w第3章項目組織與項目團隊課件

1、第3章 項目組織與項目團隊組織的概念“組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)” 美Harold Koontz 一、項目管理組織的特點一般組織的特點項目及項目管理的特殊性項目管理組織項目經(jīng)理的理論項目團隊管理項目實施組織及其環(huán)境管理項目全團隊管理項目組織管理的四個層次 項目組織管理的境界與要求最高境界是實現(xiàn)項目利益的最大化和項目利益分配的合理化。首先應(yīng)該保障的是項目利益的最大化。其次應(yīng)該設(shè)法使項目利益分配合理化。基本要求是要保障項目各相關(guān)利益主體能夠共同合作。二、項目的組織形式項目管理中常見的組織形式主要有三種類型： 職能式 項目式 矩陣式。（1）職能式組織結(jié)構(gòu)職員執(zhí)行主管執(zhí)行主管執(zhí)行主管執(zhí)行主管職

2、員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)通常企業(yè)中現(xiàn)有的職能部門作為承擔(dān)任務(wù)的主體來完成的。優(yōu)點：資源相對集中，便于相互交流或相互支援缺點：資源使用優(yōu)先權(quán)沖突；部門之間的溝通存在困難。（2）項目式組織結(jié)構(gòu)職員項目主管項目主管項目主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)優(yōu)點： 目標(biāo)明確，統(tǒng)一指揮；有利于項目控制；有利于全面型人才的成長缺點：機構(gòu)重復(fù)，資源閑置；不利與企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平提高；不穩(wěn)定（3）矩陣式組織結(jié)構(gòu)職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)弱矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖矩陣式組織結(jié)構(gòu)職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員項

3、目主管項目協(xié)調(diào)平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖矩陣式組織結(jié)構(gòu)職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)項目經(jīng)理的主管項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理強矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點： A.項目經(jīng)理獨立控制項目 B.反應(yīng)迅速 C.矛盾少，協(xié)調(diào)好 D.職能部門中的專業(yè)人才 E.人員回原來職能部門，歸屬感缺點： A.職能部與項目部持續(xù)監(jiān)督，以防削弱對方 B.項目獨立進行，重復(fù)勞動 C.對時間、費用把握要平衡組織環(huán)境造成的項目管理特征 組織結(jié)構(gòu)特征直線職能型弱矩陣型均衡矩陣型強矩陣型項目型組織項目經(jīng)理的權(quán)利很低較低中等中等偏高很高項目實施組織人員的全職投入情況幾乎沒有0-25%1

4、5-60%50-95%85-100%項目經(jīng)理的角色非全職非全職全職全職全職項目經(jīng)理的稱謂項目協(xié)調(diào)人/領(lǐng)導(dǎo)項目協(xié)調(diào)人/領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理/官員項目經(jīng)理/官員項目經(jīng)理/官員項目管理人員情況非全職非全職非全職全職全職三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則：目的性原則；精于高效；項目組織與企業(yè)組織一體化原則；規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化制度化 項目組織選擇實例： 某家計算機公司計劃設(shè)計、生產(chǎn)和銷售一種多任務(wù)的便攜式個人電腦，設(shè)想該種電腦的定位應(yīng)為：配置包括32位處理器、32兆以上內(nèi)存、2G以上硬盤、200兆以上處理速度、重量不超過1。5千克、點陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時以上、零售價不超過2萬元。該計算機公司在人力上完全有能力完

