《項(xiàng)目工程管理和總體流程報(bào)批管理》

1、項(xiàng)目工程管理和總體流程報(bào)批管理一、工程投資(房地產(chǎn))項(xiàng)目全過程工程管理的基本理論二、工程項(xiàng)目運(yùn)行周期及其與工程管理密切相關(guān)的工作系統(tǒng) 三、項(xiàng)目工程管理模式四、項(xiàng)目工程管理目標(biāo)的制定五、實(shí)施項(xiàng)目工程管理的關(guān)鍵方法六、項(xiàng)目流程與報(bào)批管理目 錄一、工程投資(房地產(chǎn))項(xiàng)目全過程工程管理的基本理論1、傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理與現(xiàn)代的工程項(xiàng)目管理 (附圖1、附圖2) 在管理過程界定上 在任務(wù)范圍界定上項(xiàng)目決策決策階段開 始設(shè)計(jì)準(zhǔn)備設(shè)計(jì)施工動(dòng)用前準(zhǔn)備完 成實(shí) 施 階 段使用階段DMPPPCPM=PP+PC附圖1附圖2(作出初步?jīng)Q策)決策階段工程方案方案設(shè)計(jì)開始試車交付施工圖下達(dá)開工令可研報(bào)告批復(fù)項(xiàng)目建議書批復(fù)項(xiàng)目

2、決策開始(現(xiàn)代)設(shè)計(jì)準(zhǔn)備設(shè)計(jì)施工動(dòng)用前準(zhǔn)備完成(傳統(tǒng))實(shí) 施 階 段使用階段DMPPPCPM=DM+PP+PC+RD開始(傳統(tǒng))提出項(xiàng)目概念竣工驗(yàn)收工藝設(shè)計(jì)功能論證工程設(shè)計(jì)與計(jì)劃(民用建筑)(工業(yè)建筑)(作出審定決策)完成(現(xiàn)代)保修期RD圖例： DM表示項(xiàng)目決策（Decision Making） PP表示工程計(jì)劃（Project Planning） PC表示項(xiàng)目操作控制（Project Controlling） RD表示項(xiàng)目保修（Remedying Defects）項(xiàng)目參與方及各自不同的項(xiàng)目管理項(xiàng)目關(guān)系人 項(xiàng)目訴求與管理目標(biāo) 業(yè)主 投資少、風(fēng)險(xiǎn)小、周期短、收益高、無遺留的質(zhì)量與法律問題； 咨

3、詢、監(jiān)理 報(bào)酬合理、業(yè)主信任、信息及時(shí)準(zhǔn)確、決策迅速； 設(shè)計(jì)、施工、供貨等承包商 明確及時(shí)的指令、準(zhǔn)確詳盡的設(shè)計(jì)任務(wù)書、清晰正確的施工圖，標(biāo)準(zhǔn)的貨物規(guī)格、充分的生產(chǎn)與施工周期、最小限度的變更指令、及時(shí)的付款、豐厚的利潤(rùn)； 其它（如政府、金融、公眾） 項(xiàng)目實(shí)施與國(guó)家的政策、法律、目標(biāo)一致；安全收回貸款或撤回?fù)?dān)保；良好社會(huì)效益與使用功能，工程質(zhì)量?jī)?yōu)良，無污染及環(huán)境破壞。 2、廣義的項(xiàng)目管理與狹義的項(xiàng)目管理 不同的項(xiàng)目角色與不同的項(xiàng)目訴求決定了各個(gè)不同參與方不同的管理目標(biāo)與方法、手段。 廣義的工程項(xiàng)目管理 狹義的工程項(xiàng)目管理(2) 項(xiàng)目工程管理及與其相關(guān)的其它管理工作 (附圖3)(3) 房地產(chǎn)開發(fā)企

4、業(yè)的工程管理 從完整的房地產(chǎn)管理體系談起3、房地產(chǎn)項(xiàng)目（工程項(xiàng)目）管理與項(xiàng)目工程管理 一.地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 三.房地產(chǎn)企業(yè)管理 五.綠色人文地產(chǎn)設(shè)計(jì)房地產(chǎn)企業(yè)投資戰(zhàn)略規(guī)劃 房地產(chǎn)企業(yè)管理與創(chuàng)新經(jīng)營(yíng) 現(xiàn)代建筑設(shè)計(jì)與人居環(huán)境未來市場(chǎng)前瞻與分析 人力資源管理與激勵(lì)機(jī)制 房地產(chǎn)項(xiàng)目定位與產(chǎn)品設(shè)計(jì)投資決策與資本運(yùn)營(yíng) 領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化塑造 建筑思想與人文景觀設(shè)計(jì)資金籌措與管理 房地產(chǎn)企業(yè)的客戶管理 人文地產(chǎn)與風(fēng)水學(xué) 房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理 客戶關(guān)系管理 二.房地產(chǎn)項(xiàng)目管理 四.地產(chǎn)營(yíng)銷策劃 六.地產(chǎn)政策與法規(guī)項(xiàng)目管理九大知識(shí)體系 創(chuàng)新營(yíng)銷與管理 房地產(chǎn)企業(yè)的公共關(guān)系管理房地產(chǎn)項(xiàng)目全案策劃 房地產(chǎn)項(xiàng)目策劃與

5、組織 政府、主管領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)界專家、房地產(chǎn)土地儲(chǔ)備與開發(fā) 房地產(chǎn)銷售流程與業(yè)績(jī)提升 分析家等對(duì)相關(guān)國(guó)家政策解釋房地產(chǎn)工程管理 品牌建設(shè)與管理 對(duì)行業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)分析房地產(chǎn)物業(yè)管理 房地產(chǎn)廣告策略制定與執(zhí)行 房地產(chǎn)法律、法規(guī)房地產(chǎn)代理推廣 整合或銷傳播觀念 商法 小型或曰項(xiàng)目型房地產(chǎn)公司附設(shè)的項(xiàng)目工程管理部門 （附圖4） 大型開發(fā)集團(tuán)下屬的專業(yè)工程管理部門并結(jié)合項(xiàng)目公司 工程管理部專業(yè)化工程管理公司 （附圖5） 委托專業(yè)管理公司承擔(dān)項(xiàng)目工程管理工作（附圖6） 特大型復(fù)雜項(xiàng)目工程管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置可參考下圖:電子信息產(chǎn)業(yè)基地項(xiàng)目管理部組織架構(gòu)圖(附圖)4、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工程管理的組織方式 二、工程項(xiàng)目運(yùn)

