房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究

1、 . . 22/22房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究 日期：房地產(chǎn)和零售企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略一、房地產(chǎn)企業(yè)集團的定義與特征房地產(chǎn)企業(yè)集團是為了實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，圍繞房地產(chǎn)行業(yè)的多個法人聯(lián)合體組建的集團公司。房地產(chǎn)企業(yè)集團的本質(zhì)是：最大限度發(fā)揮房地產(chǎn)集團公司的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)整體資源配置的秩序化與高效率性，以期確立并不斷拓展市場市場的競爭優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)集團的基本特征歸納如下：其一，房地產(chǎn)企業(yè)集團最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理協(xié)同性，包括人力資源優(yōu)勢、土地和生產(chǎn)資料優(yōu)勢、財務資源優(yōu)勢、技術信息和知識共享有優(yōu)勢、管理協(xié)同優(yōu)勢，以與通過上述資源優(yōu)勢而生成的集團整

2、體的競爭優(yōu)勢，知識共享水平是房地產(chǎn)集團企業(yè)管理水平的標志。其二，要達成資源整合與管理協(xié)同效應，母公司、子公司以與其它各成員企業(yè)彼此間必須遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)”，通過共享集團品牌和知識，在產(chǎn)品標準化水平上一致，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序的進行。 HYPERLINK :/ t _blank 麥當勞企業(yè)集團是工業(yè)文明的產(chǎn)物，之所以發(fā)展到今日的規(guī)模，是因為企業(yè)以輸出品牌和知識為主，實現(xiàn)了企業(yè)營業(yè)方式的根本轉變。其三，以企業(yè)集團價值最大化為出發(fā)點制定規(guī)，包括集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度，尊重成員企業(yè)個體利益最大化。其四，企業(yè)集團將分布在各個角落的知識通過組織學習能力的形式進行交流，知識的部轉移速度比

3、企業(yè)集團間知識傳播速度更快，有利與提高應變能力和創(chuàng)新能力，由于默會知識模仿的難度較高，擁有專利較多的企業(yè)集團一旦在行業(yè)構造了知識壁壘，其它企業(yè)很難與之競爭，因此，企業(yè)集團形式有利于向跨國公司形式發(fā)展，有利于增強國家的競爭力。企業(yè)集團的組織形式要求具有較高管理水平，成敗的最基礎因素在于能否確立兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。地房地產(chǎn)企業(yè)集團規(guī)模普遍較小，例如萬科企業(yè)股份公司、合生創(chuàng)展集團公司、萬通企業(yè)集團公司，開發(fā)規(guī)模在幾十億到百億。房地產(chǎn)企業(yè)集團規(guī)模較大，例如新鴻基、新世界地產(chǎn)集團資產(chǎn)過千億，已經(jīng)進入世界強。二、企業(yè)集團戰(zhàn)略研究的最新進展年

4、，美國管理學家chester I.Barnard將美國制度經(jīng)濟學家John .R mons的戰(zhàn)略因素引入到企業(yè)管理，這是早期戰(zhàn)略思想階段；年安索夫出版了第一本有關戰(zhàn)略的著作公司戰(zhàn)略，標志古典戰(zhàn)略理論誕生，在年代以前是企業(yè)戰(zhàn)略的主流。年代美國哈佛大學的Michael E.Porter教授把產(chǎn)業(yè)組織理論引入到企業(yè)戰(zhàn)略研究，提出競爭戰(zhàn)略理論，年出版競爭優(yōu)勢一書，這是競爭戰(zhàn)略理論階段的標志。工商大學延波教授重點研究了企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略，財務風險管理水平直關系到房地產(chǎn)企業(yè)集團壽命。復旦大學余光勝博士提出以創(chuàng)新未來產(chǎn)業(yè)為核心的戰(zhàn)略理論新式，要求企業(yè)擁有構想未來的產(chǎn)業(yè)洞察力以與將產(chǎn)業(yè)構想變成現(xiàn)實所要求的核心

5、能力。王志綱工作室是國最早從事房地產(chǎn)企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，起初從事房地產(chǎn)大盤項目開發(fā)戰(zhàn)略，而后研究房地產(chǎn)項目開發(fā)模式，最后從事房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略研究。 中國科學院數(shù)學與系統(tǒng)科學研究院金在其博士論文中，系統(tǒng)研究了可持續(xù)發(fā)展下的最優(yōu)經(jīng)濟增長。這篇論文給我們啟發(fā)是，人類面臨人口、環(huán)境與土地資源等瓶頸，國家要追求可持續(xù)發(fā)展，房地產(chǎn)是消耗資源較多的行業(yè)。企業(yè)是國家的核心競爭力，房地產(chǎn)企業(yè)肩負可持續(xù)發(fā)展的重任。大學項保華教授提出戰(zhàn)略理論的三問題(業(yè)務是什么？應該是什么？為什么？)、三假設（外部環(huán)境：符合實際；使命目標：上下共識；部實力動態(tài)發(fā)展。）、三出路（特色：以獨特性贏得顧客；取舍：權衡利弊作出抉擇。

