企業(yè)集團財務(wù)管理問題的現(xiàn)實思考

1、企業(yè)集團財務(wù)管理問題的現(xiàn)實思考隨著世界經(jīng)濟一體化和金融市場的日益復(fù)雜多變，企業(yè)集團財務(wù)運作的內(nèi)容和范圍得到極大的拓展和延伸，財務(wù)管理的模式和方法也處于激烈的變革之中。因此，深刻剖析當(dāng)前企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題，設(shè)計出適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展和提高企業(yè)集團競爭力的財務(wù)管理模式也顯得 特別重要。企業(yè)集團財務(wù)管理現(xiàn)狀分析在市場經(jīng)濟激烈的競爭環(huán)境下，集團公司能否立于不敗之地在很大程度上取決于集團的管理 水平，而財務(wù)管理又是集團公司管理的中心環(huán)節(jié)。但是，由于許多因素，這一中心環(huán)節(jié)的管理卻不大樂觀，目前主要存在如下問題：（一）、理財觀念落后市場經(jīng)濟體制的逐步完善和企業(yè)財務(wù)會計制度的不斷頒布與實施，可以說，集團公司面

2、臨著一個全新的財務(wù)管理環(huán)境。 但由于長期以來企業(yè)集團財務(wù)人員在思想上受到舊的財務(wù)制度的 影響，集團財務(wù)人員的觀念頭比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風(fēng)險價值、邊際成本、 機會成本等科學(xué)財務(wù)管理的理念。（二）管理體制不暢目前，不少集團公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成無法駕駛各子公司（或分公司），難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動， 結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、 各行其是， 追求局部利益最大化，損害了集團的整體利益。（三）、協(xié)調(diào)手段缺乏許多企業(yè)集團并非通過產(chǎn)權(quán)紐帶聯(lián)結(jié)起來，內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，缺乏凝聚力，尚未形成集團利益的整體意識，往往過于強調(diào)局部利益，集團財務(wù)控制管理沒有達到全局的一體化高

3、度。不少企業(yè)集團沒有建立起整體財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)監(jiān)督體系。因而，難以編制全面預(yù)算，開展財務(wù)分析，更沒有形成統(tǒng)一的財務(wù)報表結(jié)算中心，財務(wù)協(xié)調(diào)手段缺乏，很難使集團形成協(xié)同的效應(yīng)，發(fā)揮整體優(yōu)勢。（四）監(jiān)控缺乏全過程 財務(wù)監(jiān)督力度不強我國企業(yè)集團的財務(wù)控制集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事前無預(yù)算，而事中的控制也往往限于年度利潤規(guī)劃，而沒有把計劃進一步具體化，編制出月份，季度和年度預(yù)算加以進行控制管理，從而事中控制流于形式。而各分公司（或子公司）的會計人員，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求，只按本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事，不按會計制度辦事， 導(dǎo)致了集團會計核算失真，財務(wù)管理混亂，尤其是集團放權(quán)過多，

4、下屬企業(yè)法人代表的權(quán)利 過大，約束機制沒有形成，企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利得不到有效的約束，從而導(dǎo)致了企業(yè)集團效益滑坡和資產(chǎn)大量流失。（五）資金管理松散當(dāng)前，集團企業(yè)在資金管理上普遍存在著方式落后、手段欠缺的問題。下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理不嚴，體外循環(huán)現(xiàn)象無法避免， 投資隨意性大、沉淀現(xiàn)象、周轉(zhuǎn)慢、 使用效率不高的問題日益顯露。（六）預(yù)算管理活動難以開展大部分集團公司由于目前尚未建立統(tǒng)一的財務(wù)管理體系，整體的預(yù)算還處于簡單化的拍腦袋”方式。 財務(wù)預(yù)算工作對每個企業(yè)都是非常重要的，但對于大多數(shù)集團單位在手工方式下預(yù)算管理有很多問題是無法解決的，特別是對于集團這樣多元化的企業(yè)，更是如此。（