6、行周期及其與工程管理密切相關(guān)的工作系統(tǒng) 移交用戶及質(zhì)量保修功能策劃及立項(xiàng)建議書項(xiàng)目階段可交付成果（里程碑）提出項(xiàng)目概念提出項(xiàng)目建議書批復(fù)可行性研究報(bào)告項(xiàng)目竣工結(jié)束質(zhì)量保修期6方案、可研、評(píng)估及審定決策計(jì)劃與工程設(shè)計(jì)采購施工設(shè)計(jì)與計(jì)劃移交使用12345項(xiàng)目決策施 工后期管理建設(shè)期管理前期管理123456 兩種表達(dá)方式項(xiàng)目階段劃分的時(shí)間方式工程管理的方式2方式1項(xiàng)目全過程管理建造全過程管理交付圖紙，下達(dá)開工命令PMCM1、工程項(xiàng)目管理階段劃分及兩種管理過程表達(dá)方式(附圖7）工程項(xiàng)目參與人及不同的參與周期（附圖8） 工程設(shè)計(jì)與計(jì)劃階段施工階段策劃決策階段方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)國(guó)內(nèi)項(xiàng)目設(shè)計(jì)一般過程

7、：國(guó)外項(xiàng)目設(shè)計(jì)一般過程：開工全過程建造全過程(CM)項(xiàng)目全過程(PM)分階段咨詢使用保修階段abda.b. 設(shè)計(jì)人參與 施工承包商參與 施工總承包工程總承包 業(yè)主參與 管理(咨詢)公司參與 a.b.國(guó)外GC方式EPC方式國(guó)內(nèi)GC方式國(guó)外GC方式國(guó)內(nèi)GC方式c.c施工全過程(BM/監(jiān)理)投標(biāo)階段中標(biāo)后國(guó)內(nèi)外的EPC方式確定方案設(shè)計(jì)完成可研批復(fù)功能論證完成建議書批復(fù)SDDDCD竣工驗(yàn)收移交使用保修期結(jié)束圖例： 實(shí)線表示不可或缺的參與及集中連續(xù)工作； 虛線表示可能的參與及較低強(qiáng)度與斷續(xù)工作； SD 表示國(guó)外所稱的概要設(shè)計(jì)（Schematic Design）大致對(duì)應(yīng)于國(guó)內(nèi)方案設(shè)計(jì)； DD 表示國(guó)外所稱

8、的設(shè)計(jì)擴(kuò)展（Design Development）大致對(duì)應(yīng)于國(guó)內(nèi)初步設(shè)計(jì)； CD 表示國(guó)外所稱的施工文件（Construction Documents）大致對(duì)應(yīng)于國(guó)內(nèi)施工圖設(shè)計(jì)； GC 表示施工總承包（General Contracting） EPC 表示工程設(shè)計(jì)采購建造承包（Engineering Procurement Construction）2、 3、中外建筑工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)體系的異同（附圖9、附圖10）圖中縮寫示例：SD：相當(dāng)于方案設(shè)計(jì) DD：相當(dāng)于初步深化設(shè)計(jì) CD：相當(dāng)于施工圖設(shè)計(jì)相當(dāng)于方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)的國(guó)外稱謂還有：方案設(shè)計(jì)：綱要設(shè)計(jì)（Programming） 初始設(shè)

9、計(jì)（Initial Design） 預(yù)設(shè)計(jì) （Preplanning）初步設(shè)計(jì)：總體設(shè)計(jì)（Overall Planning） 最終設(shè)計(jì)（Final Design）(或其一部分) 基本設(shè)計(jì) (Basic Design/Engineering)施工圖設(shè)計(jì)：中譯基本相同，但英譯可能為（Works Drawing) (Construction Drawing)（施工文件）（設(shè)計(jì)擴(kuò)展）SCHEMATICDESIGN(SD)（概要設(shè)計(jì)）（標(biāo)圖深度）（深化方案設(shè)計(jì)）國(guó)內(nèi)項(xiàng)目設(shè)計(jì)過程方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)國(guó)外項(xiàng)目設(shè)計(jì)過程DESIGNDEVELOPMENT (DD)CONSTRUCTIONDOCUMENT(

10、CD)方案設(shè)計(jì)作用：形成功能與 規(guī)劃限定概念作用：確定建設(shè)設(shè)計(jì)方案及工程設(shè)計(jì)單位征集方式招標(biāo)方式方式以方案優(yōu)劣為主決定中標(biāo)(建筑設(shè)計(jì)方案招標(biāo))方式以設(shè)計(jì)承諾為主決定中標(biāo)(工程設(shè)計(jì)單位招標(biāo))形成方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(前題為功能需求報(bào)告)形成規(guī)劃意見書形成施工圖指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)施工概念設(shè)計(jì)概念設(shè)計(jì)附圖9 其它相關(guān)設(shè)計(jì)工作的介紹附圖10（施工文件）（設(shè)計(jì)擴(kuò)展）SCHEMATICDESIGN(SD)（概要設(shè)計(jì)）（標(biāo)圖深度）（深化方案設(shè)計(jì)）初步設(shè)計(jì)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)DESIGNDEVELOPMENT (DD)CONSTRUCTIONDOCUMENT(CD)方案設(shè)計(jì)概念設(shè)計(jì)a、工藝設(shè)計(jì)3、伴隨設(shè)計(jì):工藝設(shè)計(jì)的復(fù)核b、技術(shù)設(shè)計(jì)

