2022年某有限公司責任預算管理制度

1、XXX有限公司責任預算管理制度二零零六年七月目 錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc140991006 總 則 PAGEREF _Toc140991006 h 1 HYPERLINK l _Toc140991007 第一章 釋 義 PAGEREF _Toc140991007 h 1 HYPERLINK l _Toc140991008 一、經(jīng)濟責任制定義 PAGEREF _Toc140991008 h 1 HYPERLINK l _Toc140991009 二、功能及內容 PAGEREF _Toc140991009 h 1 HYPERLINK l _Toc140991

2、010 三、支持性管理要素 PAGEREF _Toc140991010 h 2 HYPERLINK l _Toc140991011 第二章 責任中心 PAGEREF _Toc140991011 h 4 HYPERLINK l _Toc140991012 一、責任中心劃分標準 PAGEREF _Toc140991012 h 4 HYPERLINK l _Toc140991013 二、責任中心分布及責任中心編碼 PAGEREF _Toc140991013 h 7 HYPERLINK l _Toc140991014 第三章 責任中心的考核 PAGEREF _Toc140991014 h 11 HYP

3、ERLINK l _Toc140991015 一、一般性說明 PAGEREF _Toc140991015 h 11 HYPERLINK l _Toc140991016 二、考核依據(jù) PAGEREF _Toc140991016 h 11 HYPERLINK l _Toc140991017 三、考核方法 PAGEREF _Toc140991017 h 12 HYPERLINK l _Toc140991018 第四章 預算管理制度 PAGEREF _Toc140991018 h 13 HYPERLINK l _Toc140991019 一、概述 PAGEREF _Toc140991019 h 13

4、HYPERLINK l _Toc140991020 二、預算管理模式 PAGEREF _Toc140991020 h 16 HYPERLINK l _Toc140991021 三、預算管理組織及關系 PAGEREF _Toc140991021 h 17 HYPERLINK l _Toc140991022 四、預算目標體系 PAGEREF _Toc140991022 h 20 HYPERLINK l _Toc140991023 五、預算編制與調整 PAGEREF _Toc140991023 h 22 HYPERLINK l _Toc140991024 六、預算執(zhí)行與監(jiān)控 PAGEREF _Toc

5、140991024 h 34 HYPERLINK l _Toc140991025 七、預算考評與反饋 PAGEREF _Toc140991025 h 37 HYPERLINK l _Toc140991026 八、附件：預算編制與調整流程圖 PAGEREF _Toc140991026 h 39總 則第一條 為加強本公司的財務管理，充分發(fā)揮經(jīng)濟責任制和預算工作的預測、控制作用，根據(jù)企業(yè)財務通則及國家有關財會法規(guī)，特制定本規(guī)定。第二條 本規(guī)定主要內容包括經(jīng)濟責任制釋義、責任中心的劃分、責任預算編制、審批、控制、反饋、考核與評價。第三條 本管理制度適用于本公司所有部門單位。第四條 本管理制度由公司董事

6、會批準通過，財務管理中心負責解釋。第一章 釋 義一、經(jīng)濟責任制定義1.1 定義通過分解公司總體目標中的關鍵價值指標，按照經(jīng)濟責任歸屬，傳遞、控制、考核、報告經(jīng)濟信息，并對經(jīng)營活動的業(yè)績與規(guī)定的目標進行比較分析，促動公司全員參與，保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。1.2 經(jīng)濟責任制的意義經(jīng)濟責任制強調按確定的經(jīng)濟指標進行事前、事中控制，事后分析考核，做到經(jīng)濟責任劃分、經(jīng)濟權利確定、經(jīng)濟效益考核、經(jīng)濟利益分配相結合，并把企業(yè)資產(chǎn)和生產(chǎn)資料的使用、經(jīng)營、管理落實到各職能部門和目標責任人，充分發(fā)揮其作用，有力保證企業(yè)經(jīng)濟效益的增長。二、功能及內容2.1 經(jīng)濟責任制管理內容示意經(jīng)濟責任制的基本內容如下圖示意：合理

7、劃分責任中心建立責任預算系統(tǒng)基于責任預算的考核工作確定責任主體、責任結構和責任范圍確定各責任中心的責任預算目標責任考評及反饋等責任改進措施經(jīng)濟責任制管理主要包括合理劃分責任中心、建立責任預算系統(tǒng)、評價和考核工作業(yè)績三方面的內容。管理邏輯為：首先在公司內部設置各職能責任中心，然后制定分解責任指標和適當?shù)莫剳蜆藴?，在生產(chǎn)經(jīng)營或提供服務的過程中進行嚴密的記錄，最后通過績效報告，反映實際與責任指標的差異，分析差異形成的原因。作為企業(yè)價值管理的重要組成部分，經(jīng)濟責任制通過目標利潤、目標成本等指標的分解，層層落實到各職能部門和個人，以此為基礎實現(xiàn)目標化管理。三、支持性管理要素3.1 資金控制1）籌資與資金

8、使用控制公司統(tǒng)一對外籌集資金，強調對外資金需求集權管理；公司統(tǒng)一管理和監(jiān)控企業(yè)資金資產(chǎn)，掌握流動額度；內部資金使用成本作為經(jīng)濟單位的效益考核內容。2）營運資金使用控制主要指各項流動資產(chǎn)占用資金的管理；建立責任會計制度，使企業(yè)的現(xiàn)金余額、應收賬款、存貨等維持在一個最適當?shù)乃缴?，以獲得最佳的經(jīng)濟效益。3.2 成本控制實行全員成本管理，分解成本目標，強化責任成本意識；對公司實施各職能部門責任管理，建立各職能部門責任中心并對其責任資金、責任成本、責任效益進行核算、控制、分析；采用標準成本等工具，總結成本差異，反饋成本控制重點和控制效率。第二章 責任中心一、責任中心劃分標準1、責任中心定義1.1定義責