5、七）信息孤島現(xiàn)象嚴重集團公司所屬的各個子公司的信息化工作（特別是會計電算化） 起步比較早，但由于缺乏統(tǒng) 一的規(guī)劃，使用的財務(wù)軟件各不相同， 集團難以通過匯總子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析和管理，形成了一個個信息孤島。而在集團的各下屬企業(yè)內(nèi)部，業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)無法流入到財務(wù)軟件中進行核算，既系統(tǒng)間不能無縫聯(lián)接，財務(wù)核算人員需要根據(jù)大量的業(yè)務(wù)單據(jù)整理 后的結(jié)果制作憑證，一方面加重了財務(wù)人員的手工工作，另一方面業(yè)務(wù)處理核算過程延緩也降低了數(shù)據(jù)的準確性和時效性，使集團企業(yè)內(nèi)部也同樣存在著信息孤島。同時，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)看不懂財務(wù)報表，不知道各類財務(wù)數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性和相互影響，仍然習(xí)慣于粗放式、 宏觀式的管理

6、和決策方式。使財務(wù)信息從作用和意義上變成了孤島”（一）、合理配置財務(wù)治理權(quán)。集團財務(wù)治理權(quán)是集團內(nèi)部相關(guān)利益主體責(zé)、 權(quán)、利相互制衡的一種制度安排，主要解決剩 余取與控制權(quán)的合理配置問題。其根本目的在于試圖通過這種制度安排， 以達到集團內(nèi)部相 關(guān)利益主體之間的權(quán)、責(zé)和利的互相制衡，實現(xiàn)效率和公平的合理統(tǒng)一。1、集團總公司與分公司之間的財務(wù)治理權(quán)配置。確立集團總公司對分公司的財務(wù)治理體制，應(yīng)注意以下兩點：一是分公司是集團公司內(nèi)部的一個非法人實體，不具有法人企業(yè)應(yīng)享有的獨立的法人財產(chǎn)權(quán)和財務(wù)治理權(quán)；公是分公司具有相對獨立的財務(wù)責(zé)任和財務(wù)利益，這種財務(wù)責(zé)任和利益又必須與財務(wù)權(quán)力相結(jié)合才能得以實現(xiàn)。2

7、、集團公司與子公司之間的財務(wù)治理權(quán)配置。子公司事作為獨立的法人擁有獨立的財務(wù)治 理權(quán)，公司董事會和經(jīng)理會依法對其內(nèi)部的財務(wù)戰(zhàn)略決策和日常財務(wù)決策制定方案并負責(zé)執(zhí) 行。但是，子公司畢竟是被集團公司所控制的公司，集團公司對其子公司擁有財務(wù)與經(jīng)營的控制權(quán)。因此，子公司董事會決定的重要的財務(wù)戰(zhàn)略決策方案，又必須經(jīng)過集團公司審查批準。所以，在集團公司與子公司的財務(wù)治理權(quán)，應(yīng)選擇集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的配置模式。3、集團公司對非子公司性的成員企業(yè)的財務(wù)治理權(quán)。非子公司的成員企業(yè)包括合營企業(yè)、 聯(lián)營企業(yè)和參股企業(yè)三類。集團公司對這些企業(yè)的財務(wù)治理權(quán)一般采用分權(quán)型的配置模式， 其財務(wù)治理權(quán)的特點是： 第一，是財務(wù)參

