戰(zhàn)略管理-項(xiàng)目8---企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇課件

1、項(xiàng)目8 戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇教學(xué)目標(biāo)能力目標(biāo)：能利用BCG矩陣，GE矩陣分析某一企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 知識(shí)目標(biāo)：掌握BCG矩陣，GE矩陣、行業(yè)生命周期分析法等企業(yè)戰(zhàn)略選擇方法，選擇戰(zhàn)略的影響因 案例導(dǎo)入 某一酒類經(jīng)銷公司經(jīng)營(yíng)A、B、C、D、E、F、G、7個(gè)品牌，可用資金50萬(wàn)，經(jīng)銷售統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn) 1、A、B品牌業(yè)務(wù)量為總業(yè)務(wù)量70%，兩個(gè)品牌的利潤(rùn)占總利潤(rùn)的75%，是公司的老品牌，從去年開(kāi)始市場(chǎng)銷售成長(zhǎng)率成下降趨勢(shì)，上半年只能維持原來(lái)的業(yè)務(wù)量 2、C、D、E、三個(gè)品牌是新開(kāi)辟的新品牌，其中兩個(gè)C、D品牌前半年表現(xiàn)搶眼，C品牌銷售成長(zhǎng)了20%，D品牌銷售成長(zhǎng)了18%,E品牌是高檔產(chǎn)品，利潤(rùn)率高，銷售成長(zhǎng)也超過(guò)

2、10%，但在本地競(jìng)爭(zhēng)激烈，該品牌其他兩家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占市場(chǎng)比率達(dá)70%，而公司只占到10%， 3、F、G兩個(gè)品牌市場(chǎng)銷售下降嚴(yán)重，有被C、D品牌代替的趨勢(shì)，且在競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng)，并出現(xiàn)了滯銷和虧損現(xiàn)象。任務(wù)1 波士頓矩陣法一、增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率矩陣法 該方法是在20世紀(jì)60年代首先由美國(guó)波士頓咨詢公司（BCG）提出，因此亦稱波士頓（BCG）矩陣法。 波士頓（BCG）矩陣法假定，除最小的和最簡(jiǎn)單的公司除外，所有的公司都是由兩個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)單位所組成。換言之，一切經(jīng)營(yíng)單位都有若干在經(jīng)濟(jì)上有明顯區(qū)別的產(chǎn)品市場(chǎng)面。在一個(gè)公司范圍內(nèi)的這些經(jīng)營(yíng)單位稱為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)組合。波士頓（BCG）矩陣法提出，企業(yè)必須為經(jīng)營(yíng)組

3、合中的每一獨(dú)立單位分別地制定戰(zhàn)略。 相對(duì)市場(chǎng)占有率 經(jīng)營(yíng)單位的銷售額或量（當(dāng)年）主要競(jìng)爭(zhēng)者的銷售額或量（當(dāng)年）100 絕對(duì)市場(chǎng)占有率經(jīng)營(yíng)單位的絕對(duì)市場(chǎng)占有率主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的絕對(duì)市場(chǎng)占有率 100 市場(chǎng)增長(zhǎng)率（當(dāng)年）（當(dāng)年市場(chǎng)需求-去年市場(chǎng)需求）去年市場(chǎng)需求100案例的解決措施1、確認(rèn)A、B品牌為金牛品牌，維持原來(lái)的資金投入30萬(wàn)，以保證市場(chǎng)的占有率和公司主要的利潤(rùn)來(lái)源，同時(shí)也要認(rèn)識(shí)到A、B品牌已經(jīng)出現(xiàn)衰退現(xiàn)象，要認(rèn)真找出原因，一方面尋找替代品牌，一方面盡可能延長(zhǎng)其生命力。2、確認(rèn)C、D為新興品牌，雖然目前不是公司的主要來(lái)源，但發(fā)展?jié)摿艽?，決定加大資金投放力度，加快發(fā)展步伐，力爭(zhēng)成為公司新的利潤(rùn)

4、增長(zhǎng)點(diǎn)，決定先期投入資金10萬(wàn)元。3、F、G品牌果斷采取撤退戰(zhàn)略、不再投入資金、著手清理庫(kù)存，對(duì)滯銷商品降價(jià)處理，盡快回籠租金4、E品牌投入研究力量，尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薄弱方面，整合資源，爭(zhēng)取擴(kuò)大市場(chǎng)份額，使E品牌成為新星品牌，決定投入資金5萬(wàn)元，余下5萬(wàn)元作為機(jī)動(dòng)資金，以便在特殊情況下，對(duì)某品牌作側(cè)重支持。案例導(dǎo)入：再造一次宏基 思考：（P209）為什么宏基把一直貢獻(xiàn)宏電銷售主體和幾乎全部利潤(rùn)的OEM(即替其他品牌代工生產(chǎn))被宏基視為非核心業(yè)務(wù)逐步退出，而目前仍虧損的自有品牌業(yè)務(wù)作為核心業(yè)務(wù)，大筆資金投入？任務(wù)2 GE矩陣法行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力分析法（一）行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣的基本結(jié)構(gòu) 行業(yè)吸引力

5、的三個(gè)等級(jí)與經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力的三個(gè)等級(jí)、構(gòu)成一個(gè)具有9象限的矩陣，公司中的每一經(jīng)營(yíng)單位都可放置于矩陣中的每一位置。公司內(nèi)的所有經(jīng)營(yíng)單位可歸結(jié)為三類。不同類型的經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略：1、發(fā)展類 A,B,C2、選擇性投資類 D,E,F3、收獲或放棄類G,H,I宏基解答 代工業(yè)務(wù)將要大幅削減，長(zhǎng)期下去必然影響制造業(yè)的影響力，必須發(fā)展民族品牌，自有品牌，大陸市場(chǎng)機(jī)會(huì)無(wú)限！ 這些戰(zhàn)略可概述如下：1、領(lǐng)先地位2、不斷進(jìn)化3、加速發(fā)展或放棄4、發(fā)展5、密切關(guān)注6、分期撤退7、資金源泉8、不再投資（二）行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣的應(yīng)用步驟 首先，確定對(duì)每個(gè)因素的度量方法。 其次，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)行業(yè)吸引力或經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力中的每一因素，確定一個(gè)等級(jí)值。 第三，根據(jù)行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力總分值來(lái)確定經(jīng)營(yíng)單位的位置。 最后，根據(jù)不同經(jīng)營(yíng)單位在矩陣中所處的位置，應(yīng)用行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力分析法，對(duì)不同位置上的經(jīng)營(yíng)單位采取不同的戰(zhàn)略。任務(wù)3 生命周期法三、生命周期法 生命周期法認(rèn)為，任何行業(yè)根據(jù)所表現(xiàn)的特征，可劃分成下列四個(gè)階段：孕育階段、發(fā)展階段、成熟階