樣一

32、來 ，就無法創(chuàng)造出更有價值的結(jié)論。在協(xié)調(diào)時，雙方 應(yīng)有共同負責的心態(tài)，在彼此協(xié)助的工作態(tài)度 中，協(xié)調(diào)出最好的結(jié)果。56(二).協(xié)調(diào)步驟的掌握 準備階段 確定協(xié)調(diào)的目標并評估此目標是否合乎組 織的目標 列出的問題點即雙方意見的差異點 收集與問題相關(guān)的事實與意見 分析協(xié)調(diào)的對象 決定與對方的那個人協(xié)調(diào) 考慮對方的權(quán)限、能力與立場 考量己方的立場以及與對方的人際關(guān)系 預(yù)測對方可能的反應(yīng)并準備對策 選擇時間和場所57 進行階段 在協(xié)調(diào)的過程中，應(yīng)注意下列進行重點： 聽取對方意見的方式 以5WIH（who,when,where,why,what,how）的方式來 提出問題。 聆聽對方的意見，避免爭論。

33、將心比心，與對方抱持著相同的感情態(tài)度，亦即所謂 的同理心。 分析對方話語中的真義。 掌握對方意見的重點。 表達己方意見的方式 具體說明己方的意見和提案要點。 在己方的提案中，加入對方意見中可采納的部分。 分析比較對方的提案，并表明己方的優(yōu)點，請求對方 的合作與協(xié)助58 結(jié)論階段 若結(jié)論的方向不對或意見不同時，應(yīng)該以下處理： 重新確認與問題相關(guān)的事實 整理歸納雙方的意見 尊重彼此的立場 說明己方的計劃和目的 請上級裁決 安排再協(xié)調(diào)的機會59(三).管理者的協(xié)調(diào)任務(wù) 內(nèi)部協(xié)調(diào) 部門內(nèi)的協(xié)調(diào)是與其他部門協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，因此內(nèi)部協(xié)調(diào) 是主管當仁不讓的工作。如果主管不能執(zhí)行協(xié)調(diào)，必須 交由部屬自行協(xié)調(diào)，那么

34、一定要做到下面二點： 主管要充份了解協(xié)調(diào)的內(nèi)容 部屬要透過主管事先認可的途徑來協(xié)調(diào) 與其他部門協(xié)調(diào) 與其他部門協(xié)調(diào)時，必須建立在互惠的基礎(chǔ)上，所 以協(xié)調(diào)時必須： 避免用強制或妥協(xié)的方式來達到目標 以組織的目標為最高原則來統(tǒng)合對立的意見 有效的協(xié)調(diào)應(yīng)建立在平常誠意互信的基礎(chǔ)上 協(xié)調(diào)的內(nèi)容必須與達成工作目標相關(guān)60 與上司協(xié)調(diào) 中階主管與上司協(xié)調(diào)時，其目的不外乎是 為了要： 確認上司所交付的命令 配合上司的想法與步驟來完成任務(wù)61A工廠內(nèi)，器材的籌備、保養(yǎng)、維修及改造等工作，皆由維修課全權(quán)負責。制造課的陳組長希望在自己工作現(xiàn)場的處理槽安裝直接管路，于是填寫改造的申請書，遞交維修課。維修課長收到申請

35、書后，命令部屬劉組長作業(yè)。劉組長隨即帶領(lǐng)蔡領(lǐng)班及技術(shù)員二人到現(xiàn)場勘察，并向蔡領(lǐng)班指示作業(yè)方式就先回去。制造課的陳組長此時因公不在；一小時后返回時，看到蔡領(lǐng)班他們的作業(yè)方式，發(fā)現(xiàn)與其想法不同，于是要求暫停作業(yè)，開始說明自己原來的構(gòu)想，同時指責蔡領(lǐng)班未能采取正確作法，照他的構(gòu)想施工。案例檢討62蔡領(lǐng)班反駁幾句，立即收拾工具，并催促部屬離去。然后向上司劉組長報告狀況：您所指示的作法，制造課陳組長并不滿意，還是另請高明吧！維修課長劉組長除將上述情形向維修課長報告外，同時命令蔡總領(lǐng)班暫時待命，另行差遣。 如果你是陳組長在施工現(xiàn)場你如何處理 如果你是蔡領(lǐng)班在施工現(xiàn)場你如何處理 如果你是劉組長在你如何處理6