11、國(guó)外工程設(shè)計(jì)過程國(guó)內(nèi)工程設(shè)計(jì)過程可研勘察初設(shè)勘察專項(xiàng)審批用圖的設(shè)計(jì)概念設(shè)計(jì)2、勘察：4、配套市政設(shè)計(jì)：分專業(yè)的市政咨詢方案市政綜合管網(wǎng)設(shè)計(jì)（相當(dāng)市政工程方案）確定出口位置專業(yè)協(xié)調(diào)分專業(yè)的市政施工圖設(shè)計(jì)1、專項(xiàng)審批設(shè)計(jì)：詳細(xì)勘察施工勘察 工程管理與監(jiān)理體系 工程咨詢與顧問公司的專業(yè)細(xì)分 工程項(xiàng)目前期策劃型 專業(yè)技術(shù)咨詢型 工程籌融資咨詢與財(cái)務(wù)顧問型 工程造價(jià)咨詢型 工程管理與監(jiān)理型 大型的綜合性公司型4、施工承包的招標(biāo)與造價(jià)體系 5、工程咨詢行業(yè)的發(fā)展程度與慣例1、什么是項(xiàng)目工程管理模式2、項(xiàng)目工程管理的實(shí)施方法 3、國(guó)際工程常見管理模式4、國(guó)內(nèi)工程管理模式5、CM管理工作6、中國(guó)工程管理模式發(fā)

12、展的趨勢(shì)三、項(xiàng)目工程管理模式 案例：三亞亞龍灣酒店式公寓 項(xiàng)目難點(diǎn)：地點(diǎn)優(yōu)越但地塊狹小，無法安排真正的星級(jí)酒店，（規(guī)劃許可的建筑面積僅萬平方米，而一般星級(jí)酒店最少需約5萬平方米）需要進(jìn)行很好的商業(yè)策劃與相應(yīng)的特性化建筑方案設(shè)計(jì)、最后業(yè)主與商業(yè)策劃公司偉業(yè)顧問將項(xiàng)目確定為以酒店管理式公寓為主的圍合建筑群，聘請(qǐng)美國(guó)著名建筑師Scott作為項(xiàng)目建筑學(xué)顧問，負(fù)責(zé)概念設(shè)計(jì)，并作局部擴(kuò)展，同時(shí)聘請(qǐng)一家國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)院承擔(dān)項(xiàng)目工程設(shè)計(jì)，因國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)院對(duì)國(guó)外建筑師的設(shè)計(jì)思路理解能力不足，又確定了先行進(jìn)行室內(nèi)裝修設(shè)計(jì)招標(biāo)，選定一家有豐富涉外酒店式公寓設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的室內(nèi)設(shè)計(jì)師參與室內(nèi)平面布局設(shè)計(jì)，先提供經(jīng)業(yè)主與國(guó)外建筑顧問認(rèn)

13、同的平面設(shè)計(jì)，交國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)院完善建筑方案的相應(yīng)設(shè)計(jì)，再提供經(jīng)業(yè)主與國(guó)外建筑顧問認(rèn)同的室內(nèi)裝飾效果設(shè)計(jì)交國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)院完成相應(yīng)的結(jié)構(gòu)與機(jī)電系統(tǒng)設(shè)計(jì)。 如此復(fù)雜項(xiàng)目管理模式與架構(gòu)就必須在設(shè)計(jì)工作開始前及第一份設(shè)計(jì)合同簽署前明晰及確認(rèn)，即在項(xiàng)目前期（決策期）就需根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)規(guī)劃好項(xiàng)目擬采用的管理模式及相應(yīng)組織架構(gòu)。2、項(xiàng)目工程管理的實(shí)施方法 線性順序法，也叫作傳統(tǒng)的項(xiàng)目實(shí)施過程（附圖11） 快速路徑法，也叫作復(fù)雜或非傳統(tǒng)的項(xiàng)目實(shí)施過程（附圖12） 上述兩種方法的綜合使用3、國(guó)際工程常見管理模式 傳統(tǒng)管理模式（DesignBidBuild Method/DBB） （附圖13） 建造管理模式（Constru

14、ction ManagementCM） （附圖14） 美國(guó)CSI叫法：Construction Manager as Adviser (CMa) 管理承包模式（Management ContractingMC） （附圖15） 美國(guó)CSI叫法：CM at Risk （CMR） 設(shè)計(jì)采購建造模式（Engineering Procurement Construction /EPC） 美國(guó)CSI叫法：Design-Build/D+B （附圖16） 設(shè)計(jì)管理模式（Design-Manage/D+M）(附圖17-1、附圖17-2) 4、國(guó)內(nèi)工程管理模式 自設(shè)管理機(jī)構(gòu)平行發(fā)包模式（附圖18） “國(guó)金管理”一

15、般采用的標(biāo)準(zhǔn)管理模式代理式總包型項(xiàng)目管理 模式（附圖19） 工程項(xiàng)目管理承包模式及政府工程代建制（附圖20） 政府投資工程項(xiàng)目代建模式示意圖（附圖21） 5、CM管理工作 CM模式與CM工作（管理工作） CM工作的產(chǎn)生根源與意義 不同項(xiàng)目工程管理模式下CM工作的承擔(dān)方式（附圖22） 承擔(dān)CM工作的一方應(yīng)具備的基本能力與條件6、中國(guó)工程管理模式發(fā)展的趨勢(shì) 國(guó)內(nèi)工程管理模式的發(fā)展趨勢(shì)主要取決于二個(gè)因素，一是法律法規(guī)的調(diào)整變化，主要包括管理承包商在建設(shè)行政管理方面法律地位的確立、管理與監(jiān)理和其它咨詢的合一真正具有建設(shè)行政管理體系層面的可操作性，設(shè)計(jì)資質(zhì)管理的進(jìn)一步放開等。二是各個(gè)類型的建筑企業(yè)，包括

16、設(shè)計(jì)、咨詢、施工等單位誰能更快、更好、更普遍地具有CM管理工作的能力。綜合這二個(gè)因素我認(rèn)為： 在國(guó)內(nèi)推行國(guó)外相同的真施工總承包并采用DBB模式在近幾年尚不具備充分條件，因?yàn)橹袊?guó)施工企業(yè)不具備設(shè)計(jì)資質(zhì)與施工圖設(shè)計(jì)能力的情況似未出現(xiàn)能改變的苗頭，而中國(guó)咨詢企業(yè)具備編制整個(gè)項(xiàng)目詳盡規(guī)范的能力也很難在短期內(nèi)得到提高。 在國(guó)內(nèi)民用建筑項(xiàng)目中推行EPC模式如同在國(guó)外一樣仍將形不成主流，因民用建筑不涉及工藝設(shè)計(jì)，使方案設(shè)計(jì)優(yōu)化的可能與工程設(shè)計(jì)的優(yōu)劣差別的空間較小，模式本身的優(yōu)勢(shì)便不突出。 但在工業(yè)項(xiàng)目中，EPC存在發(fā)展空間，目前推行起來主要的困難在于施工單位因無設(shè)計(jì)能力，缺乏CM管理工作能力，而設(shè)計(jì)單位亦缺