8、與權(quán)而非財務(wù)控制權(quán)。集團公司作為這些企業(yè)的產(chǎn)權(quán)主體之一，有權(quán)通過派代表進入這些企業(yè)的董事會等形式，參與這些企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略決策的制定。第二，是財務(wù)決策參與權(quán)而非財務(wù)監(jiān)督權(quán)。集團公司不能像對子公司那樣，直接監(jiān) 督這些成員企業(yè)的財務(wù)運行?？偟貋砜矗瘓F公司內(nèi)部財務(wù)治理權(quán)的配置過程，是一個利益調(diào)整和利益分配的過程，各種利益關(guān)系的相互作用，制約著財務(wù)治理權(quán)的選擇和演變。（二）盡量推行集中式財務(wù)管理模式針對以上我們的對企業(yè)集團財務(wù)管理面臨的問題進行剖析，不難發(fā)現(xiàn)其所產(chǎn)生的主要原因是缺乏集中管理的體制。 隨著這幾年企業(yè)集團的迅速發(fā)展和擴張，過去的分權(quán)管理模式已明顯不適應(yīng)扁平化集中管理的要求。為此，集團總部將

9、戰(zhàn)略決策權(quán)、投資融資權(quán)、人事權(quán)、資金調(diào)度權(quán)，資產(chǎn)管理權(quán)等重大決策權(quán)進行集中管理。同時集團總部對下屬各單位提供服務(wù)， 服務(wù)的范圍包括：資金的運作，資產(chǎn)的盤活、日常管理指導(dǎo)，技術(shù)指導(dǎo)、行政管理、創(chuàng)立品 牌和維護品牌等。（三）、利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對管理手段和方式的徹底變革在企業(yè)集團內(nèi)部利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對管理手段和方式進行徹底變舉，已是當(dāng)務(wù)之急。 實現(xiàn)對子公司的各類資產(chǎn)進行監(jiān)管；對子公司的成本、 費用進行監(jiān)控；對子公司的財務(wù)成果核算與利潤分配進行統(tǒng)籌。在實時監(jiān)控的基礎(chǔ)上統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃整體的財務(wù)目標，減少子公司為謀求 小團體利益損害集團利益的不規(guī)范行為，實現(xiàn)集團利益的最大化。企業(yè)集團財務(wù)管理問題淺析摘要：本文從產(chǎn)

10、權(quán)、資金、預(yù)算管理等角度分析了目前我國企業(yè)集團財務(wù)管理中存在的問題， 提出了完善財務(wù)管理的相關(guān)建議。關(guān)鍵詞：產(chǎn)權(quán)；企業(yè)集團；財務(wù)管理一、企業(yè)集團財務(wù)管理的內(nèi)涵企業(yè)集團是以一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心，采用協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并通過產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟等不同的利益關(guān)系而組成的一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和 發(fā)展目標的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團的財務(wù)管理是對集團內(nèi)部各成員企業(yè)之間的財務(wù)活動進行 處理的活動，其最終目標是實現(xiàn)集團財富最大化。二、目前我國企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題隨著市場經(jīng)濟的日益成熟，我國企業(yè)集團正在不斷成長，然而很多企業(yè)集團的財務(wù)管理仍然 存在一些突出的問題。（一）集團內(nèi)部

11、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不夠清晰各單個企業(yè)組成企業(yè)集團是依靠產(chǎn)權(quán)關(guān)系來維系的。但是在國有企業(yè)改制的過程中，原來國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰的問題帶進了集團，同時由于組建過程中急切和某些不規(guī)范操作，集團產(chǎn)權(quán)不清晰的程度加深，各個母子公司之間、子公司之間的關(guān)系縱橫交錯，從而導(dǎo)致了子 公司無償使用集團資產(chǎn)、子公司的盈利不上繳、集團無法調(diào)劑子公司閑置資金的局面。（二）集團預(yù)算管理困難我國企業(yè)集團的財務(wù)控制主要集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制，無法建立有效的集團預(yù)算體系。不僅事前無預(yù)算，而且事中控制也往往限于年度總體利潤規(guī)劃， 并沒有把計劃目標分解、 具體到各個成員企業(yè)， 沒有編制出月份，季度和年度預(yù)算加以進