36、3第4冊:部屬培育與啟發(fā) 64美國鋼鐵大王安德魯卡內(nèi)基 (Andrew Carnegie) 曾有一句名言：帶走我的員工，把工廠留下，不久之后工廠的地板就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久之后我們會有個更好的工廠 65壹. 部屬的培育與啟發(fā)(一).培育部屬的真諦培育部屬提升其工作能力，是管理者責無旁貸的責任。管理者之計劃、命令、控制、協(xié)調(diào)等功能，皆在促屬部屬能做到自主計劃，自主決定自主控制等。部屬具有推動工作的能力，并不一定就會有好的業(yè)績。但是，部屬缺乏這種能力，其工作效率必會降低劃無庸置疑的。因此，管理者首需培育部屬，使之具備與現(xiàn)行工作直接相關(guān)的知識、技能、態(tài)度。66一群員工寫給主

37、管們的信主管大人：公司文化中，有一套奇怪的用人哲學。員工像棋子一樣，擺布到各個位置上，接著就再也不聞不問了。是出人頭地或慘遭滅頂，一切好自為之，全憑個人造化。在公司里，認同這套哲學的人還大有人在，認為這是最快的方法，可以判斷新人是否勝任新工作，何況，我們都是這樣【活】過來的，他們說。 67當然，他們的理由無可反駁，這的確是最快的評估方式。但是，我們的目標是盡快判斷出某人的潛力，還是希望他能對發(fā)揮潛力、為公司效勞？如果公司的目標只是前者，那么即使忽略了員工長期的發(fā)展?jié)摿?，這套好自為之哲學仍然管用。我們?nèi)羝谕麊T工發(fā)揮最大貢獻，這套方法不免有待修正。68想想看一個新人或剛轉(zhuǎn)調(diào)新單位的同事所面臨的困境

38、受完新生訓(xùn)練后，別人便等著看他們的工作表現(xiàn)。向老同事請教是唯一的學習之道(因為他們不敢問主管，否則不是自暴其短嗎?)結(jié)果，我們自已的工作被迫中斷來應(yīng)付新人，不論他們是否因此熟悉工作內(nèi)容，您能說這是很有效率的學習方式嗎?69但即好自為之的用人哲學有太多的漏洞，為什么仍然行之有年?因為這的確是一種簡單明確的考驗方式。新人不是力爭上游就是慘遭滅頂，成功或失敗一目了然，過來人更會因為自已曾經(jīng)發(fā)揮耐力、熬過痛苦的適應(yīng)期而沾沾自喜。然而，我們懷疑主管之所以放任員工自生自滅，真正原因在于逃避責任，不論部屬適應(yīng)與否，您都可以全身而退。如果有人不幸被淘汰了(這是常有的事)，您更可以堂而皇之地表示:幸好我們發(fā)現(xiàn)的

39、早或干脆推給人事部門: 怎么老是找些不管用的家伙? 70主管若能一開始就多多參與照顧，新同事適應(yīng)環(huán)境的情況會好得多，但相對地，您必須投注時間的心力，并且扛起部份責任。您愿意這樣做嗎?我們可以利用介紹新環(huán)境的機會，消弭新人的焦慮，并塑造溫暖的工作環(huán)境，增加新人的認同感，然后輔以在職訓(xùn)練，耐心地解決他們的問題，相信這些努力，都會使新同事很快地度過適應(yīng)期，發(fā)揮工作能力。71現(xiàn)代社會是一個完全競爭的社會。同樣一個人，具有同樣的專業(yè)能力，但是起點不一樣，結(jié)局的差別就非常大。如果您打算在這個職業(yè)上有所收獲，您就必須慎重考慮您的學習。 72為什么現(xiàn)在學習很重要 ?73因為你要生存74要學會生存先要學會恐懼7

40、5許多人往往是以舊觀念或是舊思維，來認識所面對的新世界，可想而知，將會產(chǎn)生格格不入的結(jié)果而導(dǎo)致不適應(yīng)，時代應(yīng)該時時檢視自己的觀念，是否順應(yīng)時代潮流？勇于打破既有的思維不斷創(chuàng)新。過時 的觀念不但會使自己退步，也易失去機會 恐懼76計算機和現(xiàn)代通信技技術(shù)使大多數(shù)教科書變得過時，使知識的實效性變得很快?！爸R就是金錢”，而大部分的知識是可以復(fù)制。擁有某種知識的優(yōu)勢會迅速失去。所以唯一的領(lǐng)先優(yōu)勢是比別人學習得更快。學習是指不斷地更新、提升、和創(chuàng)新知識的能力。知識折舊和學習能力77美國：成功企業(yè)高層經(jīng)理人每年看30本書 中層經(jīng)理人每年看50本 中國多數(shù)老總一般每年只看3-5本 你如何?78你部屬學習的狀