17、少一般項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，而國(guó)內(nèi)咨詢企業(yè)能承擔(dān)CM管理工作的亦極短缺，無法向上述類企業(yè)提供CM管理服務(wù)，只有在一定程度上解決了這三個(gè)問題，工業(yè)項(xiàng)目的EPC模式的采用就有相應(yīng)程度的發(fā)展空間。 D+M模式的存在具有充分的合理性，但在國(guó)內(nèi)推行卻面臨著因項(xiàng)目管理取費(fèi)較項(xiàng)目設(shè)計(jì)取費(fèi)低而責(zé)任卻大得多的責(zé)、權(quán)、利倒掛問題,使設(shè)計(jì)院難以產(chǎn)生做D+M的動(dòng)機(jī)，要能推動(dòng)首先要產(chǎn)生形成上述動(dòng)機(jī)的條件。 MC模式除政府工程代建制已形成法規(guī)外，其它類型投資項(xiàng)目則找不到起碼的法規(guī)支持，管理承包商在建筑行業(yè)管理中的法律地位無法解決,將極大地制約這一模式的推行。 政府工程狹義的代建制將取得巨大發(fā)展，原因是：a、政府行政命令的強(qiáng)制性及

18、逐漸由“推行代建”轉(zhuǎn)向普遍實(shí)行“代建制” ，將極大拓展其規(guī)模；b、推行及試點(diǎn)的代建項(xiàng)目管理普遍取得一定但又是根本性的成功，即基本上杜絕了投資的三超，使繼續(xù)推行/實(shí)行代建制存在充分的合理性與必要性 。 自設(shè)機(jī)構(gòu)平行發(fā)包模式，將越來越限于技術(shù)構(gòu)成較簡(jiǎn)單的項(xiàng)目。 “國(guó)金管理”的標(biāo)準(zhǔn)管理模式PMA將會(huì)繼續(xù)得到廣泛的采用，一是因其將成為政府工程代建的另一類選擇，二是因一次性項(xiàng)目投資人即希委托專業(yè)管理又不愿放棄決策權(quán)的心理取向。四、項(xiàng)目工程管理目標(biāo)的制定 1、目標(biāo)管理的意義 明確項(xiàng)目管理的責(zé)任，建立責(zé)任權(quán)力體系； 目標(biāo)的分解，也是項(xiàng)目管理責(zé)任的分解； 是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)控與過程控制的基礎(chǔ)。 2、合同管理是實(shí)現(xiàn)目

19、標(biāo)管理的載體 合同是在確定的技條件或要求下明確項(xiàng)目參與方責(zé)權(quán)利及動(dòng) 作方法的法律性文件； 合同是開發(fā)商推行項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)文件； 合同是保障開發(fā)商與其它參與方共同利益及各自合法權(quán)益的 基礎(chǔ)。3、如何制定工程項(xiàng)目管理目標(biāo)并采用什么原則方法 項(xiàng)目總周期入施工期項(xiàng)目可研報(bào)告確定的開發(fā)周期、項(xiàng)目的進(jìn)度 計(jì)劃控制體系； 投資與工程造價(jià)項(xiàng)目可研報(bào)告的“投資估算表”，總價(jià)/單價(jià)合同體 系、調(diào)價(jià)及變更控制； 工作與施質(zhì)量規(guī)范化的項(xiàng)目管理，確定一個(gè)適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)； 職業(yè)健康與安全 社會(huì)可持續(xù)發(fā)展環(huán)境保護(hù)、節(jié)約資源消耗、省地的建筑。4、工程管理的集成 項(xiàng)目各參與方責(zé)、權(quán)、利的集成，突出開發(fā)商的利益是項(xiàng)目及各參與

20、方的根本利益，但要保證其它參與方的合同約定利益； 項(xiàng)目各項(xiàng)目管理目標(biāo)的集成，突出各項(xiàng)目管理目標(biāo)制定時(shí)的均衡，執(zhí)行時(shí)的適度； 項(xiàng)目管理全過程中各階段管理任務(wù)的集成。 * 項(xiàng)目功能策劃的全過程管理流程圖(暨與設(shè)計(jì)及立項(xiàng)工作關(guān)系圖) * 工程項(xiàng)目質(zhì)量控制的全過程管理流程圖（附圖） * 工程項(xiàng)目健康、安全、環(huán)保的全過程管理流程（附圖） 1、推行項(xiàng)目總承包制的原因 從管理學(xué)的基本原理與原則出發(fā)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理與施工管理二個(gè)總體目標(biāo)的總體責(zé)任應(yīng)由各自唯一的單位承擔(dān)；從責(zé)、權(quán)、利相一致的原則出發(fā)，對(duì)承擔(dān)項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工總體目標(biāo)責(zé)任的單位，則應(yīng)相應(yīng)授予其對(duì)分別參加設(shè)計(jì)與施工供貨單位進(jìn)行總體管理的權(quán)力，以避免管