6、組合：多個環(huán)節(jié)配合密切），對戰(zhàn)略管理藝術進行了深入研究，研究重點放在持續(xù)競爭優(yōu)勢建立、業(yè)務組合演化選擇、市場競合互動對策、部配套管理措施。北大博士周松波系統(tǒng)研究子兵法與企業(yè)戰(zhàn)略，于年出版商戰(zhàn)新論對抗的智慧與企業(yè)戰(zhàn)略一書，將子兵法與企業(yè)戰(zhàn)略分析、規(guī)劃和實施進行系統(tǒng)研究，將企業(yè)兵法提升到一個新高度。年總裁王璞帶領公司，系統(tǒng)歸納了企業(yè)戰(zhàn)略咨詢的實踐經(jīng)驗教訓，主編了國有影響的戰(zhàn)略管理咨詢實務。年，北大博士汝祥將企業(yè)可持續(xù)增長戰(zhàn)略研究提升到一個新的高度，作者詳細研究世界強公司與中國一流公司的差距，指出中國企業(yè)在戰(zhàn)略認識和戰(zhàn)略實施與國外的主要差距；作者比較分析東西方商業(yè)文化差距，明確指出國企業(yè)在基本功方面

7、，全球化企業(yè)理念方面，核心競爭能力與國外最優(yōu)秀企業(yè)的具體差距，坦率批評中國企業(yè)家的權謀文化與真正企業(yè)家精神的格格不入。作者研究角度是企業(yè)領導人如何分析制訂正確的企業(yè)戰(zhàn)略，如何在戰(zhàn)略實施方面練好基本功，培育殺手劍，真正能夠帶領企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展之路。三、房地產(chǎn)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略選擇亞洲金融危機宣告了國大企業(yè)盲目多元化戰(zhàn)略的破產(chǎn)，通過大企業(yè)之間的專業(yè)化重組，國企業(yè)采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，國大企業(yè)開始擺脫財務危機。專業(yè)化戰(zhàn)略值得地大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)關注。專業(yè)化戰(zhàn)略的功能效應如下：專業(yè)化是一種最具成效的發(fā)展戰(zhàn)略，專業(yè)化經(jīng)營有利于形成規(guī)模經(jīng)濟和核心競爭基礎。與企業(yè)相比，地房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模普遍偏小，遠遠沒有達到規(guī)

8、模經(jīng)濟發(fā)展水平，因此在相當長的歷史時期，只有專業(yè)化經(jīng)營水平提高了才具備從事多元化經(jīng)營的基礎和資格。萬科的董事長王石多次強調(diào)，自身開發(fā)規(guī)模太小，與地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模相比，自己規(guī)模很小，與世界強相比，經(jīng)營管理水平差距更多，根據(jù)企業(yè)所掌握的資源從事多元化經(jīng)營難以取得良好效果，通過在地產(chǎn)轉化化領域耕耘，萬科企業(yè)利潤變化情況如下：專業(yè)化經(jīng)營有利于緩解企業(yè)資金壓力，專業(yè)化是一種風險最小的投資策略。萬科企業(yè)股份公司是一家房地產(chǎn)上市企業(yè)，萬科的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略演變軌跡，從多元化戰(zhàn)略到專業(yè)化戰(zhàn)略。實行地產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略以后，萬科賣掉了怡寶公司，推出純凈水公司，而后又出售了業(yè)績頗佳的萬佳百貨，集中資金突出地產(chǎn)主業(yè)，萬科房地

9、產(chǎn)項目開發(fā)規(guī)模穩(wěn)步加大，企業(yè)經(jīng)營風險下降，以四季花城項目為例，企業(yè)品牌與知識成功延伸到多個城市，降低了項目開發(fā)成本。王石認識到萬科盡管在全國成功落實了四季花城等系列品牌連鎖開發(fā)戰(zhàn)略，贏得比較競爭優(yōu)勢，但是在房地產(chǎn)住宅地產(chǎn)領域并沒有贏得核心競爭優(yōu)勢，在商業(yè)房地產(chǎn)領域，也僅僅涉足社區(qū)商業(yè)物業(yè)，也沒有贏得核心競爭優(yōu)勢，萬科企業(yè)集團在房地產(chǎn)開發(fā)領域的潛力巨大。投資與經(jīng)營的專業(yè)化并非等同于產(chǎn)品或業(yè)務項目的單一化。多元化戰(zhàn)略：美國通用集團的典型的多元化經(jīng)營企業(yè)，其產(chǎn)品種類繁多，經(jīng)營圍遍與全世界。通用成功的關鍵是在行業(yè)占據(jù)領導地位，不能占據(jù)領導地位的企業(yè)通常出售。通用形成了積極進取得變革文化，企業(yè)管理效率高