12、行 控制管理，從而使事中控制流于形式。（三）集團資金管理松散從我國企業(yè)集團的管理現(xiàn)狀來看，有效的資金管理體系尚未形成，各子公司自行負責(zé)自有資金導(dǎo)致以下諸多問題：第一，集團公司不便于考查子公司的資金質(zhì)量和資金流向，無法對其真實財務(wù)狀況進行核對和監(jiān)督；第二，集團內(nèi)部資金資源的配置不均衡，存在某些子公司資金閑置，而另一些子公司卻資金緊缺的情況；第三，集團不能對資金進行統(tǒng)一集中管理，無法發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)， 融資成本較高；第四，集團無法監(jiān)督和管理子公司的經(jīng)營風(fēng)險，如 基層的抵押、擔(dān)保等經(jīng)濟行為帶來的風(fēng)險。（四）集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)不當(dāng)目前國內(nèi)很多企業(yè)集團沒有解決好財務(wù)決策權(quán)的問題，導(dǎo)致內(nèi)部財務(wù)管理體制的

13、設(shè)置走向兩個極端：一種是高度集權(quán)式，即財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部份財務(wù)權(quán)，其人、財、物及供、產(chǎn)、銷等統(tǒng)一由母公司控制；另一種是過度分權(quán)式，即子公司享 有充分的財務(wù)管理決策權(quán)， 母公司對子公司的管理以間接管理為主。這兩種方式都存在著很明顯的缺陷，前者可能導(dǎo)致決策過分依賴于母公司，不易調(diào)動子公司經(jīng)營的積極性，并且母公司承擔(dān)了巨大的決策壓力；后者的缺點在于不利于母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，可能導(dǎo)致下屬企業(yè)各自為政，片面追求自身利益而損害集團整體的利益。三、完善企業(yè)集團財務(wù)管理的建議針對以上闡述的各個問題，本文有針對性地提出了以下一些方法和建議。（一）徹底理順集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系要明確內(nèi)部產(chǎn)

14、權(quán)關(guān)系，企業(yè)集團必須按照公司法的要求建立母子公司體制，母公司真正對子公司行使出資人權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，真正實現(xiàn)政企分開， 把企業(yè)推向市場，成為自主 經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的市場競爭主體。母公司通過投資、兼并、收購等形 式獲得對子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高層管理人員的權(quán)利。（二）推行全面預(yù)算管理控制與考核實現(xiàn)集團利潤最大化，必須對整個集團實施全面預(yù)算管理。集團應(yīng)在對市場進行科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，以目標利潤為前提，編制全面的銷售、采購、費用等各項預(yù)算，使生產(chǎn)經(jīng)營能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進行。集團公司年度預(yù)算編制后，應(yīng)將各預(yù)算指標進行分解，編制各子公司的預(yù)算，形

15、成整個集團完整的預(yù)算體系。 另外，集團公司及各子公司年度預(yù)算編制 后，根據(jù)實際情況分解為月度預(yù)算， 進行月度經(jīng)濟活動分析， 找出生產(chǎn)經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)，以利于采取相應(yīng)的對策。 每月結(jié)束后，根據(jù)該月各項預(yù)算指標的完成情況，再對下月及年底的生產(chǎn)經(jīng)營進行滾動預(yù)算，時時把握集團公司全年利潤目標的動脈。年度結(jié)束后，集團公司應(yīng)對全年集團預(yù)算執(zhí)行情況進行全面地分析，找出影響預(yù)算完成的各因素，發(fā)現(xiàn)不足，提高集團經(jīng)營管理水平。三）統(tǒng)一資金管理資金管理是集團公司財務(wù)管理的重中之重。首先，必須合理籌集資金， 確保資金使用成本最低。集團生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資金，除少部分經(jīng)營資金由各子公司籌集外，其他由集團公司財務(wù)部門統(tǒng)一安排