21、理責(zé)任權(quán)力系統(tǒng)的混亂與沖突。從這二層意義上講，在PMA模式下，最適宜的配套管理體系就是設(shè)計(jì)與施工總承包制。 施工總承包制與中國(guó)建筑法規(guī)與現(xiàn)行建設(shè)行政管理體系最為一致。中國(guó)的建筑法規(guī)定：“提倡對(duì)建筑工程實(shí)行總承包”，而建設(shè)行政管理體系，是凡單獨(dú)立項(xiàng)項(xiàng)目辦理施工許可手續(xù)時(shí)，均只登記并考核一個(gè)“施工單位”這就確定了該單位將成為承擔(dān)項(xiàng)目與施工相關(guān)責(zé)任的唯一單位。五、實(shí)施項(xiàng)目工程管理的關(guān)鍵方法 現(xiàn)場(chǎng)施工存在共享資源，必須進(jìn)行統(tǒng)一的管理。具體包括但不限于工地臨時(shí)水電的供應(yīng)、共用的施工消防系統(tǒng)、統(tǒng)一的垂直運(yùn)輸條件、共用的腳手架等臨設(shè)，統(tǒng)一的工程垃圾消運(yùn)，現(xiàn)場(chǎng)施工成品保護(hù)等。眾所周知，一個(gè)較復(fù)雜工程項(xiàng)目將起碼

22、有十幾家到幾十家專業(yè)單位共同參與，它們均需使用上述便利條件，但不可能也不必要分別擁有提供這些便利的獨(dú)立系統(tǒng)。 因建筑施工一般起始于土建工程、又收尾于土建工程，承擔(dān)主要土建工程的施工承包商往往要參加項(xiàng)目的施工全過程，故成為擁有這一共享系統(tǒng)資源并向各專業(yè)分包商提供統(tǒng)一服務(wù)與管理的最適當(dāng)單位。 可使項(xiàng)目管理權(quán)力及施工管理與被管理的關(guān)系與施工合同賦予的責(zé)任權(quán)力相結(jié)合，使管理行為與合同法律賦予權(quán)力相結(jié)合，而使這種對(duì)分包商的管理具有最大力度。 總包是管理各專業(yè)施工與供應(yīng)方的最適當(dāng)人選。因總包是施工單位，最理解同為施工單位的專業(yè)承包商的行事方法與企業(yè)文化，也具有約束他們的力量與手段，這些分包商如由管理公司直

23、接管理，則很可能是“秀才遇到兵有理說不清”。 總承包制的擴(kuò)展 除建安施工方面一定要推行總承包制外，建安工程設(shè)計(jì)在項(xiàng)目技術(shù)構(gòu)成較復(fù)雜時(shí)也有必要推行總承包制，因?yàn)樵诖饲闆r下有大量的專業(yè)設(shè)計(jì)需與總體設(shè)計(jì)進(jìn)行協(xié)調(diào)，而協(xié)調(diào)必須具有一個(gè)主體，就是說了算數(shù)并能承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的一方，而最合適的人選為承擔(dān)建安工總體設(shè)計(jì)的院所莫屬。在配套市政工程施工方面，如面臨場(chǎng)地狹窄，總工期較短的情況亦可推行總承包制，一般都會(huì)取得良好的效果。市政施工總承包的管理責(zé)任包括：狹小施工現(xiàn)場(chǎng)的統(tǒng)一布置、各專業(yè)市政工程在施工時(shí)間上的協(xié)調(diào)安排、管溝挖填土方的借方與平衡，回填壓實(shí)質(zhì)量的責(zé)任一致。市政施工總承包商往往同時(shí)承擔(dān)項(xiàng)目的雨污水、供水及

24、相應(yīng)道路的施工，并盡可能承擔(dān)其它專業(yè)市政工程的管溝挖填作業(yè)，使其工作真正與各分包工程形成關(guān)聯(lián)，并擁有較大的管理協(xié)調(diào)資源。 依以上論述，在項(xiàng)目施工期，各類總包將成為業(yè)主與管理公司實(shí)施對(duì)專業(yè)分包管理的代理人，為使這一管理體系成功運(yùn)行，需對(duì)總承包商予以充分的支持與扶持，具體工作中注意如下各點(diǎn)： 給予其在專業(yè)分包招標(biāo)的參與權(quán)，使總包在招標(biāo)過程中就形成對(duì)分包的 了解，并認(rèn)真聽取總包對(duì)分包決標(biāo)方面的有益建議。 通過總包下達(dá)對(duì)分包商的各種指令。 注意在各種場(chǎng)合維護(hù)總包對(duì)分包的管理權(quán)威與尊嚴(yán)。 對(duì)財(cái)務(wù)狀況好企業(yè)資信強(qiáng)的總包，采用總分包式合同，以增強(qiáng)其對(duì)分包 管理調(diào)控的力度。業(yè)主與項(xiàng)目管理公司對(duì)總承包商的扶持

25、合同網(wǎng)絡(luò)圖是明晰項(xiàng)目管理架構(gòu)的最好工具 建設(shè)項(xiàng)目及其管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，尤其在項(xiàng)目的建造階段，根據(jù)國(guó)家有關(guān)法規(guī)及建設(shè)項(xiàng)目投資與管理的一般作法，每個(gè)項(xiàng)目都不可避免地有業(yè)主（建設(shè)單位）、設(shè)計(jì)單位、施工單位、供貨單位、咨詢與監(jiān)理公司的參予，又因分包制是在分工細(xì)化、專業(yè)水平提高與相對(duì)費(fèi)用降低的條件下發(fā)展起來的，具有合理性，所以上述設(shè)計(jì)、施工、咨詢諸多方面工作又往往派生出一系列的專業(yè)分包人。 因上述多個(gè)單位共同參予同一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)，就必然產(chǎn)生各個(gè)單位間的關(guān)系，也必然形成該項(xiàng)目的管理架構(gòu)，無論其形成是主動(dòng)的、有序的、明晰的、科學(xué)的，還是被動(dòng)、無序、模糊的。良好的項(xiàng)目管理，其管理模式與架構(gòu)的形成必然屬前一

26、種情況，而模糊混亂或不科學(xué)的項(xiàng)目管理模式與架構(gòu)則必然造成各參建單位工作責(zé)任、工作界面及相互關(guān)系的混亂，使生產(chǎn)與管理資源浪費(fèi)，其結(jié)果是建設(shè)項(xiàng)目設(shè)定工作目標(biāo)的落空。 如前所述，建立項(xiàng)目工程管理架構(gòu)，是狹義項(xiàng)目管理即“業(yè)主的管理”之首要工作任務(wù)，在委托項(xiàng)目全過程管理中也是需第一個(gè)解決的問題。“國(guó)金管理”在介入每一個(gè)項(xiàng)目建造期管理的初期，具體說就是在詳細(xì)了解初步設(shè)計(jì)內(nèi)容后最短的時(shí)間里，經(jīng)過與業(yè)主單位的必要溝通，都要完成項(xiàng)目組織架構(gòu)的制定工作，形成合同網(wǎng)絡(luò)圖。2、以合同網(wǎng)絡(luò)圖明晰項(xiàng)目建造階段的管理架構(gòu)（見附圖23 福景苑合同網(wǎng)絡(luò)圖、附圖24 滿洲里合同網(wǎng)絡(luò)圖、附圖25 莫斯科中國(guó)貿(mào)易中心合同網(wǎng)絡(luò)圖） 合

