大型工程項目計劃管理存在的問題與對策

1、T、八1、刖言一個工程項目能否按期竣工交付使用，始終是投資者最關(guān)心的問題之一，也是衡量工程 項目管理是否成功的重要依據(jù)。工程項目的進度管理，其實就是時間管理，而計劃管理要做 到有效，就必須抓好四大環(huán)節(jié)：P （計劃）、D （執(zhí)行）、C （檢查與控制）、A （處置與變更）的 動態(tài)管理以及建立起完善的計劃管理機制。2、計劃管理存在的問題2.1計劃編制方面2.1.1計劃目標不具體、不清晰計劃的目標僅表達了一種抽象的意愿，不能不能量化分解；計劃目標憑理想和主觀愿望 去制定，是“拍腦門”出來的。目2.1.2違背工程項目建設(shè)的客觀規(guī)律和法定程序違背工程項目建設(shè)的客觀規(guī)律和法定程序的現(xiàn)象較為普遍。社會上存在的

2、“多邊工程” 就屬于這種類型。在這類問題中，目標沒有經(jīng)過可行性論證，或可行性論證走形式最為典型。2.1.3缺乏可行性、可操作性以施工計劃為例，施工計劃中施工的總體部署輕重不分，施工組織與施工方案不符合施 工規(guī)律和工程項目的實際情況，也不能滿足施工合同要求；或計劃中安排的工作任務太粗、 籠統(tǒng)、不符合該層級計劃的要求；或計劃下達滯后，執(zhí)行計劃的時間已過去了許多，才正式 下達計劃，由于時過境遷，計劃完全脫離了實際情況。2.1.4計劃編制方法不對有的企業(yè)領(lǐng)導人自己親自制定全部的計劃，讓下屬完全按照計劃去落實；或干脆把所有 計劃工作都交給下屬去做。尤其是第二種做法，在工程項目建設(shè)過程中，是較為普遍的現(xiàn)象

3、。2.1.5沒有實施風險管理計劃編制前沒有進行風險預測，沒有考慮不確定因素的影響以及其影響程度有多大，更 沒有采取有效的針對性措施去規(guī)避或弱化風險。這往往是計劃失敗的關(guān)鍵原因之一。2.2計劃執(zhí)行方面2.2.1目標沒有細化、計劃沒有分解計劃（上層）下達之后，沒有依據(jù)上層計劃的要求編制更具體、更細致的實施性計劃； 沒有對計劃目標進一步細化，明確到工程建設(shè)的最基本環(huán)節(jié)、施工生產(chǎn)的基本作業(yè)工序、工 作任務的基本單元，也沒有明確責任人。2.2.2沒有考慮失敗的對策沒有對在計劃執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的問題進行透徹的評估，因此便沒有依據(jù)評估預想對 應的防范措施和方法。2.2.3沒有做好計劃交底計劃執(zhí)行前沒有向相

4、關(guān)人員進行計劃交底，沒有做到有效溝通。2.2.4執(zhí)行不力計劃與執(zhí)行存在“兩張皮”的現(xiàn)象，實際操作不按計劃去做，存在工作效率低、管理方法落后、推諉與不負責任等現(xiàn)象。2.3計劃跟蹤方面2.3.1沒有跟蹤檢查計劃下達之后，對于執(zhí)行結(jié)果，全沒有跟蹤檢查；或計劃結(jié)果雖有跟蹤，但跟蹤不及時、 不認真。尤其不掌握關(guān)鍵路線和影響進度的基本單元執(zhí)行計劃的情況。2.3.2偏差原因分析不準確雖有跟蹤檢查，但沒有認真確認偏差，并根據(jù)偏差對計劃的影響程度進行排序，或者沒 有進行偏差原因有效分析。2.3.3缺少計劃執(zhí)行的信息和數(shù)據(jù)沒有建立科學的統(tǒng)計體系，進度計劃執(zhí)行中的信息沒有及時、準確、全面地收集、整理、 分析和傳遞，

5、不能及時地發(fā)現(xiàn)障礙，不能及時地實施糾偏措施。2.3.4沒有運用好網(wǎng)絡化管理信息化建設(shè)薄弱，不能滿足工程項目尤其是超大工程項目計劃管理的要求，影響了進度 計劃的有效性。2.4計劃變更方面2.4.1計劃變更不及時環(huán)境條件發(fā)生了新的變化，或者可能出現(xiàn)的風險已演變成為實際問題時，沒有及時對原 有的項目進度計劃進行相應調(diào)整。2.4.2計劃變更管理缺乏關(guān)聯(lián)當項目的某個局部或某個方面的計劃發(fā)生變更時，沒有將相關(guān)聯(lián)的各方和相應的計劃進 行同步變更。如土建工程施工進度計劃變更了，但機電安裝工程、裝飾裝修工程，采購等計 劃沒有及時進行調(diào)整。2.4.3計劃變更不當計劃變更未按規(guī)定程序進行，沒有經(jīng)過嚴格的審核審批;未