41、況你知道嗎？79你拿什么來教？你要教些什么？80管理者，先要使部屬從內(nèi)心生產(chǎn)自我提升的意愿，自我啟發(fā)的自覺。唯部屬有學習意愿，才能有效吸收一切。 81難以晉升的郭君郭大源服務(wù)年資及經(jīng)驗是非常豐富的。他喜歡參加其他各種活動，所以人緣相當不錯。不過他覺得不如意，那就是他都沒有晉升的機會。在過去一年中，他曾經(jīng)有過兩次晉升主任的機會，但是事實上升主任的人，并不是他，而當主任的，兩次都是比他晚進公司服務(wù)的同事。這次，又有晉升的機會，但他覺得這次還是跟過去一樣，一定不會選到他當主任，所以，他感到非?？鄲?。于是，廖本善課長就想跟他好好地談一談這件事。82課長很親切地迎接了他。當他們兩人在檢討郭大源的人事記錄

42、時，話題提到有關(guān)活動的事?；顒訉笤炊允悄檬值氖?，于是，他無所不談。接著，廖本善課長問起了閱讀的專門雜志在內(nèi)的書籍，也問到最近實施的業(yè)務(wù)調(diào)查報告內(nèi)容情形？結(jié)果，郭大源因?qū)@些是毫不關(guān)心，一點也不知道到底是怎么回事。他的回答當然不清楚且不得要領(lǐng)。83廖本善課長對郭大源說，為要晉升，就必須有相當?shù)臏蕚?，把交代下來的工作完成雖然也很重要，但只是這樣，還不能說有資格晉升。公司的晉升條件，當然是目前最能干而且將來也有希望會更進步的員工。有興趣參加活動這也很不錯，但是，自己不求上進的話，那就永遠無法保證晉升的機會。郭大源聽了課長此話后，就自我反省了。顯然地，他過分熱中于活動，對自己那一份工作，卻沒有時

43、間支想如何改進做好。他以為升上主任以后，才去學習就可以了。84市場產(chǎn)品技術(shù)人才學習力 包袱 ？企業(yè)競爭是學習力的競爭85十倍速時代不確定的年代適應(yīng)速度反應(yīng)速度創(chuàng)新速度變革速度不是你在作什么是人家在作什么 相對的比較86知識歷練經(jīng)驗觀察思考機會成功 HOW TO GET IT ？87培育部屬的誤區(qū) 因果倒置，只憂慮沒基本起步？ 有無度之將無畏戰(zhàn)之兵？ 培育導(dǎo)向？只會批評而無培育方法培育是誰的責任 交差了事有形式而無實質(zhì) 88日新月異的科技變遷進步、日漸高齡化的人力資源、工作場所與性質(zhì)的重大變異，勢必需要一些對變化如魚得水、游刃有余的人員來應(yīng)付。這些人員究竟從何而來？他們是未經(jīng)琢磨的璞玉，靜候一旁

44、，等待有心人挖掘，還是已經(jīng)光芒盡露？所謂的干練之才到底是天生就具有能力，還是后天培養(yǎng)而成？89(二).主管人員輔助員工學習的要點 消除障礙 消除不安感松弛緊張情緒 建立有效學習的環(huán)境 喚起意愿 訴求于興趣關(guān)心及需求 訴求于經(jīng)由學習結(jié)果可獲得的利益 使與最近的經(jīng)驗及印象產(chǎn)生關(guān)連 以學習者為中心的指導(dǎo) 用語需適合學習人員的程度 考慮集中注意力的限度、一時一事 使對方了解原由，以加深理解 配合理解程度來改變學習的方法90 實際上和實踐上的指導(dǎo) 使用實例，根據(jù)事實 現(xiàn)實工作或問題的關(guān)連性，以利工作的 推動及解決 要學習者來判斷正誤，并提出建言與指導(dǎo) 活用成就感 對成功的學習加以贊賞 鼓勵自動自發(fā)地努力