5、成這個任務(wù)，在硬件和操作系統(tǒng)設(shè)計上也能達到當(dāng)前的先進水平，這個項目預(yù)計持續(xù)18-24個月，是目前為止該公司投資最大的項目。問題：如何設(shè)計項目組織？ 根據(jù)這一項目的目標(biāo)，可列出項目的關(guān)鍵任務(wù)以及相應(yīng)的組織單元：項目的關(guān)鍵任務(wù)相應(yīng)的組織單元描述產(chǎn)品需求市場部、研發(fā)部設(shè)計硬件，做初步測試技術(shù)部籌備硬件生產(chǎn)生產(chǎn)部建造生產(chǎn)線生產(chǎn)部進行小批量生產(chǎn)及質(zhì)量測試生產(chǎn)部、質(zhì)量部設(shè)計、編寫和測試應(yīng)用軟件軟件開發(fā)部編寫所有文檔資料，包括用戶手冊軟件開發(fā)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部建立服務(wù)、維修體系市場部制定營銷計劃市場部推銷市場部準(zhǔn)備促銷演示市場部 我們可將項目的關(guān)鍵任務(wù)概括為：1）設(shè)計、生產(chǎn)、測試硬件2）設(shè)計、編制、測試軟件

6、3）建立服務(wù)、維修體系4）營銷策劃，包括演示宣傳等 要完成以上任務(wù)，需要涉及公司的六個部門，可以看出，該項目不適合采用部門控制式，因為該項目涉及部門多，很難將其歸于某個職能部門之下進行管理；同時該公司并不存在多個類似的項目，因此，也不需采用項目式；可考慮采用矩陣式或工作隊式。由于該項目是該公司投資最大的項目，是非常重要的一個項目，且內(nèi)容復(fù)雜、涉及專業(yè)面廣，需要盡量縮短項目完成時間，使新品計算機盡快投放市場，綜合分析項目要求，采用工作隊式應(yīng)是最好的。該公司應(yīng)任命某個副總經(jīng)理任該項目經(jīng)理，從軟件開發(fā)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、市場部、質(zhì)量部、研發(fā)部抽調(diào)若干骨干力量組成項目組，集中人力、物力、財力完成該項目

7、。項目團隊：是為了達到某一確定目標(biāo)，由分工與協(xié)作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任構(gòu)成的人群。項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展 任何項目團隊的建設(shè)和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段這樣四個階段。3.2 項目團隊震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段形成階段有效項目團隊特征：清晰的目標(biāo)職責(zé)和角色期望明確共同的規(guī)范高度合作互助高度信任高度的凝聚力與民主氣氛良好的溝通恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部支持和外部支持團隊有效工作的障礙目標(biāo)不明確職責(zé)和角色期望不明確項目結(jié)構(gòu)不健全缺乏溝通領(lǐng)導(dǎo)工作不利項目團隊成員流動不良行為團隊精神的內(nèi)涵 1高度的相互信任 2相互依賴性 3統(tǒng)一的共同目標(biāo) 4全面的互助合作 5平等的關(guān)系與積極的參與歸納如何建造

8、高效團隊四個要素（1）職業(yè)激勵的工作氛圍（2）優(yōu)秀的項目領(lǐng)導(dǎo) （3）稱職的人員（4）穩(wěn)定的工作環(huán)境具體措施（1）為團隊創(chuàng)造氛圍（2）界定項目組織、交界面和匯報關(guān)系（3）界定項目范圍和關(guān)鍵參數(shù)（4）為項目挑選人員和組織團隊3.3 項目經(jīng)理項目經(jīng)理的作用與地位項目經(jīng)理的責(zé)任通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動是項目的目標(biāo)成功實現(xiàn)并使項目相關(guān)者都獲得滿意！質(zhì)量成本時間項目經(jīng)理的責(zé)任 對于所屬上級組織的責(zé)任保證項目的目標(biāo)符合于上級組織目標(biāo)充分利用和保管上級分配給項目的資源及時與上級就項目進展進行溝通項目經(jīng)理的責(zé)任 對于所管項目的責(zé)任明確項目目標(biāo)及約束制定項目的各種活動計劃確定適合于項目的組織機構(gòu)招募項目組成員，