16、。集團公司根據(jù)集團預(yù)算編制籌資計劃，籌資時應(yīng)充分考慮各個子公司之間的資金余缺，優(yōu)先使用集團內(nèi)部閑置資金；另外還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款之間的結(jié)構(gòu)，以確保資金占用和資金成本最低。其次，企業(yè)還應(yīng)合理 使用資金，加強資金使用過程的控制。 一方面，通過集團公司財務(wù)部門集中進行集團內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè)間的貸款結(jié)算以及集團內(nèi)企業(yè)間的資金調(diào)撥；另一方面，通過現(xiàn)金收支日報表，加強對各子公司現(xiàn)金流出的日常監(jiān)控，以節(jié)約使用資金。（四）集權(quán)控制籌資活動，平衡控制投資活動資金的籌集方式和規(guī)模關(guān)系著整個企業(yè)集團的資本結(jié)構(gòu)狀況，直接或間接影響企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險，因此集團籌資活動的財務(wù)決策權(quán)

17、必須高度集中于母公司，由母公司在財務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)上，研究企業(yè)集團的最佳融資結(jié)構(gòu)，選擇最佳的籌資方式，合理規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。 在母公司對子公司籌資加以集中管理之后，對于投資管理可以適當(dāng)放權(quán)，但一般占集團投資很小的一部分。超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立 項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為，防止投資的低效率。正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，不僅能發(fā)揮母公司的宏觀調(diào)控功能，又能激發(fā)子公司的創(chuàng)造性，還能有效控制經(jīng)營風(fēng)險。參考文獻：1郭復(fù)初.財務(wù)新論，上海立信會計出版社M,2000中國會計學(xué)會，企業(yè)集團

18、財務(wù)管理專題，中國財政經(jīng)濟出版社M,2005 周吉.企業(yè)集團財務(wù)控制初探，上海會計J,2002,（1）試論企業(yè)財務(wù)管理的策略摘要：改革開放不斷深化， 我國逐漸進入了買方市場，市場競爭促使我國企業(yè)增強了市場競爭意識，為了實現(xiàn)我國經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)要能夠獲得財務(wù)競爭的優(yōu)勢。本文主要分析了企業(yè)財務(wù)增長的模型，提出了企業(yè)財務(wù)可持續(xù)發(fā)展的主要策略。關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)管理；策略中圖分類號：F253.7 文獻標識碼：A 文章編號：1673-0992 （2011） 04-0061-01關(guān)注市場的需求，擴大銷售的收入，成為了多數(shù)企業(yè)所追求的目標。而且，近年來我國股民對股票的追捧熱情也越來越高，所以上市公司特別關(guān)注

19、銷售的增長。這些企業(yè)僅僅滿足了銷售量的增長帶來了政府的關(guān)注以及媒體的追捧，但是卻忽視了公司所存在的危機。如果企業(yè)的總體資源有限，僅僅追求擴大規(guī)模，擴大資產(chǎn)，最終的結(jié)果并不一定是增加了企業(yè)的價值，反而還有可能減少企業(yè)的現(xiàn)金流量，降低企業(yè)的運作能力，讓企業(yè)陷入到困境當(dāng)中。 企業(yè)的財務(wù)的能力是實現(xiàn)財務(wù)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)要想實現(xiàn)財務(wù)的可持續(xù)增長，就一定要有財務(wù)資源、財務(wù)信息以及財務(wù)能力。財務(wù)資源多的企業(yè)，可以覺得財務(wù)可持續(xù)增長的速 度；企業(yè)的財務(wù)能力的強弱，能夠影響企業(yè)財務(wù)資源發(fā)揮作用，從而影響財務(wù)的可持續(xù)發(fā)展；財務(wù)信息的及時以及透明化能夠確保企業(yè)財務(wù)決策活動的正確。所以，企業(yè)要能夠充分考慮財務(wù)資