9、任中心即企業(yè)內部為整體目標的實現(xiàn)而協(xié)調行動，并承擔著與經(jīng)營決策權相適應的經(jīng)濟責任的單位。1.2 責任中心的特點： 1）責任中心是一個責權利相結合的統(tǒng)一體。 2）責任中心必須能夠劃清責任，單獨核算。 3）責任中心所行使的權力和所承擔的責任是可控的。1.3 責任中心分類 責任預算的信息歸集和考核對象為各職能部門責任中心。根據(jù)控制區(qū)域和權責范圍的大小和下放給各部門管理人員決策責任的性質和層次，責任中心可分為四個層次：利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心。1.4 劃分責任中心的意義劃分責任中心，可以將公司的整體經(jīng)營責任目標和具體的責任預算目標按照組織結構的層級關系逐級分解，使各責任中心明確各自的預算

10、目標，通過各層責任中心預算目標及考核目標的實現(xiàn)保證公司整體目標的實現(xiàn)。劃分責任中心，便于制定預算編制的組織、執(zhí)行及執(zhí)行監(jiān)督、考核等基本程序與操作規(guī)范。2、利潤中心2.1定義利潤中心定義為負有利潤責任的公司整體/各職能部門，以及相應的管理責任人。2.2劃分原則利潤中心的管理責任人對本單位的整體經(jīng)營活動負責，并具有經(jīng)營自主權；管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位利潤的主要因素；管理責任人以經(jīng)營利潤為決策準則。2.3控制目標控制目標是既定財務期間內的營業(yè)利潤及其相關指標，并據(jù)此評估達成效果。3、收入中心3.1定義收入中心定義為負有銷售收入和銷售費用責任的銷售部門/銷售人員，以及相應的管理責

11、任人。確定為收入中心的單位在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。3.2劃分原則收入中心的管理責任人對本單位的整體產(chǎn)品銷售活動負責；管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費用的主要因素，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、銷售員傭金等；管理責任人以銷售收入和銷售費用為決策準則。3.3控制目標控制目標是特定財務期間內的銷售收入、銷售回款和銷售費用指標，并據(jù)此評估達成效果。4、費用中心4.1定義費用中心定義為負有期間費用（管理費用、財務費用）控制責任的職能部門/單位，以及相應的管理責任人；確定為費用中心的職能部門/單位在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。4.2劃分原則費用中心的管理責任人

12、對本單位涉及的有關期間費用負責；管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位期間費用的主要因素，包括各管理費用和財務費用明細項；管理責任人以管理費用和財務費用為決策準則。4.3控制目標控制目標是特定財務期間內的管理費用和財務費用各明細項指標，并據(jù)此評估達成效果。5、成本中心5.1定義成本中心定義為負有物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本、以及部分直接可控管理費用責任的職能部門/制造單位、以及相應的管理責任人；確定為成本中心的職能部門/制造單位在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。5.2劃分原則成本中心的管理責任人對本單位涉及的有關物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本，以及部分管理費用負責；管理責任人具有決策

13、權，其決策能夠影響決定本單位物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及部分直接可控管理費用的主要因素，包括采購單價、單位采購成本、單位產(chǎn)品生產(chǎn)消耗量、單位產(chǎn)品生產(chǎn)耗時、部分采購費用明細項等；管理責任人以物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及部分直接可控管理費用為決策準則；成本中心的劃分一般按生產(chǎn)經(jīng)營的作業(yè)流程劃分為采購成本中心和生產(chǎn)成本中心，分別對采購成本和生產(chǎn)成本負責。5.3控制目標控制目標是特定財務期間內的物資采購成本、可控的產(chǎn)品生產(chǎn)成本、標準成本的達成效果和涉及的部分直接可控管理費用各明細項指標，并據(jù)此評估達成效果。二、責任中心分布及責任中心編碼根據(jù)責任中心的劃分原則和責任關系，在公司各職能部門之間

14、劃分責任中心，明確責任類型；制訂責任中心編碼，確定各級責任中心信息歸集和分解的邏輯路徑，便于對責任中心業(yè)績數(shù)據(jù)的集中和管理，也將為今后責任預算管理信息化的實現(xiàn)奠定基礎。利潤中心在公司內劃分和確定兩層利潤中心。一級利潤中心為公司，二級利潤中心為各職能部門責任中心標準表1單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標公司一級利潤中心總經(jīng)理01公司利潤經(jīng)營部二級利潤中心經(jīng)營部經(jīng)理011經(jīng)營、管理利潤制造部二級利潤中心制造部經(jīng)理012制造、管理利潤技術部二級利潤中心技術部經(jīng)理013管理利潤品管部二級利潤中心品管部經(jīng)理014管理利潤物資供應部二級利潤中心物資供應部經(jīng)理015管理利潤人力資源部二級利潤中心

15、人力資源部經(jīng)理016管理利潤行政事務部二級利潤中心行政事務部經(jīng)理017管理利潤財務部二級利潤中心財務部經(jīng)理018管理利潤收入中心在公司內確定一級收入中心。一級收入中心為公司經(jīng)營部、物資供應部；經(jīng)營部負責產(chǎn)品銷售收入，物資供應部負責廢料、材料銷售收入。注：收入中心同時對本單位發(fā)生的銷售費用和銷售收入的帳期帳齡、壞帳的發(fā)生等負責。責任中心標準表2單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標經(jīng)營部一級收入中心經(jīng)營部經(jīng)理02產(chǎn)品銷售收入物資供應部一級收入中心物資供應部經(jīng)理021材料及廢料銷售收入費用中心費用中心按期間費用的性質分為財務費用中心和管理費用中心；注：銷售費用由收入中心具體負責，收入中心不