10、，通用的企業(yè)文化得到集團廣泛認同，通用擁有一批世界級的優(yōu)秀企業(yè)家群體，杰克.韋爾奇在企業(yè)變革與人才培養(yǎng)方面取得巨大成功。海爾集團具有典型的多元化經(jīng)營特征，從家電領域進入金融領域，后來進入房地產(chǎn)住宅設施，延伸海爾在家電領域的優(yōu)勢，家電與地產(chǎn)存在配套關聯(lián)，金融業(yè)務的開展，增強了企業(yè)集團的融資能力，房地產(chǎn)住宅設施整體廚房何電腦手機等都是資金需求比較大的企業(yè)。海爾集團總裁瑞敏極力倡導海爾企業(yè)文化，熟練運用無形資產(chǎn)品牌地成本收購同類企業(yè)，更重要的是海爾企業(yè)文化深入人心，培養(yǎng)出一批認同企業(yè)價值觀念的職業(yè)經(jīng)理人，因此，海爾進入房地產(chǎn)設施開發(fā)領域優(yōu)勢明顯。兩個企業(yè)集團的共性特征是：由知識、技術、信息、文化觀念

11、、甚至經(jīng)營機制等因素的綜合作用而生成的核心能力這一強大的能量支持體系。四、房地產(chǎn)企業(yè)集團的擴與收縮戰(zhàn)略房地產(chǎn)企業(yè)集團的擴是企業(yè)發(fā)展的要求，特別是在沿海發(fā)達地區(qū)，人口多，房地產(chǎn)市場廣闊，企業(yè)擴是一種明顯的趨勢，華南板塊就是一個突出代表，主要擴形式是大規(guī)模圈地，開發(fā)大盤，其中祈福新村開發(fā)面積達到萬平方米。新世界地產(chǎn)集團依托雄厚的資金與開發(fā)經(jīng)驗，開發(fā)華南新世界花園也達到萬平方米。選擇正確的擴戰(zhàn)略關系到房地產(chǎn)企業(yè)集團的命運，正確擴戰(zhàn)略必需滿足如下條件：擴戰(zhàn)略必須滿足有效市場需求，如果類似華南板塊的大盤開發(fā)沒有有效市場需求，那么巨額開發(fā)自己的積壓，財務風險將急劇增大，可能導致房地產(chǎn)企業(yè)的破產(chǎn)。新世界等老

12、牌地產(chǎn)商選擇舊城區(qū)大規(guī)模改造，就是一種穩(wěn)健開發(fā)戰(zhàn)略，因為就城區(qū)市場需求比較可靠。擴戰(zhàn)略需要管理水平的同步提高，只有與時補充優(yōu)秀管理人才，保障房地產(chǎn)項目的質(zhì)量水準和服務水準，企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。擴之前，企業(yè)領導人必須考慮擴行為建立在土地資源用途合法基礎上，必須考慮企業(yè)償債能力與贏利能力，拒絕賭博式?jīng)Q策心態(tài)。盲目擴是房地產(chǎn)企業(yè)失敗的主要陷阱，企業(yè)擴是一把雙刃劍，如果在擴中不顧財務風險，可能由于財務危機引發(fā)企業(yè)破產(chǎn)。年西環(huán)地王寥寶珊先生，由于購買地盤興建物業(yè)過快，資金用盡，其旗下銀行存戶擠提，令寥寶珊在巨大壓力下，引發(fā)腦溢血身亡。收縮的目的是集中企業(yè)資源，通過轉讓股份，破產(chǎn)企業(yè)等多種手段，降低企業(yè)負

13、債率，退出不具有競爭優(yōu)勢黨的行業(yè)，將有效資源集中在企業(yè)主導產(chǎn)業(yè)上，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。收縮戰(zhàn)略成功的典：賽格集團是由工業(yè)局電子總公司改制而成的一家企業(yè)集團，1992年，集團資產(chǎn)負債率113%,集團已經(jīng)處于破產(chǎn)邊緣。從1993年開始，賽格集團董事長王殿甫收縮戰(zhàn)略，通過大量出售2/3不具備行業(yè)競爭優(yōu)勢關聯(lián)企業(yè)和參股企業(yè)，分批收回大量資金達億元，這些資金集中注入到集團的優(yōu)勢項目，例如電子制造業(yè)的賽格中康玻璃的玻殼項目，賽格大廈等房地產(chǎn)項目，賽格集團資產(chǎn)負債率下降到，賽格股份公司和賽格中康玻璃兩家公司成功上市，賽格集團重新煥發(fā)了活力。先收縮兵力，握緊拳頭，然后在主導產(chǎn)品與主導產(chǎn)業(yè)投入優(yōu)勢兵力，對于收縮