27、同網(wǎng)絡(luò)圖是項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PM Book）與工程項(xiàng)目具體情 況相結(jié)合的產(chǎn)物 大家都知道，在PM Book九大管理中有一項(xiàng)重要內(nèi)容范圍管理，在范圍管理中有一個(gè)重要的方法即工作分解結(jié)構(gòu)（WBSWork Breakdown Structure），可以說面對(duì)一個(gè)龐大復(fù)雜的工程項(xiàng)目，像央視新臺(tái)址，不做WBS你對(duì)項(xiàng)目就無從下手實(shí)施管理，而合同網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)工程項(xiàng)目而言是最重要的WBS。當(dāng)然仍存在著其它管理工作的WBS。 編制合同網(wǎng)絡(luò)圖需具備的基本條件 需具備已完成的初步設(shè)計(jì)這一技術(shù)條件，因在初步設(shè)計(jì)完成前，項(xiàng)目工程的技術(shù)內(nèi)容尚不能最后鎖定，相關(guān)專業(yè)工程是否存在，規(guī)模大小均不確定，是無法編制出切實(shí)有用的合同網(wǎng)絡(luò)

28、圖的。 同時(shí)亦需具備承擔(dān)進(jìn)行工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)分解經(jīng)驗(yàn)的專家與團(tuán)隊(duì)。 合同網(wǎng)絡(luò)圖的作用 用于界定設(shè)計(jì)與施工總承包商自行承擔(dān)的設(shè)計(jì)或供貨施工的工作 與工程范圍。 用于界定設(shè)計(jì)與施工總承包商自己不承擔(dān)但要實(shí)行總包管理及配 合或現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的專業(yè)工作或工程范圍，對(duì)不同專業(yè)工作或工程， 總承包均要配備適當(dāng)人選實(shí)行管理，不同專業(yè)工程所需的現(xiàn)場(chǎng)服 務(wù)及配合條件亦有不同。 用于指導(dǎo)設(shè)計(jì)總承包或建安設(shè)計(jì)院所，安排招標(biāo)用圖紙的繪制， 因招標(biāo)用圖紙最好按合同網(wǎng)絡(luò)圖確定的分解結(jié)構(gòu)分別繪制，即一 次招標(biāo)用一套專用圖紙。 結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)度總控計(jì)劃要求的時(shí)間，按招標(biāo)工作的輕重緩急逐次 出圖運(yùn)用快速路徑法。 指導(dǎo)項(xiàng)目管理公司調(diào)配專業(yè)管理

29、資源來組織專業(yè)分包的招投標(biāo)工 作及此后的管理。 專業(yè)技術(shù)上的可分割性，且分割后既不重疊又不遺漏，搭接合理。 要考慮采購規(guī)模，即分解后的專業(yè)工程必須仍具一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，否則可能得不償失。 從施工企業(yè)自身特長(zhǎng)及資質(zhì)管理角度講，凡施工總承包不能自行實(shí)施或不擅長(zhǎng)實(shí)施的工程與供貨均應(yīng)進(jìn)行專業(yè)分割，否則如納入總承包自行承擔(dān)實(shí)施范圍，他亦需向外采購，形成與業(yè)主的利益沖突。 分解的成果是招標(biāo)用的設(shè)計(jì)圖（方案設(shè)計(jì)或相當(dāng)于方案設(shè)計(jì)圖，初步設(shè)計(jì)圖到標(biāo)圖深度或施工圖）及專業(yè)工程說明資料。 合同網(wǎng)絡(luò)圖表明了施工總承包自行承擔(dān)范圍及只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)管理的工程范圍，作為確定總承包不同責(zé)任范圍的主要依據(jù)，須在施工總承包招標(biāo)前最終確

30、定（業(yè)主審批）。 管理公司要視擬投入管理資源的承受力確定分解細(xì)度。一般經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)：在管監(jiān)分離的情況下，按項(xiàng)目施工期全程月數(shù)與項(xiàng)目部全體管理工程師人數(shù)計(jì)，約每3個(gè)人月可完成一項(xiàng)合同的全部工程管理工作（34項(xiàng)目/人年）。 、編制合同網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)掌握的原則如何 如前所述，工程分解時(shí)要考慮采購的規(guī)模，但因此也形成了一個(gè)新的問題：即有時(shí)從技術(shù)上講應(yīng)對(duì)某項(xiàng)專業(yè)施工與供貨進(jìn)行分解，按分包處理，但分解后的分包又達(dá)不到經(jīng)濟(jì)規(guī)模?！皣?guó)金管理”在北京國(guó)際金融大廈建設(shè)時(shí)期就面臨過同樣問題，并建立了材料設(shè)備采購的分類供應(yīng)法加以彌補(bǔ)，具體方法如下： 、“國(guó)金管理”的材料設(shè)備采購分類供應(yīng)法是對(duì)合同網(wǎng)絡(luò)圖的必要補(bǔ)充將項(xiàng)目所需材料設(shè)