16、作為費用中心重復體現(xiàn)。財務費用中心財務費用責任中心分為公司一級財務費用中心。注：財務部門同時對本部門可控的部分管理費用負責，不再作為管理費用中心重復體現(xiàn)責任中心標準表3單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標財務部一級財務費用中心財務部經(jīng)理03公司財務費用及本部門管理費用管理費用中心公司的各職能部門分別對本部門的管理費用（辦公及修理費、電話費、招待費、差旅費、折舊費攤銷等）負責；其他無法歸集至責任部門的管理費用（如水電費、長期資產(chǎn)攤銷等）直接進入各級利潤中心的利潤表，按可控或不可控等因素確定考核重點。注：已作為其他類型責任中心管理的，不再管理費用中心單獨體現(xiàn)，但相關的管理費用指標要進入各

17、責任部門的綜合考核項目。責任中心標準表4單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標經(jīng)營部管理費用中心經(jīng)營部經(jīng)理041本部門管理費用制造部管理費用中心制造部經(jīng)理042本部門管理費用技術部管理費用中心技術部經(jīng)理043技術研發(fā)等費用及本部門管理費用品管部管理費用中心品管部經(jīng)理044本部門管理費用物資供應部管理費用中心物資供應部經(jīng)理045本部門管理費用人力資源部管理費用中心人罰資源部經(jīng)理046本部門管理費用行政事務部管理費用中心行政事務部經(jīng)理047本部門管理費用成本中心成本中心分為生產(chǎn)成本中心和采購成本中心；生產(chǎn)成本中心在公司內劃分和確定二層生產(chǎn)成本中心：一級生產(chǎn)成本中心為公司制造部；二級生產(chǎn)成本

18、中心為制造部下屬車間責任中心標準表5單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標制造部一級生產(chǎn)成本中心制造部經(jīng)理05公司生產(chǎn)成本金屬拉鏈車間二級生產(chǎn)成本中心金屬車間主任051車間生產(chǎn)成本樹脂拉鏈車間二級生產(chǎn)成本中心樹脂車間主任0511車間生產(chǎn)成本尼龍拉鏈車間二級生產(chǎn)成本中心尼龍車間主任5111車間生產(chǎn)成本拉頭車間二級生產(chǎn)成本中心拉頭車間主任0512車間生產(chǎn)成本噴漆車間二級生產(chǎn)成本中心噴漆車間主任0513車間生產(chǎn)成本染色車間二級生產(chǎn)成本中心染色車間主任0514車間生產(chǎn)成本織帶車間二級生產(chǎn)成本中心織帶車間主任052車間生產(chǎn)成本制線車間二級生產(chǎn)成本中心制線車間主任0521車間生產(chǎn)成本采購成本中心在

19、公司內劃分和確定一層采購成本中心。一級采購成本中心為公司物資供應部； 責任中心標準表6單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標物資供應部一級采購成本中心物資供應部經(jīng)理060公司采購成本第三章 責任中心的考核一、一般性說明在責任中心劃分和目標責任范圍分配的基礎上，推行責任業(yè)績管理系統(tǒng)，形成責任中心的考核。責任中心的考核要作到：衡量各種具體業(yè)務、產(chǎn)品或服務對公司收入和利潤的經(jīng)濟貢獻。 衡量公司各個職能部門等作業(yè)單位對公司收入和利潤的經(jīng)濟貢獻。本部分僅描述責任中心考核的財務指標，非財務指標見經(jīng)營計劃。二、考核依據(jù) 以下列示了各類責任中心主要的考核指標。利潤中心凈資產(chǎn)收益率息稅前利潤總額營業(yè)利潤

20、邊際貢獻營業(yè)財產(chǎn)利潤率收入中心總銷售收入銷售增長率銷售毛利率（不完全可控）銷售回款率銷售收入壞帳率費用中心可控費用總額費用率費用總額/營業(yè)收入總額特定費用項目限額達成率4、成本中心可控成本總額成本利潤率標準成本耗用達成率單位產(chǎn)品消耗額（單位產(chǎn)品直接材料消耗額、單位產(chǎn)品動力燃料消耗額）三、考核方法目標考核對各責任中心的考核指標在預算編制時設立責任預算目標，以預算考評的方式反饋實際與預算差異情況，進行考核；目標考核為主要采用的考核方法，主要的考核指標都應在預算工作中首先列入目標范圍，再進行事后反饋和評價。2、分析考核 對某些附加的責任中心考核指標，可通過事后分析進行附加考核。 第四章 預算管理制度

21、 一、概述一）預算制度的管理定位預算是本公司經(jīng)營計劃的組成部分，通過完整的財務數(shù)據(jù)系統(tǒng)，具體描述業(yè)務計劃內容，并落實相關責任目標；預算管理以經(jīng)營計劃、營銷計劃為基礎，以責任會計制和經(jīng)濟責任制為基本管理工具，對公司實施目標化和責任化管理；公司的中期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃基本指標是預算管理的原則基準；預算編制結果是用以指導公司年度經(jīng)營、財務評價和績效考核的依據(jù)。 二）預算管理制度的內容預算管理制度包含以下內容：預算管理模式預算組織，涉及部門及關系預算目標體系預算編制與調整預算執(zhí)行監(jiān)控預算考評與反饋三）預算管理基本循環(huán)圖公司發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營總目標公司業(yè)務預測、營銷計劃各責任中心工作預期預算目標體系預算