14、戰(zhàn)略的應用，王殿甫給我們上了一堂生動的戰(zhàn)略課程。房地產(chǎn)行業(yè)存在比較明顯的周期性，在房地產(chǎn)開發(fā)繁榮時期，可選擇擴戰(zhàn)略。由于繁榮時期利潤較高，很多非房地產(chǎn)業(yè)企業(yè)投資房地產(chǎn)項目，行業(yè)利潤降低后，出現(xiàn)房地產(chǎn)蕭條，企業(yè)集團可選擇收縮策略，發(fā)生虧損的企業(yè)被迫退出房地產(chǎn)業(yè)。與雄心勃勃的擴戰(zhàn)略相比，收縮戰(zhàn)略是優(yōu)秀領導人應該掌握的本領，學會培育核心能力，學會在完全市場經(jīng)濟條件下公平競爭中取勝的本領才是企業(yè)領導人邁向企業(yè)家的轉折標志。五、企業(yè)戰(zhàn)略決策失敗與決策轉變房地產(chǎn)企業(yè)決策失敗的后果是導致房地產(chǎn)企業(yè)倒閉或離開房地產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略決策失敗的主要原因是：1.公司治理機制不合理獨斷體制和部人體制是決策失敗的溫床

15、，健全的決策機制是建立在智囊團參謀意見、利害相關者意見、董事會成員意見基礎之上的。例如具有豐富市場經(jīng)驗的專家等作為獨立董事進入董事會，他們的經(jīng)驗與知識幫助降低決策失敗機率。2.忽視顧客需求的導向錯誤 房地產(chǎn)項目中一旦發(fā)生錯誤的市場定位，失去顧客，意味者大量資金的積壓，企業(yè)缺乏現(xiàn)金流而后失敗。3.資源短缺或資源整合能力不強 正確的戰(zhàn)略決策需要資源支撐，由于國房地產(chǎn)企業(yè)本身實力不強，在房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營規(guī)模偏小，盲目多元化，分散了精力，過度多元化擴超過了企業(yè)資源的邊界，從而將企業(yè)拖垮。專業(yè)知識是房地產(chǎn)企業(yè)最重要的資源，對于巨人大廈資金資源短缺并不是最主要原因，既使資金充足，巨人大廈的市場前景也是不妙，失

16、敗的種子在決策時候已經(jīng)種下，決策層對于房地產(chǎn)知識的缺乏是導致決策失誤的關鍵。統(tǒng)帥失誤 房地產(chǎn)企業(yè)統(tǒng)帥是企業(yè)的指揮員，房地產(chǎn)企業(yè)營業(yè)規(guī)模達到萬平方米以后，企業(yè)決策者由于決策復雜性增加，如果獨斷專行或猶豫不決，往往容易發(fā)生決策失誤。個別企業(yè)領導者忙于演講，向他人傳授企業(yè)先進經(jīng)驗，對用心經(jīng)營企業(yè)心不在焉，非常容易出現(xiàn)決策隨意性。既然戰(zhàn)略失敗的原因已經(jīng)明晰，預防、防戰(zhàn)略失敗就是一個非常重要的課題，具體措施如下：1.要求始終采取有效的戰(zhàn)略分析措施戰(zhàn)略風險分析是指在決策之前最大限度發(fā)現(xiàn)可能失敗的缺陷和障礙反面信息。2.拋棄帝王將相的權謀文化，以積極的心態(tài)面對失敗，善于將個人遠景滲透到組織的血液中。戰(zhàn)略決策

17、失敗后對于決策人的打擊是巨大的，需要在慘重失敗后，認真學習，接受同事與同行專家的批評意見，真正明晰失敗的原因，制定個人和企業(yè)員工具有共同奮斗理念的戰(zhàn)略目標，找出自身經(jīng)營知識與能力的不足，而不是盲目創(chuàng)業(yè)，重復失敗。采用積極的心態(tài)，好比是飛行員從失敗的螺旋中將飛機改平，沿著正確的航向前進。古今統(tǒng)帥，都善于從失敗中汲取經(jīng)驗教訓，例如毅元帥就是從中央紅軍的嚴重戰(zhàn)略失敗中總結教訓，成功堅持了三年南方游擊戰(zhàn)爭，勝利地帶領游擊隊走向抗日主戰(zhàn)場。日本八百伴集團的總裁和田一夫失敗后，遭受巨大的打擊，他以日本人的頑強認真精神，閉門思過，認真總結教訓，從三起三落的失敗再成功案例中汲取經(jīng)驗，重新創(chuàng)業(yè)，向不景氣的日本企