45、 反復(fù)持續(xù) 反復(fù)運用及練習才可熟能生巧91類型大致上的特征激勵啟發(fā)的方法對象分類新進員工對公司及工作仍然不甚明了心里夾雜著恐懼與期待感個性正直單純要塑造出愉快的工作環(huán)境由前輩帶頭示范不斷地給他們灌輸知識年輕員工夾雜熱烈意愿與疏離感以直線的觀點來看待事物對于工作仍然似懂非懂使其擔負責任，托負任務(wù)于他要適時適地經(jīng)常責罵、贊美他讓他感受到公司所作的貢獻干練員工對于份內(nèi)的工作是有相當?shù)淖孕欧浅Ｖ匾暯?jīng)驗與直覺具有守舊的傾向刺激他的優(yōu)越感尊重他的經(jīng)驗讓他實地感覺到公司所作的現(xiàn)獻女性員工期望機會均等希望從事?lián)撠熑蔚墓ぷ鳑]有一輩子工作的打算讓他知道這項工作的重要性交辦事情不要啰哩巴嗦積積聆聽對方建議，并酌情

46、采納因材施教的啟發(fā)要覽表 92年齡分類20至29歲注重自己的生活及嗜好 猶勝于工作具有相當敏銳的感受性對事物采取二分化的觀 點讓對方體會出工作的快樂給對方分發(fā)饒有成就感的 工作有時要嚴、有時要體貼30歲至39歲認定自己是為了生活而 工作追求有價值感的工作覺得自己是公司的中堅 主力要賦于大幅度的權(quán)限要向遠大的目標挑戰(zhàn)要采用他的構(gòu)想 40歲以上認為自己是為工作而活 的容易固執(zhí)于自己的優(yōu)點 、做法非常重視自己的立場要讓他負擔業(yè)績責任要挑起對方身為領(lǐng)導(dǎo)者的 自覺要讓對方從事高層次的新 任務(wù)93血型分類A型個性踏實穩(wěn)重、不倦型尊重組織的規(guī)章及事物的原則自我克制的心甚強，個性內(nèi)向要條理清晰地指令對方工作要

47、尊守對方的自尊心要賦于遠大的的目標以交辦任務(wù)B型我行我素的獨行俠型不拘小節(jié)具有前瞻個性的行動派要以豪爽的態(tài)度與人接觸要仔細聆聽對方的原由要贊揚對方的能力O型朝著目標一路挺進講義氣及推心置腹具有強烈的主見，活力充沛尊重對方的自主性與對方剖心置腹，信賴對方讓對方自訂的目標挑戰(zhàn)94(三).具有啟發(fā)性的環(huán)境的重點 洋溢著突破現(xiàn)狀的精神 員工只要有自覺的心態(tài)，組織將提供協(xié)助 要求員工訂定生涯規(guī)劃 能隨員工素質(zhì)適當調(diào)整工作職務(wù) 單位成員有參與目標擬定的機會 有相關(guān)政策來配合 信息公開化與共享 考核標準明確，評估結(jié)果公開化 充滿信心，確信能建設(shè)未來，而比較不在 意現(xiàn)況好壞95(四).管理者對于部屬自我啟發(fā)的

48、協(xié)助方法培育人才的基本，在于自我啟發(fā)。古語提到的可將馬牽到河邊，卻難于要馬喝水，如自己沒有想到要提升的意愿的話，就無法投入于學習。自我提升的意愿與努力，才是成長的原動力。自我啟發(fā)意愿強烈的部屬，都會配合管理者的部屬培育，但缺乏意愿的人，并不一定照管理者的期待接受培育。96一.缺乏自我啟發(fā)意愿的部屬（其特征） 缺乏上進心，沒有提升能力的意愿 滿足于現(xiàn)狀。認為能維持現(xiàn)狀就好 對自己的能力過份自信 對自己的能力茫然無知 有過挫折的經(jīng)驗，卻成為退縮的態(tài)度 沒有建立生涯規(guī)劃，喪失自我改變的動力 對于在公司內(nèi)所受到的 種種不滿處境，都認為 責任在于他人 對人生與工作失望并經(jīng) 常處于低潮97二.自我啟發(fā)意愿