9、建設(shè)項目團隊獲取項目所需資源領(lǐng)導(dǎo)項目團隊執(zhí)行項目計劃跟蹤項目進展及時對項目進行控制處理與項目相關(guān)者的各種關(guān)系項目考評與項目報告合格項目經(jīng)理的基本要求（1）素質(zhì)要求：身體素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識技能、實踐經(jīng)驗、道德品質(zhì)（2）能力要求：領(lǐng)導(dǎo)和管理能力、溝通能力、決策能力、組織能力、行業(yè)和技術(shù)的概念能力合格項目經(jīng)理的基本要求技術(shù)商務(wù)項目管理 案例： Codeword公司是一家為戰(zhàn)斗機設(shè)計電子設(shè)備的中型公司，他們通過與其他公司競爭來獲得提供這種系統(tǒng)的合同，其主要客戶是政府。Codeword公司獲得合同后，就成立項目，完成工作。大多數(shù)項目的成本是1000萬5000萬美元，期限是13年，Codeword公司能

10、同時開展612個項目工作，并處于不同階段，有些剛開始，有些則臨近尾聲。Codeword公司擁有眾多項目經(jīng)理，他們向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他人員向他們的職能經(jīng)理負(fù)責(zé)。例如，電氣工程師全都向電氣工程經(jīng)理負(fù)責(zé)，電氣工程經(jīng)理又向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。職能經(jīng)理把具體人員分配到每個項目中去。有些人完全為了一個項目工作，有些則分時間在兩三個項目中工作。盡管人員在具體項目中指定為該項目經(jīng)理工作，他們?nèi)匀皇苈毮芙?jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和管理。 杰克科瓦爾斯基（Jack Kowalski）已經(jīng)為公司工作了8年。他在大學(xué)獲得電氣工程的理學(xué)學(xué)士學(xué)位，畢業(yè)后，一直做到高級電氣工程師，向電氣工程經(jīng)理負(fù)責(zé)。他從事過各種項目工作，在公司里深受尊重，有希望成

11、為項目經(jīng)理。不久，Codeword公司獲得一個1500萬美元的合同，為一種新型飛機設(shè)計制造先進電子系統(tǒng)。這時，總經(jīng)理將杰克提升為項目經(jīng)理，并讓他負(fù)責(zé)這一項目。 杰克與職能經(jīng)理一起為這一項目配備了現(xiàn)有最好的人員，他們大多數(shù)是親密的伙伴，以前曾與杰克一起在項目中工作過。然而杰克被提升為項目經(jīng)理后，高級電氣工程師這一職位空缺，電氣工程經(jīng)理無法為杰克的項目分配合適的人員，于是總經(jīng)理招聘了一位新員工阿爾弗雷德布賴森（Alfreda Bryson），她是從公司的競爭對手那里挖過來的。她是電氣工程的博士，有20年的工作經(jīng)驗，她的薪水標(biāo)準(zhǔn)很高，要比杰克高。她被委派到杰克的項目中，專任高級電氣工程師。 杰克對阿

12、爾弗雷德的工作給予特別的關(guān)注，并提出與她會談，討論她的設(shè)計方法。然而這些會談幾乎全由杰克一個人說，他建議怎樣設(shè)計，完全不理會她的說法。 最后阿爾弗雷德質(zhì)問，為什么他檢查她工作的時間要比檢查項目中其他工程師的時間多得多。他回答說：“我不必去檢查他們的工作，我了解他們的工作方法，我和他們在其他項目上一起工作過。你是新來的，我想讓你理解我們這里的工作方法，這也許會與你以前雇主的工作方法不大一樣。 另一次，阿爾弗雷德向杰克表示，她有一個創(chuàng)新設(shè)計方案，可以使系統(tǒng)成本降低。杰克告訴她：“盡管我沒有博士頭銜，我也知道這個方案沒有意義，不要這樣故作高深，要踏實地做好基本的工程設(shè)計工作。” 丹尼斯弗曼（Dennis Freeman）是另一位分配到項目中工作的工程師，他認(rèn)識杰克已經(jīng)6年了。在與丹尼斯弗曼的一次出差旅行中，阿爾弗雷德說，她為杰克對