22、編制 / 調整預算考評/反饋預算執(zhí)行 / 監(jiān)控預算目標：考慮各職能部門工作預期，結合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和總體業(yè)務預測，參考上期預算執(zhí)行情況和考評結果，制定預算方針，確定公司預算目標；預算目標包括為公司總目標和各責任中心分解目標的全面目標體系，在預算中主要包括各項財務指標及部分重點關注的業(yè)務運行指標；總目標包括凈資產(chǎn)收益率，息稅前利潤，資產(chǎn)總周轉率等綜合財務指標，分解目標包括二級利潤中心的利潤、收入中心的銷售收入、成本中心的生產(chǎn)成本、各基層單位的明細預算目標項等。預算編制/調整：通過總目標確定和目標分解，確定預算年度的目標體系，分解各部門預算目標之后，各部門根據(jù)公司預算基本方針及預算組織方案，編制

23、本部門預算草案，由各公司財務部對各級預算進行匯總，并據(jù)此編制損益預算表、資產(chǎn)負債預算表和現(xiàn)金流量預算表。年度預算執(zhí)行過程中，可根據(jù)外部環(huán)境的變化、實際經(jīng)營情況與預算的差異程度、業(yè)務目標的修正等因素的變動，按照相應的管理權限及調整規(guī)范，對年度預算進行調整，剩余年度的經(jīng)營按調整后的預算方案執(zhí)行。預算執(zhí)行/監(jiān)控：各級責任中心/職能部門按預算標準開展經(jīng)營活動；在預算執(zhí)行過程中，為保證預算執(zhí)行的嚴肅性和可控性，通過計劃調整控制、資金收付權限監(jiān)控、業(yè)務審批權限監(jiān)控、部門預算反饋報告等手段來進行預算執(zhí)行和監(jiān)控，確保預算目標實現(xiàn)；預算考評：預算年度考評報告反映了預算目標的完成情況，是下一年度預算目標確立的基礎

24、，同時也是對部門和員工進行績效考核的依據(jù)。四）預算管理控制目標保障公司按既定的戰(zhàn)略規(guī)劃開展年度經(jīng)營活動，并為經(jīng)營計劃的完成提供保障體系；細化公司的整體經(jīng)營目標，使其建立在各部門切實可行的預測基礎之上，從而有助于監(jiān)控公司風險，落實公司的長遠戰(zhàn)略發(fā)展；以事前控制的方式加強業(yè)務循環(huán)的內部控制，有效降低成本費用；及時進行過程反饋，加強事中控制，了解存在的差距和問題并采取改正措施，與績效管理體系相結合，使公司對于部門和員工的考核“有章可徇，有法可依”；鼓勵員工參與制訂全面預算，加強員工對公司戰(zhàn)略目標和基本政策的關注，便于公司管理層與員工的及時溝通，使各責任單位和責任人按照預算目標實現(xiàn)自我控制，保證目標利

25、潤的完成。二、預算管理模式公司推行責任預算模式。定義責任預算指按照責任會計劃分的責任中心體系，進行總體目標分解、預算編制和預算執(zhí)行考核的預算模式；預算目標的匯總和分解對應各級責任中心，并按責任中心的特點和責任范圍，確定可控部分和不可控部分；責任預算可按責任結構對預算期內的各項資源進行計劃、組織、分配，達到對資源有效和動態(tài)的配置，以明確各單位責任目標，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟效益；責任預算將公司的整體經(jīng)營目標細化，有助于監(jiān)控公司長遠戰(zhàn)略的發(fā)展；責任預算要求各責任中心按統(tǒng)一、規(guī)范的格式編制預算，有助于統(tǒng)一預算數(shù)據(jù)和計劃信息，提高計劃效率。責任中心劃分責任范圍劃定公司責任結構責任關系確定預算目標體系（

26、按責任結構匯總和分解）預算編制調整（按責任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責任目標）預算執(zhí)行監(jiān)控（責任中心按責任目標執(zhí)行）預算考評反饋（按可控原則對責任中心進行考評）三、預算管理組織及關系預算組織體系是預算推進的主體與基礎，必須與公司現(xiàn)行治理結構、管理體制及業(yè)務流程、崗位分工、組織結構相結合，明確每一預算層次和預算崗位的權責利。責任預算的組織要素包括：預算決策機構、預算組織機構、預算編制執(zhí)行機構、預算監(jiān)控機構、預算考評機構。結合責任預算組織體系的要素，公司設立三層預算管理組織： 一）預算決策層1.董事長辦公會預算管理組織性質：預算決策機構，預算管理體系的最高決策機構。構成：公司董事會成員，核心高管層?；韭?/p>

27、能：提出年度預算管理的總目標、總方針；審議審批公司的年度預算和決算；審議審批預算調整案；其他預算管理重大事宜決策。2.總經(jīng)理辦公會預算管理組織性質：預算決策機構，預算編制和調整的總體平衡決策。構成：包括總經(jīng)理、各職能部門經(jīng)理?；韭毮埽河懻?、審核、調整部門上報預算草案及整體預算方案，提出必要的改進建議，確定各責任中心和本年度總目標利潤；負責預算編制綜合平衡和決策；預算分解的月度經(jīng)營計劃和資金計劃的綜合平衡和決策；預算沖突的綜合協(xié)調；預算執(zhí)行過程中超預算行為的審批控制；預算調整決策和審核；對財務部門反饋的預算執(zhí)行情況匯總和分析報告進行審查；預算考評意見的審核。二）預算組織層各職能部門預算管理科預