18、業(yè)提供管理咨詢服務。巴頓將軍說：“真正的成功者不是一個人身處巔峰之時，而是當他從頂峰跌落到低谷后重返巔峰的反彈力。”3.提高企業(yè)決策者個人素質(zhì)，優(yōu)化決策層知識結構，建立科學的公司治理機制。通過百年企業(yè)長盛不衰的比較研究，長壽的企業(yè)具有正確的戰(zhàn)略思想， 鼓勵培育優(yōu)秀的具有較高職業(yè)道德的員工，鼓勵為人類作出貢獻。急功盡利的戰(zhàn)略思想是導致企業(yè)壽命較短的基本原因。中國企業(yè)的戰(zhàn)略大多是企業(yè)總裁戰(zhàn)略，企業(yè)總裁戰(zhàn)略對于企業(yè)初創(chuàng)是快速成功或失敗的加速器，當企業(yè)規(guī)模擴大以后，需要建立業(yè)務增長機制，通過企業(yè)制度安排，將團隊個人的努力引導到愿意自覺實現(xiàn)企業(yè)愿景上來。優(yōu)秀決策層能夠通過學習制定正確的戰(zhàn)略思想，統(tǒng)一企業(yè)

19、領導者與員工的思想，與世界一流企業(yè)對比，逐步建立企業(yè)核心競爭力。4.建立學習型組織，挖掘員工創(chuàng)造性思維，通過比對手學習得更好更快構筑知識競爭優(yōu)勢。我國房地產(chǎn)企業(yè)歷史較短，在探索中遇到戰(zhàn)略挫折是非常正常的關于在于與時實施戰(zhàn)略轉變，取得戰(zhàn)略主動權。萬達集團就是一家成功實施戰(zhàn)略轉變的企業(yè)。2000年5月以前萬達集團是一家涉足多個行業(yè)的企業(yè)集團，資源分散，企業(yè)發(fā)展速度緩慢，2000年企業(yè)銷售額較小。萬達集團在2000年5月做出了非常重要的決定，就是調(diào)整萬達集團的產(chǎn)業(yè)結構，最終明確了以住宅和商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)作為集團發(fā)展的兩大支柱產(chǎn)業(yè)，并對其它產(chǎn)業(yè)做了相應的調(diào)整。從非關聯(lián)多元化轉變成基于核心能力的有限多元化

20、，萬達集團的轉變非常與時。2001年萬達集團在開發(fā)購物中心取得成功，通過該案例萬達集團堅信新戰(zhàn)略是符合客觀實際的。2001年萬達集團住宅銷售額突破30億元，集團總銷售額達到40億元。2002年是萬達集團高速度跨越式發(fā)展的一年，是“騰飛”之年。房地產(chǎn)業(yè)務發(fā)展到了、等18個大型城市， HYPERLINK :/ t _blank 大洋百貨開了五個店，萬達集團總資產(chǎn)已經(jīng)達到100億元，并且保持著較低的負債率，集團年銷售額已經(jīng)突破了80億元。年萬達集團在商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)方面依舊快馬加鞭，在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與銷售方面繼續(xù)取得成功，在商業(yè)經(jīng)營方面出現(xiàn)萬達廣場規(guī)劃嚴重失誤，導致中小業(yè)主利益受到損害。盡管萬達在提倡百

21、年企業(yè)發(fā)展遠景目標但是，他的發(fā)展戰(zhàn)略實施能力出現(xiàn)問題，特別是與世界優(yōu)秀百年企業(yè)相比，戰(zhàn)略思想上出現(xiàn)偏差，如果這些偏差不能從戰(zhàn)略思想上糾正，不能再戰(zhàn)略實施上落到實處，與消費者和顧客利益的沖突必將導致企業(yè)的不可持續(xù)增長局面。六、動態(tài)競爭條件下的戰(zhàn)略思維模式年代以后，西方管理學者普遍將經(jīng)營/競爭戰(zhàn)略的研究重點放在以下兩個方面：.環(huán)境變化對行業(yè)部競爭的影響。.行業(yè)部主要競爭對手之間的競爭。西方管理學者在動態(tài)競爭戰(zhàn)略方面推出兩本專著：1994,Richard D.Aveni主編的Hyper-competition:manage the dynamics of the strategic Maneuver