49、強烈的部屬（其特征） 具有豐富的創(chuàng)意及想象力的人 善與人相處、圓融、及領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，可有效執(zhí)行 團隊工作的人 能夠主動發(fā)掘問題、分析問題及解決問題的人 具獨立研究能力與精神的人 有前瞻的智慧與整體的觀念的人 不拘于自己想法與經(jīng)驗， 而積極接受他人的意見與 想法 了解人生與命運操之于自我98三.管理者的協(xié)助方法 引發(fā)廣泛的興趣與關(guān)心 指導(dǎo)讀書推薦好書 使參加某項目小組 指示賦予研究課題 派遣參加公司外講習會 獎勵并協(xié)助自主研究 讓他發(fā)表心得報告 讓他自己思考職業(yè)生涯規(guī)劃99培育部屬什么 工作態(tài)度 職務(wù)知識 工作技巧 管理能力100培訓(xùn)任務(wù)對員工的培訓(xùn)是企業(yè)的基本任務(wù)，特別是人才競爭激勵的行業(yè)。企業(yè)培

50、訓(xùn)既包括常規(guī)的、滾動的培訓(xùn)任務(wù)，也包括階段性的、應(yīng)急的培訓(xùn)任務(wù)。通常企業(yè)的培訓(xùn)可以分為以下幾個類別： 101 崗位培訓(xùn) 對每一個崗位的員工上崗之前必要培訓(xùn)， 特別 是專業(yè)性、技術(shù)性和業(yè)務(wù)性比較強的工作崗位 ，如生產(chǎn)線上的技術(shù)工人、技術(shù)開發(fā)部門的工 程師、營銷業(yè)務(wù)人員等。缺乏崗位培訓(xùn)的員工 是難以保證他們在作業(yè)過程中的行為規(guī)范和工 作效率。 技能培訓(xùn) 為提高員工的勞動績效和業(yè)務(wù)水平而對他們進 行的專項培訓(xùn)，包括一般技能和崗位技能的訓(xùn) 練，不同工種的操作技能、計算機應(yīng)用技能、 推銷技能、產(chǎn)品設(shè)計技能、設(shè)備使用技能等。102 管理培訓(xùn) 為了提升企業(yè)整體管理水平而面對基層和中層 管理人員的培訓(xùn)，一方面

51、是綜合管理素質(zhì)的培 訓(xùn)，如管理理論與知識、人際溝通與領(lǐng)導(dǎo)技巧 等，另一方面是專業(yè)職能管理能力的訓(xùn)練，如 人事管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、 營銷管理等專題培訓(xùn)。 技術(shù)培訓(xùn) 針對行業(yè)特點對員工進行新技術(shù)、新工藝、新 產(chǎn)品、新設(shè)備的技術(shù)知識培訓(xùn)。尤其是對那些 技術(shù)含量比較高的企業(yè)，更是要求員工不斷補 充、學習新的技術(shù)知識和成果，以面對不斷更 新的技術(shù)水平。103 素質(zhì)培訓(xùn) 為提升企業(yè)整體員工素質(zhì)而設(shè)計的各 類專題培訓(xùn)，如職業(yè)道德教育、政治 時事、工作精神與態(tài)度、企業(yè)文化以 及與行業(yè)相關(guān)的背景知識等。104各級培訓(xùn)機構(gòu)工作職責 序號培訓(xùn)內(nèi)容基層培訓(xùn)機構(gòu)部門培訓(xùn)職責公司培訓(xùn)職責1新員工上崗培訓(xùn)實

52、施崗位操作規(guī)范的知道培訓(xùn)實施本部門情況介紹和工作制度的指導(dǎo)培訓(xùn)負責人員基本素質(zhì)審查、培訓(xùn)資料準備、公司簡介和培訓(xùn)統(tǒng)一組織實施工作；技術(shù)部門負責安全、技術(shù)的統(tǒng)一培訓(xùn)2日常崗位工作規(guī)范培訓(xùn)實施指導(dǎo)培訓(xùn)組織、指導(dǎo)培訓(xùn)人力資源部、計財部協(xié)助支持；人力資源部監(jiān)督檢查3生產(chǎn)作業(yè)操作規(guī)范培訓(xùn)實施指導(dǎo)培訓(xùn)組織、指導(dǎo)培訓(xùn)技術(shù)部門、人力資源部協(xié)助支持；人力資源部監(jiān)督檢查4推廣新工藝、新技術(shù)、新方法的培訓(xùn)組織本單位的有關(guān)人員參加培訓(xùn)組織專人研究，實施本部門人員的技術(shù)培訓(xùn)工作技術(shù)部門、人力資源部協(xié)助支持；人力資源部監(jiān)督檢查1055生產(chǎn)安全常規(guī)培訓(xùn)及事故案例分析組織本單位的有關(guān)人員參加培訓(xùn)，同時在生產(chǎn)過程中強化安全意識