31、備按對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量與品牌的需求分為三類：A類 即由業(yè)主與管理公司通過招投標(biāo)自定品牌，即納入合同網(wǎng)絡(luò)圖的工程分 包（含供貨與施工）與單獨(dú)的供貨分包。B類 即需由業(yè)主與管理公司提出特別的質(zhì)量與品牌要求，但因采購規(guī)模太小 不宜納入合同網(wǎng)絡(luò)圖由業(yè)主與管理公司組織招標(biāo)采購的材料設(shè)備，對(duì)這 些設(shè)備材料則改由業(yè)主指定材料設(shè)備所需品牌的等級(jí)要求，即指定品牌 范圍（一般35家）及等級(jí)要求，但納入總包或某專業(yè)分包的供貨責(zé)任。C類 即不限定品牌，只由承包商（總包或?qū)I(yè)分包）按監(jiān)理法規(guī)進(jìn)行用材報(bào) 驗(yàn)的材料與設(shè)備。 分類供應(yīng)法中按合同網(wǎng)絡(luò)圖需由總包提供的B類設(shè)備材料，其品牌名錄應(yīng)在編制合同網(wǎng)絡(luò)圖的同時(shí)形成，一并納入總包的招

32、標(biāo)文件，而納入由分包供貨的B類設(shè)備材料，則應(yīng)在分包招標(biāo)文件編制時(shí)一并編出品牌名錄。 平行合同關(guān)系，即處于合同網(wǎng)絡(luò)圖中同一層級(jí)的并列合同關(guān)系，在平行關(guān)系中，做為雇員的平行各方，大家都是同一級(jí)別的承包商，之間沒有命令/指令與服從關(guān)系，他們之間的協(xié)調(diào)要依靠共同的上一級(jí)雇主單位。 總分包合同關(guān)系，即表現(xiàn)于福景苑國(guó)際公寓合同網(wǎng)絡(luò)圖中的總包與分包，分包與再分包之間的關(guān)系，這一類合同的關(guān)系特點(diǎn)是：合同的主體為二方，即雇員與其雇主，而該雇員的上一層雇主是作為見證方出現(xiàn)于合同中，表明他對(duì)此合同的知情與認(rèn)可。 總分包合同關(guān)系下，分包的合同額成為其雇主合同額的一部分，以上市公司而言，表現(xiàn)為總承包公司資產(chǎn)的增加，因應(yīng)

33、付及未完工程額是納入“公司資產(chǎn)”處理的。 、項(xiàng)目合同網(wǎng)絡(luò)關(guān)系引發(fā)的合同關(guān)系類型 設(shè)計(jì)施工一體化（小EPC）合同關(guān)系 在一些特殊專業(yè)領(lǐng)域，存在著設(shè)計(jì)施工一體化的分包關(guān)系，如玻璃幕墻、輕鋼及網(wǎng)架結(jié)構(gòu)工程、樓宇智能化工程、室內(nèi)裝修工程等。按國(guó)內(nèi)外共同的習(xí)慣與慣例，這些工程均需由承包商在投標(biāo)階段進(jìn)行專業(yè)初步設(shè)計(jì)、并在中標(biāo)后完成施工圖設(shè)計(jì)并承擔(dān)采購與施工任務(wù)，這樣的工作方式與責(zé)任方式與FIDIC界定的EPC別無二致，可被稱為小EPC，作為分包商的小EPC承包商，其形成的合同關(guān)系極具特色，因?yàn)樗谠O(shè)計(jì)上要對(duì)設(shè)計(jì)總承包負(fù)責(zé)，接受其管理，在施工上又要對(duì)施工總承包負(fù)責(zé)，接受其管理，好在設(shè)計(jì)與施工兩階段一般不發(fā)生

34、并行期，并未形成實(shí)際上的一仆二主情況，管理關(guān)系并不混亂。 三方合同/四方合同關(guān)系 即表現(xiàn)于滿洲里三發(fā)木業(yè)項(xiàng)目合同網(wǎng)絡(luò)圖中的業(yè)主、設(shè)計(jì)與施工總包、專業(yè)分包/小EPC之間的關(guān)系，合同中的主體為以上的三方或四方，中國(guó)的合同法并未限制多方合同，但規(guī)定需在此情況下明確每一合同方的責(zé)任、權(quán)力、義務(wù)、利益。在采用三方/四方合同方式的情況下，項(xiàng)目各方的財(cái)務(wù)稅收關(guān)系較為簡(jiǎn)單，業(yè)主亦可按合同具體約定直接完成向各參與方的付款，但總包管理的權(quán)威性與嚴(yán)密性易被削弱。 、對(duì)國(guó)內(nèi)建筑工程界項(xiàng)目進(jìn)度管理現(xiàn)狀的評(píng)價(jià)3、項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃管理體制 管理水平有所提高但仍有限 建設(shè)單位（項(xiàng)目業(yè)主）及建設(shè)工程企業(yè)間管理水平的差異性較強(qiáng) 有

35、些政府工程的工期不是用正常進(jìn)度管理管出來的，而是在官員政績(jī)的壓力下?lián)尦鰜淼?，具體表現(xiàn)為：為搶工期而違反國(guó)家規(guī)定的建筑審批程序，不惜隨意加大技術(shù)措施與工程其他成本投入，明顯損害項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這樣的進(jìn)度管理違反了項(xiàng)目管理的集成原則，與正常的進(jìn)度管理目標(biāo)相悖。 上述的項(xiàng)目進(jìn)度記錄往往僅限于項(xiàng)目施工期的進(jìn)度，而對(duì)約占項(xiàng)目生命周期一半時(shí)間的項(xiàng)目決策階段與建造期設(shè)計(jì)階段的進(jìn)度管理而言，進(jìn)度往往成了無人管控的事情，進(jìn)度管理仍普遍是“木桶理論”中的那塊短板。、國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目進(jìn)度管理存在的普遍問題 業(yè)主與工程項(xiàng)目管理公司在進(jìn)度管理上的缺位 進(jìn)度管理機(jī)制的相互分割 各參與項(xiàng)目建設(shè)單位專業(yè)化進(jìn)度管理人才匱乏，進(jìn)度管