28、算管理組織性質：預算組織機構。構成：各職能部門設預算管理崗，與各職能部門負責人具體負責預算管理事宜；具體崗位為公司財務部的預算管理崗，財務部經(jīng)理；公司各職能部門的預算管理崗，各職能部經(jīng)理?；韭毮埽焊髀毮懿块T縱向接受公司財務部預算管理科職能管理，負責預算組織工作的計劃和控制。負責組織各部門編制預算，承擔預算目標匯總和分解、預算政策等上下溝通的職能；負責預算制定程序中對各級預算編制部門的預算編制輔導；預算沖突的匯報；預算編制信息匯總和財務數(shù)據(jù)轉換、處理等工作；三）預算編制執(zhí)行層責任中心預算管理組織性質：預算編制和執(zhí)行機構。構成：包括公司的各級責任中心（利潤中心、收入中心、費用中心和成本中心），明

29、確為各職能部門。基本職能：負責填報預算報表，參與編制和修訂預算和具體分解年度預算至月度經(jīng)營計劃和資金計劃；在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預算，促進生產(chǎn)經(jīng)營完成預算任務，加強預算自律，嚴格控制預算外行為；定期提供預算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)；預算沖突上報。四）預算監(jiān)控及考評層1.財務部門預算管理組織性質：預算監(jiān)控和考評機構。構成：財務部門設預算管理崗，與財務部部門負責人具體負責預算管理事宜；具體崗位為公司財務部的預算管理崗，財務部經(jīng)理，公司各職能部門的預算管理崗，職能部門經(jīng)理?；韭毮埽侯A算執(zhí)行過程中的常規(guī)審查，履行預算執(zhí)行監(jiān)督職能；匯總預算執(zhí)行數(shù)據(jù)，進行預算執(zhí)行差異分析，形成預算執(zhí)行情況的相關數(shù)據(jù)和報告

30、，向總經(jīng)理辦公會和董事長辦公會反饋報告；定期形成預算執(zhí)行情況匯總數(shù)據(jù)，并進行整理分析，為預算執(zhí)行考評提供數(shù)據(jù)基礎；對各預算執(zhí)行部門的預算執(zhí)行情況予以考評。2.董事長辦公會和總經(jīng)理辦公會預算管理組織性質：預算監(jiān)控機構。構成：集團公司董事長辦公會、總經(jīng)理辦公會?；韭毮埽阂灶A算為依據(jù)進行各項經(jīng)營事務超預算行為的審查審批。3. 監(jiān)察審計部預算管理組織性質：預算監(jiān)控和考評機構。構成：公司監(jiān)察審計部基本職能：對預算編制和組織情況進行監(jiān)控，提出獨立意見，向董事長匯報；定期或不定期進行預算執(zhí)行情況檢查，包括常規(guī)和特定事項的審查；對年度預算情況和專項預算等提供整體考評意見。四、預算目標體系預算目標是公司和各級

31、責任中心編制詳細責任預算的基本依據(jù)，以責任中心考核指標為基礎，表現(xiàn)為綜合的財務指標結構體系。公司的預算目標體系由總戰(zhàn)略規(guī)劃目標和分解的各級責任中心責任目標兩個層次構成。1目標制定權限公司的總戰(zhàn)略規(guī)劃目標由董事會提出，并根據(jù)實際情況進行修正；財務管理中心根據(jù)董事會的戰(zhàn)略規(guī)劃目標，對比過去年度預算執(zhí)行情況，制定公司一級利潤中心的各項綜合財務目標；公司總經(jīng)理辦公會根據(jù)一級利潤中心的綜合財務目標向公司下屬各部門分解責任中心目標，形成分解目標草案；各負責編制本部門預算的責任中心根據(jù)公司分解的責任中心目標草案，分別開展確定自身預算期責任目標的工作；各職能部門/責任中心根據(jù)部門情況和上年度預算執(zhí)行情況，編制

32、本部門預算目標草案，并形成各責任中心預算分解目標草案說明（對與總目標分解一致和不一致的說明），向上匯總至公司財務部；最終由總經(jīng)理辦公會統(tǒng)一綜合平衡，確定責任中心目標，并向上匯報至董事會辦公會審批通過。2.重點預算目標列示以下列示了主要的責任預算目標：單位重點預算目標利潤中心ROE（凈資產(chǎn)利潤率）EBIT（稅前總利潤）凈資產(chǎn)增長率資產(chǎn)現(xiàn)金回收率收入中心銷售額增長率銷售利潤率銷售回款率銷售收現(xiàn)率費用中心費用率（費用/營業(yè)收入；費用/產(chǎn)品銷售收入；資金費用率）費用總額單項費用定額成本中心成本利潤率產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品生產(chǎn)成本消耗定額五、預算編制與調整一）預算編制流程圖見附件二）預算編制流程說明序號流程說

33、明（一）預算準備階段1董事長辦公會根據(jù)當年整體經(jīng)營計劃和業(yè)務預期下達預算年度經(jīng)營規(guī)劃總目標和基本預算假設，以正式文件形式下達給公司財務管理中心。2財務管理中心預算管理崗根據(jù)董事長辦公會下達的預算年度經(jīng)營規(guī)劃總目標，制定綜合財務預算目標草案（主要包括凈資產(chǎn)盈利率、資產(chǎn)增值率等指標）和預算假設。3總經(jīng)理辦公會按綜合財務預算目標草案，結合本年度各業(yè)務整體經(jīng)營預期，分解形成初步責任預算目標草案，重點分解至二級利潤中心，以正式文件形式通過財務管理中心向各級責任中心下發(fā)。4依據(jù)初步責任預算目標草案，各職能部門組織編制各責任中心預算目標草案，同時提交目標草案說明，重點說明各責任目標與總目標分解不一致的原因或

