管理咨詢工具swot分析模型

1、治理咨詢工具SWOT分析模型SWOT分析模型(SWOTAnalysis)簡介 在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報告里，SWOT分析確實是一個眾所周知的工具了，同樣SWOT也是來自Mckinsey咨詢公司的。SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 模型含義介紹 優(yōu)劣勢分析要緊是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能阻礙上。在分析時，應把所有的

2、內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。 (1)機會與威脅分析（OT） 隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速進展，特不是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的阻礙。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。 環(huán)境進展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的進展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，假如不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會確實是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優(yōu)

3、勢。 對環(huán)境的分析也能夠有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法確實是PEST分析，另外一種比較常見的方法確實是波特的五力分析。 (2)優(yōu)勢與劣勢分析（SW） 識不環(huán)境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營治理檢核表”的方式進行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機構都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務、制造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。 當兩個企業(yè)處在同一市場或者講它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務時，假如其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為那個企業(yè)比另外一個企業(yè)

4、更具有競爭優(yōu)勢。換句話講，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的要緊目標贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵治理人員或雇員。 競爭優(yōu)勢能夠指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有不于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它能夠是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態(tài)度的熱情等。盡管競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，然而明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有如此，才能夠揚長避短，或者以實擊虛。 由于企業(yè)是一個整體，同時由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛

5、性，因此，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。假如一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的關鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。 企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地講，企業(yè)通過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競

6、爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應;而后，假如競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。 而阻礙企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時刻，要緊的是三個關鍵因素： (1)建立這種優(yōu)勢要多長時刻? (2)能夠獲得的優(yōu)勢有多大？ (3)競爭對手做出有力反應需要多長時刻？ 假如企業(yè)分析清晰了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。 顯然，公司不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用。要緊的問題是公司應研究，它究竟是應只局限在已擁有優(yōu)勢的機會中，依舊去獵取和進展一些優(yōu)勢以找到更好的機會。有時，企業(yè)進展慢并非因為其各部門缺乏優(yōu)勢，而是因為它們不能專門好地協(xié)調(diào)

7、配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不明白技術的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務部門的人員，視其為“可不能做生意的推銷員”。因此，評估內(nèi)部各部門的工作關系作為一項內(nèi)部審計工作是特不重要的。 波土頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部優(yōu)勢的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些差不多程序，如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購、對訂單的銷售引導、對客戶訂單的現(xiàn)金實現(xiàn)、顧客問題的解決時刻等等。每一程序都制造價值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。盡管每一部門都能夠擁有一個核心能力，但如何治理這些優(yōu)勢能力開發(fā)仍是一個挑戰(zhàn)。 SWOT分析步驟 (1)確認當前的戰(zhàn)略是什么？ (2)確認企

8、業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST） (3)依照企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制(4)按照通用矩陣或類似的方式打分評價 把識不出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業(yè)中潛在的機會有關，依舊與潛在的威脅有關。用同樣的方法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。 (5)將結果在SWOT分析圖上定位或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機會和威脅分不填入表格(6)戰(zhàn)略分析 舉一個科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。SWOT模型的局限性 和專門多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型也是由麥肯錫提出專門久了，帶有時代的局限性。往常的企業(yè)可能比較關注成本、質量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強調(diào)組織流程。例如往常的電動打字機被印表機取代，該如何轉型？是應該做印表機依舊其他與機電有關的產(chǎn)品？從SWOT分析來看，電動打字機廠商優(yōu)勢在機電，然而進展印表機又顯得比