6、能有效排除風險對計劃的影響。3、增強計劃有效性的主要對策3.1項目負責人親自抓是關(guān)鍵增強計劃的有效性是需要項目負責人親力親為的系統(tǒng)工程。項目負責人應對計劃的環(huán)境 條件有透徹的了解，親自研究確定計劃目標，關(guān)注計劃執(zhí)行的全過程、配置合理資源、構(gòu)建 計劃管理體系，并且以身作則。3.2科學、合理的計劃，是計劃管理有效性的基石實踐證明，來自工程項目計劃本身的問題，是計劃不成功，缺乏有效性的主要原因，為 此計劃制定時應符合以下要求：3.2.1前提假設(shè)正確工程項目計劃要有效、可行，必須建立在正確的、健全的前提假設(shè)條件之上，而前提條 件即是計劃實施過程中的預期環(huán)境。3.2.2目標可行工程項目確立的計劃目標既要

7、考慮先進性，能為實現(xiàn)戰(zhàn)略大目標或上層計劃目標奠定可 靠的基礎(chǔ)，同時又應該切實可行，便于分解與細化。3.2.3工程項目計劃編制應符合“綜合平衡、積極可靠、確保重點、注重接口”的原則， 具體要求如下：綜合平衡：就是把需要與可能結(jié)合起來，既滿足戰(zhàn)略大目標和上層計劃目標（合同）的 要求，又要結(jié)合工程項目的實際情況，統(tǒng)籌兼顧、全面安排。對于大型工程項目計劃，更要 重視綜合平衡，從整體出發(fā)，統(tǒng)籌安排，強調(diào)整體性和協(xié)同性。積極可靠：所謂積極，就是在尊重規(guī)律，符合基本建設(shè)程序，符合工程設(shè)計、采購、施 工的客觀規(guī)律的基礎(chǔ)上充分發(fā)揮主觀能動性，挖掘各種潛力，發(fā)揮組織、技術(shù)、經(jīng)濟、管理 等綜合措施。所謂可靠，就是要

8、從實際出發(fā)，充分考慮計劃的合理性與可行性，計劃不能滿 打滿算，應留有余地，使計劃具有一定的彈性。確保重點：確保重點是時間管理應遵守的重大原則。在確保重點的同時，也要照顧一般， 妥善安排，統(tǒng)籌兼顧，以便各項工作（任務）的進度能協(xié)調(diào)推進。注重接口：建設(shè)工程項目是一個龐大復雜系統(tǒng)，各子項目之間，各專業(yè)工程之間，各單 位工程之間，各個工點之間，項目推進的各個階段之間，各相關(guān)方面以及其內(nèi)部，均存在著 許許多多的接口和界面，這些接口和界面的安排，要符合客觀規(guī)律.注重接口的另一層含義是 “下服從上”，即下一層計劃必須符合上一層計劃的要求。3.3健全的計劃管理機制是保障3.3.1計劃管理的組織架構(gòu)與計劃體系大

9、型和超大型工程項目應該設(shè)置計劃管理的專職機構(gòu)，主責工程項目建設(shè)全過程、全要 素的計劃工作，實施全面計劃管理，并應實行目標一致、歸口管理、分工負責、分級實施的 管理體制。工程項目各相關(guān)方，各層級均應設(shè)置計劃管理的專職部門或計劃工程師，明確其 職責與權(quán)限，以便于他們能有效開展工作。為了實施全過程、全要素的全面計劃管理，應建立健全的工程項目計劃體系，計劃體系 應該分類分級構(gòu)成。工程項目建設(shè)實施中常分為建設(shè)計劃、專項計劃、工作計劃三類。3.3.2加強制度建設(shè)規(guī)范計劃管理，實現(xiàn)制度化、標準化的計劃管理，是提高計劃管理有效性，確保實現(xiàn)進 度目標的基礎(chǔ)。為此，應對計劃管理工作，包括各類計劃的編制、執(zhí)行、控制

10、、糾偏、變更、 協(xié)調(diào)、總結(jié)、統(tǒng)計以及考核等工作作出統(tǒng)一的規(guī)定，確保真正實現(xiàn)計劃管理的專業(yè)化、精細 化。3.3.3將計劃管理的有效性作為績效考核的主要內(nèi)容要不斷增強計劃管理的有效性，就必須充分重視和利用績效管理在這方面的導向作用， 把計劃管理的有效性作為績效考核的主要內(nèi)容，把提高計劃的有效性作為績效管理的工作重 心。為此，應設(shè)計科學合理的考核指標和考核方法。3.4塑造執(zhí)行型文化是核心計劃管理的有效性，本質(zhì)就是一個組織的執(zhí)行力問題。要想讓組織的計劃管理有效性得 到不斷的增強，就應該將組織塑造成一個執(zhí)行型的組織，就必須首先在組織內(nèi)建立起良好的 “有執(zhí)行力”的企業(yè)文化。讓執(zhí)行文化來影響員工的完成計劃的意識，使組織成員都樹立計 劃管理的概念，改變計劃貫徹執(zhí)行的心態(tài)，并具有卓越的計劃執(zhí)行能力。那么，計劃管理的 有效性及