20、源方面的約束，根據(jù)企業(yè)增長過程當(dāng)中的不足采取相應(yīng)的措施，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。一、財務(wù)可持續(xù)發(fā)展率的概念企業(yè)可持續(xù)增長率是在不需要耗盡企業(yè)財務(wù)資源的前提下，企業(yè)的銷售所能夠增長的最大比率，是一個綜合性的財務(wù)指標， 體現(xiàn)出了企業(yè)在現(xiàn)在的經(jīng)營管理水平以及財務(wù)政策之下 具有的增長能力?？沙掷m(xù)增長率=（銷售凈利率x總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率X留存收益率X益乘數(shù)）/ （1 -銷售凈利率x總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 溜存收益率 電益乘數(shù)）?？沙掷m(xù)增長的思想，并不是指企業(yè) 的增長不能夠低于或者是高于可持續(xù)增長率。公司的管理人員要事先能夠預(yù)計并且解決公司低于或者超過可持續(xù)增長率的時候所導(dǎo)致的各種財務(wù)問題。任何一個企業(yè)都要控制好銷售的增長，

21、讓這種增長與企業(yè)的財務(wù)能力達到平衡，并不是盲目的去追隨市場。企業(yè)的增長偶爾快偶爾慢，但是長期來看會受到可持續(xù)增長率的制約，也就是可持續(xù)增長率作為財務(wù)可持續(xù)增長的標準。二、提高企業(yè)財務(wù)管理的策略企業(yè)的經(jīng)營效率以及財務(wù)政策是影響財務(wù)可持續(xù)發(fā)展的主要因素。財務(wù)可持續(xù)增長率是產(chǎn)生平衡增長的所有增長，但是財務(wù)的可持續(xù)發(fā)展的問題就是調(diào)節(jié)不平衡增長所引起的逆差 或者是順差，然后調(diào)節(jié)增長率的差異。財務(wù)可持續(xù)增長在規(guī)劃的時候，所注重的是平衡，并不是不斷的提高，注重財務(wù)可持續(xù)增長與實際的增長達到一致，這就是增長管理的措施。 要想加強企業(yè)財務(wù)的管理， 首先要能夠結(jié)合企業(yè)的外部情況與內(nèi)部的情況來分析影響企業(yè)可 持續(xù)發(fā)

22、展的各種因素，比如宏觀經(jīng)濟環(huán)境、核心競爭力、行業(yè)的因素以及企業(yè)的生命周期等 等；然后分析可持續(xù)增長率的影響因素，制定企業(yè)的下一年的目標， 確定是低速增長或者是高速增長；最后根據(jù)比較后得到的結(jié)果，事先采取措施，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的目標。 1.低速增長的策略可以回收股票，增強控制權(quán)。股票的回購要經(jīng)過股東大會的批準，從公司以外融資所得到的 資金根據(jù)一定的價格購買本公司所發(fā)行在外的股票，可以注銷或者是作為庫藏股。通過減少在外 的股票數(shù)量，從而提高每股的收益，降低市盈率，推動股價上升。還可以發(fā)放股利，減少過多的 留存資金。如果銷售的增長率比可持續(xù)增長率小的話，這些企業(yè)的現(xiàn)金就是多余的狀態(tài)，可以增 加股

23、利的發(fā)放，從而能夠減少資金的囤積。但是如果把錢還給股東的話就說明管理者沒找到獲利 的機會，所以一些管理者對這種措施有抵觸情緒?？梢圆扇⊥顿Y或者是并購的方式來充分利用多余的資金。公司增長不足，說明管理者沒有充 分利用現(xiàn)有的財務(wù)資源。投資或者是回購就可以重新配置財務(wù)資源，從而獲得利潤，提高可持續(xù) 增長率。管理層把多余的資金投放到其他行業(yè)的生產(chǎn)當(dāng)中，多元化發(fā)展。企業(yè)還可以做一些新項 目的投資，減少資金閑置的現(xiàn)象，并且找到新的發(fā)展項目。超速增長的策略（1）可以提高負債的比例。對于贏利能力強而且資金周轉(zhuǎn)速度快的企業(yè)來說，實際的增長 率比可持續(xù)增長率要大，可以提高資產(chǎn)負債率。還可以降低股利的支付率，在企業(yè)內(nèi)部保留更多 的凈利潤。減少股利的分配，會增加留存的收益，增加企業(yè)的資金供給。但是，公司留存收益率 最高只能達到1