34、修正預算假設的建議。5通過財務部門縱向匯總，在財務管理中心形成預算目標草案，由公司總經(jīng)理辦公會綜合平衡，確定預算目標體系，上報董事長辦公會。6董事長辦公會對預算目標體系進行審議，必要的修正，審批后形成年度預算方針的正式文件，通過財務部門下達。7財務部門根據(jù)年度預算方針的要求，制定預算編制組織方案，包括時間要求和數(shù)據(jù)匯總等細則，縱向下達給各級職能部門。8各責任中心按年度預算方針和預算目標體系的要求，明確自身的責任預算目標，用以指導預算編制。（二）預算編制階段1各級責任中心根據(jù)責任預算目標，按照公司財務管理中心的預算編制時間進度和編制標準等要求，由下至上編制預算草案。2通過財務部門縱向匯總，在公司

35、財務部門初步審閱責任中心預算草案的上報材料，如責任中心的預算草案與責任預算目標體系不一致，返回至相應部門重新編制；如一致，則由公司財務管理中心匯總處理，形成預算草案總表。3預算草案總表上報公司總經(jīng)理辦公會討論，公司總經(jīng)理辦公會負責審核和提出具體調整意見。4經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會審核后的預算草案上報董事會辦公會，如不通過，附修正意見，發(fā)回各責任中心重新編制；經(jīng)修正后的預算草案再經(jīng)以上13步驟，如得以通過，形成公司年度預算案。5公司財務管理中心將年度預算案分解下發(fā)各級責任中心，作為日常經(jīng)營的預算執(zhí)行標準。（三）預算調整階段1公司總經(jīng)理辦公會根據(jù)經(jīng)營環(huán)境等實際因素的變化，向董事長辦公會提出預算調整議案；

36、該議案的提請也可根據(jù)下級各職能產(chǎn)門的預算調整申請表提出，該申請須經(jīng)財務部預算管理崗簽署調整分析意見，并經(jīng)公司總經(jīng)理審簽通過；2董事長辦公會審議預算調整議案，如或通過，則發(fā)出預算調整指令。3公司財務管理中心根據(jù)預算調整指令，首先調整預算目標體系，并向各級責任中心下達。4各級責任中心根據(jù)調整后的預算調整指令和預算目標體系，調整編制責任中心預算。5調整預算的步驟可參考預算編制步驟15。三）預算表編制和填報說明1. 預算編制方法根據(jù)公司預算編制基礎，為了促進公司在預算年度能夠及時按照實際經(jīng)營狀況的變化情況，實施適度彈性預算管理，在預算編制方法上，采取季度滾動編制方式， 以季度階段性預算執(zhí)行情況的總結反

37、饋為基礎，及時對預算年度剩余各季度的預算標準進行適應性修正。季度滾動編制的具體操作規(guī)程如下：上年末（10月12月）制定下一年度全年預算和第一季度預算，同時分解至13月的月度計劃，并同時估算24季度預算；第一季度結束前（3月中旬）制定2季度預算，并分解至46月月度計劃，同時調整34季度的估算；第二季度結束前（6月中旬）制定第3季度預算，并分解至79月月度計劃，同時調整第4季度估算；第三季度結束前（9月中旬）制定第4季度預算，并分解至1012月月度計劃；第四季度結束前（10月）制定下一年度全年預算和下年度第一季度的季度預算。以此類推。2. 預算假設預算假設指編制預算時對外部經(jīng)營環(huán)境的基本假設，由董

38、事長辦公會在經(jīng)營計的基礎上，協(xié)調公司高管層的綜合意見后統(tǒng)一制定，公司財務管理中心負責編制預算假設前提，在預算準備階段，各責任中心分解制定責任目標過程中，可對預算假設提出調整建議，董事長辦公會依據(jù)由下至上對預算假設的調整建議，最終決定預算年度的預算假設；預算調整可根據(jù)實際情況較大偏離預算假設而提出，調整預算案則可首先調整預算假設；預算假設的主要內容：主要產(chǎn)品及原材料市場行情、行業(yè)政策和政府規(guī)定、同業(yè)競爭格局、行業(yè)工資增長率、銀行利率、稅收政策等；預算假設為預算案的必要組成部分，與預算案一同下發(fā)各單位執(zhí)行。3. 預算表填報說明3.1一級利潤中心責任預算報表：一級利潤中心責任預算表為公司損益預算表（

39、表B1），公司資產(chǎn)負債預算表（表B2）和公司現(xiàn)金流量預算表（表B3）；數(shù)據(jù)來源：由二級利潤中心預算數(shù)據(jù)匯總合并計算形成；填報人：公司財務部預算管理崗負責匯總數(shù)據(jù)和具體編制，財務部經(jīng)理負責審核。3.2 二級利潤中心責任預算報表：二級利潤中心責任預算表為二級利潤中心損益預算表（表B1）；數(shù)據(jù)來源：對于各職能部門為主的二級利潤中心，由二級利潤中心各收入、成本、費用中心的預算數(shù)據(jù)直接計算形成；填報人：利潤中心財務部預算管理崗負責匯總數(shù)據(jù)和具體編制，財務部經(jīng)理負責審核。3.3 一級收入中心責任預算報表：一級收入中心責任預算表為公司銷售收入預算表（表B4）；數(shù)據(jù)來源：由二級收入中心的預算數(shù)據(jù)匯總合并計算形