22、ing1996年George S.Day,David J.Reibstein合編的Whartonon Dynamic competition strategy.藍海林教授歸納西方學者觀點，總結動態(tài)競爭主要具備如下幾個特點：競爭對手之間得戰(zhàn)略互動明顯加快，競爭互動成為制定競爭與營銷戰(zhàn)略的決定因素。任何一個企業(yè)先動優(yōu)勢都是暫時的，都有可能被競爭對手的反擊行動所擊??；任何的競爭優(yōu)勢都是暫時的。而不是可以長期保持的。動態(tài)競爭是以高強度和高速度的競爭為特點，其中的每一個競爭對手都想不斷建立競爭優(yōu)勢和削弱對手得競爭優(yōu)勢。競爭戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時間先后，更主要的是預測競爭對手反應和改變需求或者競爭規(guī)則的

23、能力。加入以后，外資進入中國房地產(chǎn)市場加快，政府出臺的土地出讓政策，加速淘汰規(guī)模小效益差的房地產(chǎn)企業(yè)；同時外資房地產(chǎn)企業(yè)等加快投資步伐，國發(fā)達地區(qū)房地產(chǎn)企業(yè)加速向地房地產(chǎn)投資，房地產(chǎn)企業(yè)之間競爭加劇，不同企業(yè)之間在競爭中互相學習，房地產(chǎn)企業(yè)集團競爭戰(zhàn)略模式發(fā)生改變：第一，動態(tài)競爭戰(zhàn)略的制定是以重視動態(tài)競爭互動為基本前提的。第二，過去制定戰(zhàn)略的另一個出發(fā)點就是揚長避短，以自己的競爭優(yōu)勢打擊競爭對手的弱點，然后對手在博弈中增強學習能力，優(yōu)勢發(fā)生變化或逆轉。第三，靜態(tài)條件下，制定競爭戰(zhàn)略的目的是保持長期競爭優(yōu)勢。而在動態(tài)競爭條件下，制定競爭戰(zhàn)略的目的是創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，特別是善于利用多個學科優(yōu)勢，通

24、過知識壁壘加大對手抬高競爭的門欄。第四 動態(tài)競爭條件的分析方法不同于靜態(tài)分析，把博弈論和行為科學的分析方法用于對競爭對手的行為和反應的分析；把聯(lián)動分析方法用于對競爭對手的分析；運用情景描述、戰(zhàn)爭虛擬現(xiàn)實游戲和仿真分析等方法運用于競爭戰(zhàn)略評價與選擇。第五，在動態(tài)競爭條件下，人們更加注意環(huán)境、市場和行業(yè)結構對企業(yè)行為與效益的影響和企業(yè)的資源條件；而在動態(tài)競爭環(huán)境下，人們越來越關注企業(yè)的能力、核心專長以與企業(yè)戰(zhàn)略的作用。根據(jù)動態(tài)競爭戰(zhàn)略指導思想，茂業(yè)集團制定了房地產(chǎn)與零售業(yè)同步發(fā)展的競爭戰(zhàn)略，在與同類競爭對手的競爭中脫穎而出。在特區(qū)成長起來的茂業(yè)集團，已經(jīng)走過八年不平凡的奮斗歷程，如同在沙灘上走過的

25、清晰腳印，茂業(yè)集團的發(fā)展完全憑借嚴謹細致的實干精神，憑借領先同行的市場理念。1997年回歸，茂業(yè)集團滿懷創(chuàng)業(yè)激情推出茂業(yè)百貨商廈，作為東門百貨旗艦走向零售業(yè)市場，房地產(chǎn)商經(jīng)營百貨業(yè)失敗率極高，甚至血本無歸。這是因為百貨業(yè)投資回收周期較長，人力資本投入巨大，工作強度大，競爭空前激烈，利潤微薄，茂業(yè)百貨開業(yè)之初虧損1000萬元，公司領導大膽改變經(jīng)營思路，降低成本，在女裝經(jīng)營特色方面下功夫，成功實現(xiàn)扭虧為贏。它是商業(yè)房地產(chǎn)投資成功的典，2001年經(jīng)營利潤達到1.4億元，東門茂業(yè)百貨奠定了茂業(yè)集團百年大業(yè)的根基，實干務實的茂業(yè)人成功探索出商業(yè)與房地產(chǎn)同步發(fā)展的茂業(yè)新模式，通過房地產(chǎn)為百貨業(yè)連鎖經(jīng)營提供

