某公司藥業(yè)采購(gòu)管理報(bào)告(PPT-101頁(yè))課件

1、廣州藥業(yè)采購(gòu)管理報(bào)告主講人：汪建成博士2007年10月目 錄 項(xiàng)目背景 廣藥集團(tuán)采購(gòu)管理現(xiàn)狀分析與診斷 標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)管理 下階段工作安排項(xiàng)目背景 廣藥集團(tuán)作為一家集中成藥制造、研發(fā)、醫(yī)藥商業(yè)為一體的大型上市醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)管理分散化、利潤(rùn)主體多元化，在營(yíng)銷管理、生產(chǎn)過(guò)程管理、采購(gòu)管理、科技管理、財(cái)務(wù)管理、綜合管理等基礎(chǔ)管理的各方面都存在一些問(wèn)題。 此次由廣藥集團(tuán)公司發(fā)起的為期一年的“基礎(chǔ)管理年活動(dòng)”主要目的是通過(guò)從機(jī)制建設(shè)、內(nèi)控管理和業(yè)務(wù)流程三個(gè)緯度對(duì)下屬企業(yè)的基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀和問(wèn)題進(jìn)行調(diào)研、梳理、診斷和整改，規(guī)范業(yè)務(wù)流程、降低成本費(fèi)用、提高盈利效率、確保業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，提高廣藥集團(tuán)基礎(chǔ)管理水平和內(nèi)控能

2、力。采購(gòu)管理作為本次基礎(chǔ)管理年的重點(diǎn)模塊單獨(dú)進(jìn)行研究。項(xiàng)目背景 中山大學(xué)企業(yè)與市場(chǎng)研究中心作為本次“基礎(chǔ)管理年活動(dòng)”的外部咨詢方，協(xié)助了廣藥集團(tuán)工作組進(jìn)行活動(dòng)前的宣講動(dòng)員，負(fù)責(zé)廣藥集團(tuán)內(nèi)控制度、采購(gòu)管理兩個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目的專題調(diào)研、診斷和咨詢報(bào)告的撰寫。 采購(gòu)管理模塊主要針對(duì)廣藥集團(tuán)采購(gòu)管理現(xiàn)狀進(jìn)行了歸納、分析和總結(jié)，以期達(dá)到以下三方面的目標(biāo)： 1規(guī)范、優(yōu)化、統(tǒng)一采購(gòu)流程； 2完善采購(gòu)管理制度； 3提高采購(gòu)效率，降低采購(gòu)成本。研究方法 本次主要采用問(wèn)卷調(diào)研和企業(yè)走訪的形式針對(duì)采購(gòu)制度及流程進(jìn)行研究。在6個(gè)月內(nèi)調(diào)研組先后走訪了廣藥集團(tuán)如下企業(yè)，對(duì)其采購(gòu)管理人員進(jìn)行面對(duì)面的訪談，采集了大量一手?jǐn)?shù)據(jù)。 中

3、一藥業(yè) 和記黃埔 王老吉 白云山 僑光 醫(yī)藥公司 藥材公司 白云山化學(xué)制藥 漢方 明興 奇星 拜迪目 錄 項(xiàng)目背景 廣藥集團(tuán)采購(gòu)管理現(xiàn)狀分析與診斷 標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)管理 下階段工作安排采購(gòu)管理現(xiàn)狀分析與診斷 職能定位 組織結(jié)構(gòu) 流程制度 采購(gòu)模塊 風(fēng)險(xiǎn)控制 成本控制 1、職能定位宏觀上看廣藥集團(tuán)采購(gòu)管理： 卓越的采購(gòu)管理不僅可以滿足生產(chǎn)，也可以極大程度上降低成本，更可以通過(guò)對(duì)采購(gòu)對(duì)象控制而為公司產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)。 以滿足生產(chǎn)需要目的； 處于輔助性、服務(wù)性的地位； 未將其與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。1、職能定位微觀上看采購(gòu)部門內(nèi)部職能定位： 定位不明確完整的采購(gòu)職能應(yīng)包括采購(gòu)、運(yùn)輸、庫(kù)存、供料四個(gè)過(guò)程；有的企