36、理信息與數(shù)據(jù) 積累不多。 項(xiàng)目進(jìn)度管理的組織機(jī)構(gòu)不健全 關(guān)于“計(jì)劃趕不上變化”的認(rèn)識(shí)誤區(qū)、建立項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃工作體制 業(yè)主與管理公司的月/周計(jì)劃體系 （附圖26 國(guó)博設(shè)計(jì)招標(biāo)工作計(jì)劃） 由項(xiàng)目主要參與方制定并共同執(zhí)行的三級(jí)計(jì)劃體系（附圖27 福景苑進(jìn)度 控制計(jì)劃圖、附圖28 進(jìn)度總控制計(jì)劃（樣本） ） 在項(xiàng)目全過程中實(shí)施進(jìn)度管理的關(guān)系（附圖29 工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的全過 程管理） 項(xiàng)目管理部經(jīng)理在項(xiàng)目進(jìn)度管理中的核心作用 、需要澄清的幾個(gè)基本概念 4、項(xiàng)目造價(jià)的總控制體制 項(xiàng)目投資與項(xiàng)目工程造價(jià)（見附圖30 北京地壇醫(yī)院項(xiàng)目建議書與可研報(bào)告中的二份“投資估算表”及設(shè)計(jì)費(fèi)用計(jì)算表） 造價(jià)控制的技術(shù)

37、基礎(chǔ)項(xiàng)目建議書的類比項(xiàng)目建筑方案設(shè)計(jì)/工程方案初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)框算總投資（含粗略分項(xiàng)的框算）投資估算（含確定性分項(xiàng)的估算）工程概算工程預(yù)算逐漸深入逐漸精確、 項(xiàng)目造價(jià)與投資控制過程 在提出項(xiàng)目概念（機(jī)會(huì)研究） 方案設(shè)計(jì)+可行性研究階段。 在可研報(bào)告批復(fù) 完成施工圖設(shè)計(jì)的階段。 在施工包承包招標(biāo)及此后的工程施工實(shí)施階段。 項(xiàng)目投資/造價(jià)控制的全過程管理流程（詳見附圖31 工程項(xiàng)目投資/造價(jià)控制的全過程管理流程） 工程估價(jià)與工程造價(jià) 工程量清單與定額體系 項(xiàng)目工程造價(jià)的預(yù)控與實(shí)控 幾個(gè)重要概念的相互關(guān)系 A 工程量清單的編制與設(shè)計(jì)圖紙深度的關(guān)系 B 工程量清單與概預(yù)算方法的關(guān)系、項(xiàng)目投資/造價(jià)總

38、控制計(jì)劃的編制（參見附圖32 福景花園項(xiàng)目工程投資總控制計(jì)劃） 造價(jià)分解結(jié)構(gòu)與工程分解結(jié)構(gòu)應(yīng)完全相同，可以說造價(jià)總控制計(jì)劃順時(shí)針旋轉(zhuǎn)90度就是一份合同網(wǎng)絡(luò)圖。 確定每一項(xiàng)工程合同投資/造價(jià)控制限額所采用的管理方法，取決于編制投資/造價(jià)總控制計(jì)劃時(shí)各項(xiàng)及子項(xiàng)工程招標(biāo)用圖的設(shè)計(jì)深度。 對(duì)定額價(jià)與市場(chǎng)價(jià)價(jià)差的估計(jì)與運(yùn)用。 編制范圍 編制時(shí)機(jī) 管理組織、項(xiàng)目投資/造價(jià)總控制計(jì)劃的運(yùn)用 在項(xiàng)目管理部按照合同網(wǎng)絡(luò)圖依次進(jìn)行工程或子項(xiàng)工程招標(biāo)時(shí)，有了分解的投資/造價(jià)預(yù)控指標(biāo)作為中標(biāo)價(jià)的上限，只要是每一項(xiàng)工程均不超出限額指標(biāo)，或是已完成招標(biāo)的各工程中標(biāo)價(jià)之和不超過相應(yīng)預(yù)控指標(biāo)之和，項(xiàng)目總投資/總造價(jià)就不會(huì)超過

39、項(xiàng)目可研報(bào)告的估算投資總額，項(xiàng)目投資就已經(jīng)受控。 依項(xiàng)目投資/造價(jià)總控制計(jì)劃及項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃，并依行業(yè)慣例與市場(chǎng)行情設(shè)定各類合同的付款方式與條件，便可編制出項(xiàng)目月度付款計(jì)劃，為項(xiàng)目投資人按期籌備工程資金提供有力的依據(jù)。（詳見附圖33 福景苑月付款計(jì)劃） 結(jié)合合同網(wǎng)絡(luò)圖、進(jìn)度總控制計(jì)劃與投資/造價(jià)總控計(jì)劃，可依上述用款計(jì)劃數(shù)清晰繪制出項(xiàng)目計(jì)劃投資曲線，再按項(xiàng)目已核定付款月證書累計(jì)，可繪制出項(xiàng)目實(shí)際完成投資曲線，而按已付款憑單累計(jì)，可繪制出實(shí)際支付投資曲線，而形成項(xiàng)目管理的重要成果。（詳見附圖34 北京國(guó)際金融大廈相關(guān)文件）六、項(xiàng)目流程與報(bào)批管理（一）、什么是項(xiàng)目建設(shè)程序 （二）、決定建設(shè)程序

40、的主要因素 （三）、房地產(chǎn)項(xiàng)目的報(bào)批管理（四）、搞好項(xiàng)目報(bào)批管理的對(duì)策（五）、房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目建設(shè)的基本程序（六）、房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目建設(shè)的基本程序（七）、項(xiàng)目報(bào)批管理工作案例分析1、建設(shè)程序的定義2、程序可以分解與細(xì)化 定義：事務(wù)性工作進(jìn)行的規(guī)則與次序，建設(shè)程序就是建設(shè)項(xiàng)目運(yùn)行中應(yīng)該或必須遵守的內(nèi)在規(guī)律，其中屬法律法規(guī)性的必須遵從，而屬科學(xué)管理性的則應(yīng)該參照辦理。 程序可以分解與細(xì)化，視對(duì)上述辦事規(guī)則與次序研究與掌控的深入程度決定，它在綜合流程圖中只是一項(xiàng)工作或成果，但它本身又具有更深入細(xì)微一層的內(nèi)在規(guī)律，進(jìn)行這一工作可形成一個(gè)子程序。 （見附圖35-1、附圖35-2）（一）、什么是項(xiàng)目建設(shè)程序 3、程序可能發(fā)生變化 程序可能發(fā)生變化，這一方面是由于在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化過程中法律法規(guī)會(huì)有較頻繁調(diào)整，尤其是法規(guī)，直接影響建設(shè)程序的制定