26、新空間，通過百貨的發(fā)展為公司創(chuàng)造更多現(xiàn)金收益，提升房地產(chǎn)價值?？嘈慕?jīng)營，在態(tài)競爭中謀求企業(yè)發(fā)展的獨特優(yōu)勢，茂業(yè)集團成功走出一條新路。茂業(yè)集團發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的差距：、在零售領域具有比較優(yōu)勢，在全國零售行業(yè)沒有取得核心競爭優(yōu)勢，即使在本地茂業(yè)百貨尚未建立可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務增長機制，尚未形成良性的企業(yè)管理文化，企業(yè)領導確定的遠景尚未統(tǒng)一員工的思想。、在競爭策略方面，除了營銷價格戰(zhàn)，對于品牌、渠道競爭與商業(yè)物流等其它手段尚未熟練運用。、茂業(yè)集團充分挖掘了商業(yè)地產(chǎn)的選址經(jīng)驗，善于利用地理優(yōu)勢，還需要挖掘知識競爭優(yōu)勢。事實上，面對知識經(jīng)濟浪潮，房地產(chǎn)企業(yè)構筑新的競爭優(yōu)勢要依靠知識創(chuàng)新，要保持長期的競爭優(yōu)勢更需

27、要知識創(chuàng)新，只有具備比對手更快的學習能力，只有走知識創(chuàng)新的可持續(xù)發(fā)展之路，才能建設百年長壽的房地產(chǎn)企業(yè)。七、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)集團戰(zhàn)略知識創(chuàng)新戰(zhàn)略地球變暖，荒漠化嚴重，沙塵暴已經(jīng)襲擊首都，我國生態(tài)環(huán)境呈現(xiàn)局部治理整體惡化的趨勢，由于環(huán)境惡化導致癌癥等疾病發(fā)病率升高，人類在破壞自然環(huán)境的同時遇到極大的生存挑戰(zhàn)。從年代開始科學家與政治家開始對人類與自然的關系開始重新認識，各國在可持續(xù)發(fā)展方面加強國際合作，達成許多共識：人與自然世界的高度相關的統(tǒng)一體，人類作為地球生命物種利益的代表者，作為生態(tài)環(huán)境得管理者，作為進化的引導者，具有維護、發(fā)展、繁榮、更新、美化地球的責任。倡導人類應該在促進生物圈的穩(wěn)定與繁

28、榮的基礎上改造和利用自然，在謀求人類利益時要尊重和保護自然?？沙掷m(xù)發(fā)展不僅是政府的責任，而且也是房地產(chǎn)企業(yè)的責任。由于房地產(chǎn)項目直接占有土地等資源，房地產(chǎn)企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展方面肩負重任，首先轉變開發(fā)觀念，走可持續(xù)發(fā)展之路。房地產(chǎn)企業(yè)貫徹可持續(xù)發(fā)展思想，可以采取如下具體措施：1.推廣節(jié)能設計，將房地產(chǎn)開發(fā)由資源消耗型轉變?yōu)橘Y源節(jié)約型。2.開發(fā)區(qū)域生態(tài)環(huán)境，改善小區(qū)生態(tài)環(huán)境。3.過程中實現(xiàn)清潔生產(chǎn)，控制施工噪聲。4.從區(qū)域經(jīng)濟角度，對房地產(chǎn)項目開發(fā)的可行性進行全面分析。5.將教育與房地產(chǎn)同步發(fā)展提高到戰(zhàn)略高度。積極參與發(fā)展區(qū)域教育，提高區(qū)域人口素質(zhì)，為發(fā)展知識經(jīng)濟奠定基礎。企業(yè)是知識的集合體，企業(yè)的

29、知識存量決定了企業(yè)配置資源等創(chuàng)新活動的能力，從而最終在企業(yè)產(chǎn)出與市場力量中體現(xiàn)出競爭優(yōu)勢。同時知識具有難以模仿性，它通過具有路徑依賴性的積累過程才能獲得，并發(fā)揮作用，成為企業(yè)決定未來知識積累的重要力量，這使得競爭優(yōu)勢得以持續(xù)下去。而由企業(yè)知識決定的企業(yè)認知學習能力是企業(yè)開發(fā)新的競爭優(yōu)勢的不竭源泉。因此。知識，也只有知識，才是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源。通過對世界強中的長壽企業(yè)考察，我們從可口可樂，麥當老，美國波音公司的發(fā)展歷史中深入挖掘，發(fā)現(xiàn)這些長壽大企業(yè)普遍具有如下特征：1.普遍重視知識產(chǎn)權保護和知識創(chuàng)新。2.重視品牌的可持續(xù)性，無形資產(chǎn)經(jīng)營水平較高。3.擁有國際性客戶。這些特征也印證了企業(yè)知識理論