4、業(yè)采購(gòu)部只完成其中一個(gè)或兩個(gè)，甚至只是完成某職能的某一部分；不利于系統(tǒng)地考慮采購(gòu)管理工作，降低采購(gòu)成本及其中存在的各種風(fēng)險(xiǎn)。 1、職能定位新的探索性定義和嘗試E.g. 某企業(yè)的采購(gòu)總監(jiān)介紹該企業(yè)采購(gòu)部中計(jì)劃組工作人員的角色正在從被動(dòng)地等待營(yíng)銷部傳來(lái)市場(chǎng)上的消息，到積極主動(dòng)了解市場(chǎng)的 “產(chǎn)品經(jīng)理”轉(zhuǎn)變。2、組織結(jié)構(gòu)采購(gòu)類型采購(gòu)對(duì)象負(fù)責(zé)部門生產(chǎn)型采購(gòu)生產(chǎn)所需要的各種物料、設(shè)備和器材采供部、物流部等通用型采購(gòu)針對(duì)辦公設(shè)備、易耗、勞保用品、外勤費(fèi)用和車輛等綜合辦公室或者物業(yè)部生產(chǎn)型采購(gòu)也是我們以下討論的重點(diǎn)。2、組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)型采購(gòu)部門 采購(gòu)職能集中在一個(gè)部門完成，以某廣藥企業(yè)為例總經(jīng)理總工程師供

5、應(yīng)運(yùn)儲(chǔ)部生產(chǎn)技術(shù)部技術(shù)中心辦產(chǎn)品開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)圖12、組織結(jié)構(gòu)分散的生產(chǎn)型采購(gòu)部門 采購(gòu)對(duì)象的分散 e.g. 生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)材料、燃料等分散于不同部門 （見組織結(jié)構(gòu)圖2） 采購(gòu)職能的分散 e.g. 采購(gòu)、庫(kù)存等職能分散于不同部門 （見組織結(jié)構(gòu)圖3）2、組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理技術(shù)副總物流部 工程部組織結(jié)構(gòu)圖 2負(fù)責(zé)生產(chǎn)材料的采購(gòu)、庫(kù)存和車輛管理負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目管理和生產(chǎn)設(shè)備、燃料等的采購(gòu)、庫(kù)存以某廣藥企業(yè)為例2、組織結(jié)構(gòu)分散的生產(chǎn)型采購(gòu)部門 采購(gòu)職能的分散 e.g. 采購(gòu)、庫(kù)存等職能分散于不同部門 （見組織結(jié)構(gòu)圖3）2、組織結(jié)構(gòu) 采購(gòu)部 物流部采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)實(shí)施倉(cāng)庫(kù)管理組織結(jié)構(gòu)圖 3以某廣藥企業(yè)為例2、組織結(jié)

6、構(gòu)采購(gòu)部?jī)?nèi)部結(jié)構(gòu) 按產(chǎn)品產(chǎn)地區(qū)域劃分：如華中、華南、東北 按產(chǎn)品類別劃分：如中藥材、包材、燃料 按工作流程劃分：如計(jì)劃、采購(gòu)、審計(jì)E.g. A企業(yè)于去年進(jìn)行采購(gòu)部?jī)?nèi)部改革，將采購(gòu)部分為計(jì)劃、采購(gòu)與內(nèi)審三個(gè)小組。計(jì)劃組按區(qū)域劃分制定區(qū)域采購(gòu)計(jì)劃，采購(gòu)人員與之配套，而內(nèi)審組對(duì)另外兩組工作進(jìn)行監(jiān)控，直接向部門總監(jiān)負(fù)責(zé)。2、組織結(jié)構(gòu)監(jiān)管和審核的部門設(shè)置 質(zhì)管部對(duì)質(zhì)量的檢查； 財(cái)務(wù)部、法律部的審批意見； 分管副總的“審批”； 內(nèi)審部門的作用。 某些設(shè)有內(nèi)審部門的企業(yè)建立對(duì)采購(gòu)部門招投標(biāo)、比值比價(jià)的抽查制度2、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置相容問(wèn)題；例：某企業(yè)設(shè)備的采購(gòu)、保管、使用、驗(yàn)收等在集中在一個(gè)部門。、內(nèi)部溝通

7、問(wèn)題； 例： 生產(chǎn)部采購(gòu)部； 采購(gòu)部信息部 計(jì)劃人員采購(gòu)人員；采購(gòu)庫(kù)存管理、職能劃分不明確。存在問(wèn)題：2、組織結(jié)構(gòu)職能劃分的不明確 生產(chǎn)部采購(gòu)部倉(cāng)庫(kù)管理采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)實(shí)施 過(guò)分強(qiáng)調(diào)了生產(chǎn)部門的作用，削弱了采購(gòu)部門本身的職能； 增加了溝通、交流的成本； 導(dǎo)致生產(chǎn)部門的職責(zé)相容問(wèn)題，既是材料的保管又是材料的使用部門。3、制度與流程已有的與采購(gòu)有關(guān)的制度： （1）以采購(gòu)制度較完善和規(guī)范的D企業(yè)為例：倉(cāng)庫(kù)管理標(biāo)準(zhǔn)、物料貯存發(fā)放管理標(biāo)準(zhǔn)物資采購(gòu)管理標(biāo)準(zhǔn)、物料采購(gòu)管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備選型與購(gòu)置管理標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)備及維修材料五金工具采購(gòu)比值比價(jià)管理標(biāo)準(zhǔn)原輔料供應(yīng)商審核管理標(biāo)準(zhǔn)包裝材料供應(yīng)商審核管理標(biāo)準(zhǔn)（2）以采購(gòu)制度不完善

