供應鏈管理第四章課件

1、供應鏈管理第四章 信息價值主講：傅培華 教授計算機與信息工程學院我們生活在信息的時代中現代供應鏈管理中，信息可以取代存貨如果需求是完全確定的，供應鏈的各個環(huán)節(jié)能做到無縫連接，庫存是不需要的信息的本質就是能夠消除不確定性，使系統(tǒng)變得有序信息永遠是有勝于無信息如何影響供應鏈的設計與運作我們藉由有效地利用可取得的信息，我們可以比以前更有效果及更有效率地設計與運作供應鏈信息簡介第一節(jié) 信息概述系統(tǒng)整合的信息（1）在任何的供應鏈當中有許多系統(tǒng)，包含了不同的制造、倉儲、運輸以及零售系統(tǒng)所有這些系統(tǒng)是連結在一起的。進一步來看，這些來自供應鏈當中一個系統(tǒng)的產出是下一個系統(tǒng)的投入因此，試著為任何一個階層找尋最佳

2、互抵效果的答案是不夠的。我們需要考慮整個系統(tǒng)并協調相關決策第一節(jié) 信息概述系統(tǒng)整合的信息（2）Information is required to move from local to global optimisation當系統(tǒng)不協調時也就是每一個供應鏈當中的設施追求自己最大的利益其結果是局部最佳化供應鏈的每一個成員只尋求自己運作的最佳化，而不去注意本身的政策對供應鏈其他成員的影響相對于上述方式的是全面最佳化全面最佳化意謂去確認什么才是對整個系統(tǒng)最好的做法第一節(jié) 信息概述落后的信息流管理：信息流滯后于物流信息加工通常在部門與部門交接處存在著重復加工處理的情況信息的傳遞是沿著企業(yè)內部的權力結構

3、傳遞信息在層層傳遞中通常存在著失真的現象滯后和失真的信息達不到有效地控制和調節(jié)物流的效果 企業(yè)決策層僅了解結果，而不了解過程第一節(jié) 信息概述豐富的信息將：及時收集，協助減少供應鏈的變異性協助供應商作更好的預測，使零售商能更快地反應及適應供應方面的問題實現最優(yōu)的配送和付款方式，使零售商能提供顧客更好的服務使前置時間能減少獲得客戶反饋意見，提供良好的售后服務，并應對變化的市場環(huán)境第一節(jié) 信息概述寶潔公司（P&G）的尿不濕：P&G的采購經理注意到一個很有意思的現象：“尿不濕”產品的零售數量相當穩(wěn)定，沒有哪一天或哪一月的需求明顯地高于其他時期分銷商向P&G工廠的訂單的變易程度比零售數量的波動要大得多P

4、&G向其供應商的訂單的波動程度更大HP打印機：10000*（1+A%）n英特爾庫存過剩致臺灣電腦降價兩成第三季營收預測值由112億-120億降至108億-112億美元計算機的需求量上升2%，到處理器就可能放大到10%，傳到設備制造商就可能放大到20%，再傳到零部件制造商，就可能不止30%第二節(jié) 供應鏈中的“需求變異放大現象”現象：當供應鏈各節(jié)點企業(yè)只根據來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，使訂貨量產生了逐級放大的現象。第二節(jié) 供應鏈中的“需求變異放大現象”第二節(jié) 供應鏈中的“需求變異放大現象”原因：Stanford大學Hau Lee研究：

5、需求預測修正：僅依據訂單來判 斷，寶潔的例子產品定價策略：批量折扣和批發(fā)、預購、促銷引起的價格波動大批量采購：促銷手段或者經濟環(huán)境突變造成需求變異補貨供給期增長：Q=C*V短缺博弈：高需求量產品時擴大訂貨，如75%的供應率（十年中的存儲芯片變化）原因歸類固有的，供應鏈自身無法克服1、系統(tǒng)原因：訂貨周期和供應鏈的層次結構2、非系統(tǒng)原因：有限理性、下級需求預測修正通過協調和重構可以解決，如共享信息第二節(jié) 供應鏈中的“需求變異放大現象”牛鞭效應對供應鏈績效的影響：生產成本：擴大生產能力、持有過量庫存庫存成本：更高庫存水平應對需求波動發(fā)貨與收貨的勞動力成本：過剩勞動力、浮動勞動力運輸成本：非高峰期運輸