53、指定專人負責此工作，并指定組織實施有部門特點的安全培訓(xùn)安全保衛(wèi)部定期組織全公司范圍內(nèi)的安全培訓(xùn)活動，并負責培訓(xùn)資料組織工作，其它部門支持協(xié)助，并定期聯(lián)合檢查監(jiān)督6崗位資格培訓(xùn)組織人員參加，并實施條件允許范圍內(nèi)的實際操作部分提出本部門培訓(xùn)目標，組織人員參加理論培訓(xùn)，實施操作培訓(xùn)人力資源部和有關(guān)部門共同制定方案、選擇教材；并負責與當?shù)貏趧硬块T的聯(lián)系合作與資格認證、教師管理、培訓(xùn)場地等工作7職業(yè)技能培訓(xùn)和技術(shù)等級培訓(xùn)考核提出本單位的培訓(xùn)要求，承擔培訓(xùn)條件允許范圍內(nèi)的實際操作培訓(xùn)部分提出本部門培訓(xùn)目標，協(xié)助組織實施人力資源部與有關(guān)部門合作制定培訓(xùn)計劃。人力資源部負責師資、教材、培訓(xùn)場地、考核工作的落實

54、，同時負責與政府考核機構(gòu)的聯(lián)系溝通工作8員工學歷教育和文化素質(zhì)提高的培訓(xùn)負責向本部門反映員工的要求，配合實施根據(jù)員工崗位與申報學習對應(yīng)情況提出意見，并報人事部人力資源部組織或推薦員工參與社會多渠道的教育培訓(xùn)，并控制總體培訓(xùn)費用。如公司內(nèi)進行，人力資源部負責實施1069管理人員培訓(xùn)提出培訓(xùn)要求，報本部門提出本部門管理人員培訓(xùn)目標，報人事部；組織實施本部門三級管理人員的培訓(xùn)公司領(lǐng)導(dǎo)提出總體目標，人力資源部在總體目標下負責計劃、組織和具體實施。各部門協(xié)助支持并負責公司管理人員培訓(xùn)的監(jiān)督檢查；人力資源部負責對二級機構(gòu)內(nèi)管理人員培訓(xùn)的協(xié)助支持和監(jiān)督檢查10轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)提供條件允許范圍內(nèi)的支持和協(xié)助協(xié)助一級機

55、構(gòu)組織實施人力資源部組織實施，有關(guān)部門監(jiān)督檢查11電腦知識計財知識普及培訓(xùn)反映員工的培訓(xùn)要求，報本部門提出要求并協(xié)助實施人力資源部負責組織實施12技能操作競賽協(xié)助組織實施組織實施本部門的操作競賽，協(xié)助組織實施公司主辦的操作競賽公司工會、團委和各技術(shù)管理部門合作組織事實負責檢查、監(jiān)督和獎勵107只培訓(xùn)沒實際操作不久就會舊態(tài)復(fù)萌 培訓(xùn)完畢之后主管要帶頭試著作看看影響下屬一起作一起討論如何開始與動手 108姓名部門職位尊敬的經(jīng)理：通過為期 天的 培訓(xùn)，我學到了以下東西：在今后的一個月內(nèi)（自 年 月 日至 年 月 日）， 我將做以下事情以鞏固并應(yīng)用我的所學，期待您的指導(dǎo)與督促：本人簽字：姓名部門職位尊敬的經(jīng)理：通過為期 天的 培訓(xùn)，我學到了以下東西：在今后的一個月內(nèi)（自 年 月 日至 年 月 日）， 我將做以下事情以鞏固并應(yīng)用我的所學，期待您的指導(dǎo)與督促：本人簽字：學習運用確認表109貳.培育效率實務(wù)操作(一).培育員工的基本方法一.發(fā)掘部屬的成長可能性并引發(fā)動機 透過個人資料與工作態(tài)度，發(fā)現(xiàn)部屬 的優(yōu)點及才能 賦予挑戰(zhàn)性的課題及工作，讓部屬展 現(xiàn)潛能 透過直接的指導(dǎo)與接觸對談的機會， 挖掘部屬個性與才能 喚起部屬自我成長的