30、的正確性，這為房地產(chǎn)企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略，增強企業(yè)核心能力指明了方向。中國的房地產(chǎn)企業(yè)與發(fā)達國家相比，面臨兩個不利因素：1.國企業(yè)模仿嚴重，普遍不尊重建筑相關知識產(chǎn)權2.地產(chǎn)建造技術與國外存在明顯差距，能耗水平高，規(guī)劃設計水平與國外有差距。 如何改變不利形式，在世界房地產(chǎn)開發(fā)領域占有一席之地，筆者提出如下建議：提升組織學習能力，重點提煉隱形知識，在集團推廣最優(yōu)知識慣例。注重可持續(xù)發(fā)展的相關思想與技術方法研究，致力于降低地產(chǎn)項目設計、建造成本。企業(yè)集團從推廣某一方法或專門知識，發(fā)展到大規(guī)模知識轉移，例如知名房地產(chǎn)項目的品牌整體輸出。面對加入后的形勢，國房地產(chǎn)企業(yè)應該強化知識產(chǎn)權意識，在企業(yè)競爭策略方

31、面注重知識創(chuàng)新，將知識創(chuàng)新作為企業(yè)擴的重要手段，改變傳統(tǒng)的粗放型擴方式。零售企業(yè)集團如何運用知識創(chuàng)新優(yōu)勢在競爭中取勝：運用價格戰(zhàn)比較容易在短期見效，因此，探討價值戰(zhàn)以外的競爭手段對于中國零售企業(yè)集團意義重大。將顧客美好體驗作為品牌一部分，贏得更多忠誠顧客。挖掘物流系統(tǒng)潛力，降低物流成本。將文化涵與購物過程一體化，通過文化營銷贏得顧客口碑，滿足顧客精神需求。八、房地產(chǎn)企業(yè)集團規(guī)模的理性思考億人民幣營業(yè)額是房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的一個重要門欄，美國的房地產(chǎn)公司累計開發(fā)4800萬平方米房地產(chǎn)項目，營業(yè)額達到100億美元。企業(yè)較早實現(xiàn)億人民幣開發(fā)規(guī)模，例如嘉誠企業(yè)的長實集團、和記黃埔集團等不僅在與地從事房地產(chǎn)

32、開發(fā)，而且在加拿大從事房地產(chǎn)項目。長實集團從年到年，贏利增長倍。企業(yè)經(jīng)營規(guī)模較大，基本上形成五大房地產(chǎn)集團壟斷格局。主要原因如下：政府實行高地價政策，人口多，沿海土地資源有限。經(jīng)濟在年代以后的繁榮中，為房地產(chǎn)飛速成長提供了強大支撐，房地產(chǎn)開發(fā)利潤巨大。是國際金融中心，籌資成本較低。銀行為地產(chǎn)服務周到，最早提供銀行按揭服務，降低市民置業(yè)門欄。年代，進入房地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)，資本比較雄厚，甚至資本雄厚的英資企業(yè)很早介入碼頭與地產(chǎn)開發(fā)。房地產(chǎn)開發(fā)存在壟斷現(xiàn)象，小型企業(yè)進入房地產(chǎn)業(yè)壁壘重重，進入房地產(chǎn)業(yè)門欄過高。企業(yè)經(jīng)營規(guī)模大，管理水平較高，注重長期回報。例如最大的地產(chǎn)商英資置地公司經(jīng)過半個多世紀的發(fā)展，

33、重點放在物業(yè)收租。與特區(qū)的房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模相比，與房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模偏小。房地產(chǎn)企業(yè)與企業(yè)相比規(guī)模比較大。合生創(chuàng)展是朱孟依創(chuàng)辦的民營企業(yè)，起步主要在市區(qū)從事房地產(chǎn)開發(fā)，該公司通過分拆從上市，融資渠道通暢后，依托其房地產(chǎn)品牌向郊區(qū)拓展，在華南板塊開發(fā)的最大項目達到萬平方米。以每平方米元計算，億元的營業(yè)額要求開發(fā)面積達到萬平方米，以十年開發(fā)周期計算，每年需要開發(fā)面積為萬平方米。萬科如果要實現(xiàn)此目標，需要擴大十倍的開發(fā)量，優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人需要量為人（每個萬平方米項目需要個優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，資金規(guī)模需要擴充為倍，至少每年投資需要億元資金。要實現(xiàn)億元房地產(chǎn)企業(yè)集團規(guī)模，需要很多條件，筆者提出如下設想與建議：房地產(chǎn)企業(yè)有可能實現(xiàn)億元經(jīng)營目標，企業(yè)領導人保持穩(wěn)定，特別是企業(yè)創(chuàng)始人具備長期可持續(xù)發(fā)展的愿望，具備杰出企業(yè)領袖是關鍵。類似萬科、華潤置地這樣的股份公司，存在企業(yè)機制問題，企業(yè)領導人的任期比較短，難以發(fā)展為航空母艦。 面向世界選拔職業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)跨國跨地域經(jīng)營，因此需要房地產(chǎn)企業(yè)集團在團隊建設上進行重點投資，培育房地產(chǎn)高