6、資源閑置產品可獲得性：缺貨概率增加，導致失售鏈中關系的影響：不信任導致潛在協調困難第二節(jié) 供應鏈中的“需求變異放大現象” 緩解“牛鞭效應”的理論減小變動性科學定價策略：供應商天天低價和分期供貨，減小顧客需求過程內在的變化性，本質是減少訂貨批量減少不確定性：通過集中需求信息（供應鏈各階段提供實際的顧客需求的全部信息）來減少整個供應鏈的不確定性，常用手段建立戰(zhàn)略聯盟有效地預測（長期預測+短期預測、合作預測），常用手段建立基于Internet的供應鏈信息共享系統(tǒng)提高運營管理水平，縮短提前期：第三方物流配送優(yōu)化靠近顧客需求，減少供應鏈環(huán)節(jié)（F2C新模式）周成健“美邦”的虛擬經營第三節(jié) 如何應對牛鞭效應

7、牛鞭效應下信息集中的影響（1）最常被提出降低牛鞭效應的建議就是在供應鏈中集中需求的信息根據實際的顧客需求，在供應鏈每一個階層提供完整的信息若需求信息是集中化的，那么在供應鏈中的每一個階層都可使用正確的顧客需求資料，并以此產生正確的預測，而不是依賴前幾個階層來的訂單，而其可能會比真實的顧客需求變動的更多第三節(jié) 如何應對牛鞭效應牛鞭效應下信息集中的影響（2）為了決定牛鞭效應里集中化需求信息的影響，我們將區(qū)分兩種不同型態(tài)的供應鏈：集中式的需求信息分散式的需求信息第三節(jié) 如何應對牛鞭效應需求信息集中式的供應鏈在集中式供應鏈中，供應鏈中的每一個階層收到零售商所預測的平均需求，并根據這個平均需求訂購存貨上

8、限水平的存貨政策在此情形下，將需求的信息、預測的技術，及存貨政策集中化處理供應鏈中某一階層所下訂單的變異數是該階層與零售商之間全部前置時間的增加函數第三節(jié) 如何應對牛鞭效應分散式的需求信息分散式供應鏈中，零售商不提供他所預測的平均需求給供應鏈中的其他人不同的是，批發(fā)商必須要根據從零售商那里收到的訂單，計算平均需求在分散式供應鏈中，只有零售商知道顧客的需求，所以會比集中式供應鏈具更多的變異而在集中式供應鏈中，供應鏈中的任何階層都可得到顧客需求信息所以，推斷集中式的需求信息可以降低牛鞭效應供應鏈中某一階層所下訂單的變異數是以乘數在增加第三節(jié) 如何應對牛鞭效應前置時間的縮短為了這些理由，許多廠商正積

9、極地尋求具備更短前置時間的供應商，而且許多潛在的顧客認為前置時間對于供應商的選擇是一個非常重要的標準二十世紀晚期許多制造革命導致前置時間的減少，這些設計能夠存在是因為整個供應鏈的狀態(tài)信息可被取得例如EDI系統(tǒng)藉由減少前置時間的成份如訂單流程、紙上作業(yè)、存貨提領等來縮短前置時間用POS系統(tǒng)自零售商傳送資料到供應商能夠協助減少前置時間，是因為供應商能夠透過POS系統(tǒng)的資料來預測將要進來的訂單第三節(jié) 如何應對牛鞭效應第四節(jié) 實踐中牛鞭效應的對策對比縮短提前期建立戰(zhàn)略聯盟建立基于Internet的供應鏈信息共享系統(tǒng)減少訂貨批量牛鞭效應傳統(tǒng)對策傳統(tǒng)對策一：建立基于Internet的供應鏈信息共享系統(tǒng)第四

10、節(jié) 實踐中牛鞭效應的對策對比 在整個供應鏈的網絡結構中采用信息共享,讓供應商能夠直接接收下游傳來的訂單信息,同時能接收來自最終顧客的需求信息,從而有效地避免由多頭預測引起的信息失真。現代物流信息技術如POS,EDI,ERP, Internet等技術為有效地實現信息共享提供了可行條件。典型案例傳統(tǒng)對策二：縮短提前期典型案例第四節(jié) 實踐中牛鞭效應的對策對比 根據Wal-Mart的調查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為40%，如果提前16周進貨，則需求預測的誤差為20%，如果在銷售時節(jié)開始時進貨，則需求預測的誤差為10%。并且通過應用現代信息系統(tǒng)可以及時獲得銷售信息和貨物流動情況，同時通過多頻度小