40、成；根據(jù)營銷計劃填列；銷售費用中的不可控部分根據(jù)財務部門、人力資源部門的相關預算表或附表信息填報；填報人：公司經(jīng)營部、物資供應部分別負責匯總數(shù)據(jù)和具體編制，總經(jīng)理/經(jīng)營部經(jīng)理、物資部經(jīng)理分別負責審核3.5 一級生產(chǎn)成本中心責任預算報表：一級成本中心責任預算表為公司生產(chǎn)成本預算表（表B5）；數(shù)據(jù)來源：由各基層生產(chǎn)成本預算表匯總數(shù)據(jù)填列；填報人：公司財務管理中心負責匯總數(shù)據(jù)和具體編制，總經(jīng)理/制造部經(jīng)理負責審核。3.6 二級生產(chǎn)成本中心責任預算報表：二級成本中心責任預算表為生產(chǎn)成本預算表、產(chǎn)品消耗預算表、生產(chǎn)消耗預算表、產(chǎn)品標準成本表（表B501至B504），產(chǎn)品消耗定額附表，以及庫存預算表（表B

41、702）中除應付賬款和現(xiàn)金流以外的項目；數(shù)據(jù)來源：由二級生產(chǎn)成本中心根據(jù)銷售預算和產(chǎn)成品庫存預期等情況填報；各二級生產(chǎn)成本中心的預算表依次向上匯總；生產(chǎn)成本中不可控部分根據(jù)財務部、人力資源部的相關預算表信息填報；產(chǎn)品標準成本表中的原材料等物資單價部分，按物資供應部的采購預算單價填報；產(chǎn)品消耗定額附表制造部按分解的生產(chǎn)成本目標負責填報；庫存預算表由物資供應部庫管負責人根據(jù)存貨的消耗和存貨預計水平等填報。填報人：二級生產(chǎn)成本中心車間主任/統(tǒng)計核算人員/庫管負責人具體編制，向上由制造部的統(tǒng)計核算人員匯總，制造部經(jīng)理負責審核。3.7 一級采購成本中心責任預算報表：二級采購成本中心責任預算表為采購預算表

42、（表B701），以及庫存預算表（表B702）中的應付帳款項及現(xiàn)金流部分；數(shù)據(jù)來源：根據(jù)生產(chǎn)成本中心的原材料等存貨消耗情況和庫存預算水平填報預算采購量；根據(jù)預算假設和對預算年度原材料物資的價格預期填報采購價；根據(jù)物資的付款預計情況和結算政策填報應付帳款各項；根據(jù)采購物資和付款情況填報現(xiàn)金流；填報人：一級采購成本中心統(tǒng)計核算人員負責具體編制，同時要匯總采購成本中心責任以外的，采購物資供應部經(jīng)理負責審核；向上由公司財務管理中心匯總，匯總數(shù)據(jù)為公司總經(jīng)理預算目標。3.8 各級費用中心責任預算報表：各級費用中心責任預算表為管理費用預算表、財務費用預算表、工資預算表（表B8至B10）；數(shù)據(jù)來源：各職能部門

43、根據(jù)部門規(guī)章制度、費用標準、可控費用的預期發(fā)生等填報管理費用預算表中的可控部分；管理費用預算表中的不可控部分根據(jù)財務部、人事部的相關預算表信息填報；財務部根據(jù)融資規(guī)模、融資費用的相關預算信息填報；此外其他責任中心涉及管理費用的，單獨填報管理費用預算表以全面匯總；人事資源部負責按各級利潤中心填報的新增員工計劃表，綜合平衡后形成員工人數(shù)和工資水平預期，據(jù)此填報工資預算表，并形成相關數(shù)據(jù)附件。填報人：各費用中心負責具體編制，向上由財務部匯總，本部經(jīng)理負責審核。工資表由人事資源部負責填報，并向財務部匯總。編制說明：費用預算嚴格采取零基預算的方法，即所有付現(xiàn)費用（不包括職工工資和福利）預算年度的標準制定

44、不在上年基礎上按遞增方式獲得目標數(shù)據(jù)，而是根據(jù)各業(yè)務或職能部門本年度的實際費用節(jié)約目標、費用開支性質和方式、費用開支依據(jù)的經(jīng)濟分析，以及對有關經(jīng)濟行為等的預計情況，重新設定相關費用開銷定額，或重新根據(jù)經(jīng)營收入等相關指標獲得對費用總額的預期判斷，編制預算年度費用支出的預算；費用預算按定額控制和非定額控制兩種方式進行預算編制和執(zhí)行控制，列入定額控制的費用項由公司財務管理中心統(tǒng)一規(guī)定，各職能部門根據(jù)業(yè)務性質不同可制訂有差異的標準口徑，非定額性質的費用（主要包括業(yè)務經(jīng)費等）可考慮以業(yè)務規(guī)模為基數(shù)制訂超額遞減的百分比上限。非付現(xiàn)部分的費用，如屬于長期資產(chǎn)/遞延資產(chǎn)攤銷或折舊性質的費用，按公司執(zhí)行的會計政

45、策，預計該部分費用的支出情況。附：付現(xiàn)費用的預算編制方法：單位定額計算：對業(yè)務招待費、通訊費、交通費等可采取單位定額的方式，以個人/部門為最小費用開銷單位，設定定額，并根據(jù)定額計算預算年度的費用總開支。總額判斷：廣告費、運輸費等以預算年度的銷售規(guī)模、業(yè)務量等營業(yè)總量指標為基礎，按合理費用規(guī)模等原則確定相對比例或其他配比/相關關系，從而計算預算年度這些費用的總開支。3.9 其他責任預算報表：其他預算報表包括長期資產(chǎn)預算表、投融資預算表、稅金預算表、其他業(yè)務利潤預算表、營業(yè)外收支預算表和公司費用攤銷預算表（表B11至B16）；數(shù)據(jù)來源：長期資產(chǎn)預算表、投融資預算表由財務管理中心向公司行政事務部（須