11、數量聯合送貨方式，實現實需型訂貨，從而使需求預測的誤差進一步降低。 傳統(tǒng)對策三：減小訂貨批量典型案例第四節(jié) 實踐中牛鞭效應的對策對比 供應鏈成員可以利用電子數據交換(EDI)來減少每次訂貨的成本，從而可以減少每次訂貨的批量，提高訂貨頻率。通過少量多次的訂貨，基本上能消除批量訂購產生的不利影響，從某種程度上能有效地減小牛鞭效應。傳統(tǒng)對策四：建立戰(zhàn)略同盟典型案例第四節(jié) 實踐中牛鞭效應的對策對比 通過實施若干種戰(zhàn)略聯盟，可以有效地實現信息共享，改善操作作業(yè)，縮短提前期，穩(wěn)定價格，減少訂購批量，實行共同預測和共同計劃，使供應鏈系統(tǒng)達到協調，消除“牛鞭效應”。F2C模式描述生產商：直接建立電子商務平臺，

12、展示并營銷自己生產的產品消費者：通過電子商務平臺直接向生產商下單網銀：承擔電子支付功能物流智聯網：完成整個訂單的物流交付終端演示店：由生產商根據目標市場建立，負責市場的拓展、營銷、售后及回收信息能到哪里，產品就銷售到哪里第四節(jié) 實踐中牛鞭效應的對策對比F2C模式務給供應鏈帶來的變化消減了中間商中間商存在的理由經濟學中的效用理論 中間商存在是將產品效用進行延伸，如買東賣西調余缺的異地空間延伸 減小生產商的組織壓力，并代表消費者對產品質量初步檢驗和判定 中間銷售商增加銷售環(huán)節(jié)（工業(yè)產品零售價較出廠價高50%）總結：第四節(jié) 實踐中牛鞭效應的對策對比對策總結：涉及對象：各方，對象多實施難度：復雜、成本

13、高改善分類：非系統(tǒng)性原因集成化程度：較高對策效果：細支末節(jié)改善F2C乃歷史趨勢！涉及對象：中間環(huán)節(jié)減少實施難度：初始難度大改善分類：系統(tǒng)性原因集成化程度：非常高對策效果：根本解決問題第四節(jié) 實踐中牛鞭效應的對策對比“曲棍球棒現象”（Hockey stick effect）現象：在某一個固定的周期（月季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒第五節(jié) 供應鏈協調問題的其他表現形式“曲棍球棒現象”（Hockey stick effect）原因：公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策例：如果月銷售額達3萬，超過部份發(fā)放1

14、0%資金；貨代總量折扣的價格政策自然原因（非系統(tǒng)原因）：常為年ZARA案例冰激零設備?第五節(jié) 供應鏈協調問題的其他表現形式“曲棍球棒現象”（Hockey stick effect）影響庫存費用:按最大庫存量而非平均庫存量額外的加班和物流費用：期初遍街喝茶，期末點燈織麻差錯率上升，服務水平下降帶來虛假銷量，即移庫銷售：留在年底是為了多拿獎金，年初離開是因為壓貨太多低端客戶的流失：沒有利基戰(zhàn)略第五節(jié) 供應鏈協調問題的其他表現形式提高供應鏈協調性的方法緩解“曲棍球效應”的方法采用總量折扣和定期對部分產品降低相綜合：對不同的經銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期，從而讓經銷商的這種進貨行為產生對沖：延長考核周期減少效應出現頻率縮短考核周期減小效應產生幅度與經銷商共享需求信息和改進預測方法，盡可以讓折扣點與經銷商的外部需求一致或略高第五節(jié) 供應鏈協調問題的其他表現形式“雙重邊際效應”（Double marginalization）現象：在供應鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨立決策的過程中產品價格高于其生產邊際成本。eg.下游企業(yè)（控制力）的撇脂戰(zhàn)略原因：公企業(yè)個體利益最大化的目標與整體利益最大化的目標不一致方