46、涵蓋下屬技術部的設備維修費用預計支出數(shù)據(jù)）和融投資部收集預期數(shù)據(jù)后填報；其中長期資產(chǎn)預算表由各級利潤中心填報新增固定資產(chǎn)/其他長期資產(chǎn)計劃，由行政事務部綜合協(xié)調，形成長期資產(chǎn)預算表的相關數(shù)據(jù)附件；稅金預算表由財務部門根據(jù)供銷預算情況填報，并向上匯總；公司費用攤銷預算表由財務管理中心根據(jù)公司的費用預算和分攤標準填報；其他業(yè)務利潤預算表和營業(yè)外收支預算表由財務管理中心采集相關數(shù)據(jù)填報。填報人：財務部門根據(jù)分工具體編制，向上由匯總；財務部經(jīng)理和其他主管副總負責審核。四）預算表編制說明表序號編制單位預算報表1公司財務管理部公司損益預算表（表B1）公司資產(chǎn)負債預算表（表B2）公司現(xiàn)金流量預算表（表B3）

47、公司生產(chǎn)成本預算表（表B5）公司銷貨成本預算表（表B6）注：匯總填報公司稅金預算表（表B13）注：匯總填報公司費用分攤預算表（表B16）2一級利潤中心財務部一級利潤中心損益預算表（表B1）一級利潤中心銷貨成本預算表（表B6）34一級收入中心一級收入中心銷售收入預算表（表B4）5公司財務部生產(chǎn)成本預算表（表B501）注：匯總填報財務費用預算表（表B9）稅金預算表（表B13）其他業(yè)務利潤預算表（表B14）營業(yè)外收入預算表（表B15）6各級生產(chǎn)成本中心產(chǎn)品消耗預算表（表B502）生產(chǎn)消耗預算表（表B503）產(chǎn)品標準成本預算表（表B504）產(chǎn)品消耗定額附表庫存預算表（表B702）7一級采購成本中心采購

48、預算表（表B701）8各管理費用中心管理費用預算表（表B8）9公司人力資源部公司人員及工資預算總表（表B10）注：匯總填報1011公司行政事務部長期資產(chǎn)預算表（表B11）12公司融投資部投融資預算表（表B12）四）預算調整說明預算調整的權限公司總經(jīng)理辦公會根據(jù)預算執(zhí)行情況、實際經(jīng)營環(huán)境與預算假設的偏差、公司經(jīng)營目標變更、董事會追加預算年度經(jīng)營任務、突發(fā)事件等因素，可向董事長辦公會提出預算調整議案；各部門也可提出預算調整申請，經(jīng)財務部預算管理崗簽署分析意見后，經(jīng)報公司總經(jīng)理辦公會審批，審批通過后可由總經(jīng)理辦公會向董事長辦公會提出預算調整議案；董事長辦公會決定是否調整預算，并下達預算調整指令，公司

49、財務管理部根據(jù)指令編發(fā)預算調整通知書。2預算調整期間2.1常規(guī)調整一般半年度為預算常規(guī)調整期間，半年度預算總結時，根據(jù)對當年實際經(jīng)營狀況的重新判斷，由董事長辦公會牽頭，可對下半年預算進行系統(tǒng)調整，組織全面的預算調整工作；常規(guī)調整以微調為主，如個別項目調整，個別產(chǎn)品品種調整，個別部門費用調整等。但常規(guī)調整也可能涉及全面調整，即對產(chǎn)供銷、資金、費用、固定資產(chǎn)等各項目在公司內進行全方位調整。2.2 非常規(guī)調整非常規(guī)調整由非常規(guī)事件引發(fā)，在任何堅持原預算方案將嚴重偏離實際經(jīng)營的情況下，都可提出預算調整，但必須嚴格首先由總經(jīng)理辦公會收集信息詳細論證，再報批董事長辦公會。3. 預算調整相關表格預算調整申請

50、表申請部門： 責任中心代碼： 年 月 日預算項目預算數(shù)預算增減額預算增減幅度調整原因部門負責人： 財務部預算管理崗分析意見：公司分管副總意見：總經(jīng)理辦公會意見：董事長辦公會意見：預算調整通知書 年 月 日 申請部門：責任中心代碼：預算項目：原預算數(shù)預算增減額調整后預算數(shù)財務管理部部預算管理崗簽字財務總監(jiān)簽字：六、預算執(zhí)行與監(jiān)控1.預算執(zhí)行與監(jiān)控職責1.1 預算執(zhí)行機構及職責各責任中心/各職能部門是預算的執(zhí)行機構；實際經(jīng)營活動嚴格執(zhí)行分解的預算案各項標準；預算執(zhí)行的直接責任人是各責任中心的負責人/各職能部門的負責人。1.2 預算監(jiān)控機構及職責預算監(jiān)控包含以下方面的內容：預算執(zhí)行監(jiān)控：對實際運營中各單位執(zhí)行預算情況的監(jiān)控；預算制度性監(jiān)控：對預算體制的合理性、運行有效性、效率性等進行整體制度性監(jiān)控。2）預算執(zhí)行實行四級監(jiān)控：一級監(jiān)控為預算執(zhí)行機構自控，由各責任中心的負責人/各職能部門的負責人負責具體業(yè)務的預算標準執(zhí)行督促和控制，根據(jù)本部門的責任預算控制資金及成本的支出，努力達成和超過責任預算的收入利潤指標；二級監(jiān)控為財務