8、的E企業(yè)為例：物料管理制度采購(gòu)管理制度3、制度與流程已有的與采購(gòu)有關(guān)的流程 出現(xiàn)在制度里面的流程圖幾乎沒(méi)有； 眾多公司中只有少數(shù)幾家的采購(gòu)制度中出現(xiàn)了簡(jiǎn)單的圖示表示流程（流程圖1）。各相關(guān)部門部門負(fù)責(zé)人經(jīng)管部財(cái)務(wù)部主管副經(jīng)理總經(jīng)理貫徹實(shí)施 6審批同意 7報(bào)價(jià)1核價(jià)2核價(jià)3審核4審核5流程圖1：某公司的比值比價(jià)流程審批程序修改后的流程圖 以集團(tuán)公司制定的包裝材料采購(gòu)業(yè)務(wù)流程圖表 為例3、流程與制度 制度和流程不完善、不規(guī)范 大量潛“制度”、潛“流程” 制度重，流程輕 制度、流程執(zhí)行力度不夠 企業(yè)間差異大 存在問(wèn)題存在問(wèn)題1制度不完善、不規(guī)范不規(guī)范的制度：例：供儲(chǔ)部接到生產(chǎn)部投產(chǎn)通知后制定采購(gòu)計(jì)劃

9、并完成采購(gòu)任務(wù)。規(guī)范的制度：例：供儲(chǔ)部接到生產(chǎn)部投產(chǎn)通知后5日內(nèi)要制定出計(jì)劃，之后10日內(nèi)要完成采購(gòu)。 明確、詳細(xì)的制度才具有可操作性和約束力。存在問(wèn)題2 潛“制度”、潛“流程” 指的是還沒(méi)有被規(guī)范的規(guī)則，即沒(méi)有被通過(guò)以“書面制度”的形式轉(zhuǎn)變成為管理過(guò)程中真正具有約束作用和指導(dǎo)作用的文件。 例：當(dāng)問(wèn)到就采購(gòu)員的獎(jiǎng)懲辦法時(shí)，被訪者提到“存在于會(huì)議記錄”中。 存在問(wèn)題3 制度重，流程輕 相對(duì)于制度而言，流程的制定和規(guī)范就顯得較薄弱，幾乎所有企業(yè)都沒(méi)有規(guī)范的流程圖。采購(gòu)的流程僅存在于習(xí)慣或口頭上。 某些企業(yè)雖然用文字在一些采購(gòu)管理制度中提到了采購(gòu)工作開展的流程，但僅為部分的、少數(shù)的，不僅不清晰，更缺

10、乏指導(dǎo)和監(jiān)管效用。 存在問(wèn)題4相應(yīng)流程、制度的執(zhí)行不夠 制度流程剛剛制定 有些企業(yè)的制度于07年年初制定，有的甚至是剛剛完成的討論版。 缺乏保障執(zhí)行的制度和流程 缺乏監(jiān)管部門存在問(wèn)題5企業(yè)間差異大有的企業(yè)采購(gòu)管理制度已經(jīng)并執(zhí)行多年，也曾多次修訂和校正；有些企業(yè)的制度明顯是為了應(yīng)付檢查而草草制定，流于形式。存在問(wèn)題5案例比較 B企業(yè)提交的關(guān)于采購(gòu)管理的制度較規(guī)范。不僅使用了統(tǒng)一的格式，附帶有文件制定（修訂）記錄表，且增加了“版本號(hào)/修訂號(hào)”以區(qū)別以往版本，并且詳細(xì)記錄了分發(fā)的部門和份數(shù)；而且從內(nèi)容上看各管理制度相對(duì)比較完善，較詳細(xì)地列示了該管理項(xiàng)目的程序、注意事項(xiàng)及配套表格。 C企業(yè)的管理制度僅

11、簡(jiǎn)要地、粗糙地列舉采購(gòu)管理的某些工作，僅僅兩三頁(yè)紙。其中更完全沒(méi)有采購(gòu)的具體流程、比價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)以及責(zé)任劃分等內(nèi)容。 同時(shí)C企業(yè)的制度制定時(shí)間基本為06年底，執(zhí)行力頗值得懷疑。4、按采購(gòu)管理模塊分析現(xiàn)狀采購(gòu)計(jì)劃庫(kù)存管理采購(gòu)實(shí)施供料管理采購(gòu)人員管理采購(gòu)資金管理供應(yīng)商管理采購(gòu)信息系統(tǒng)管理支持性模塊業(yè)務(wù)模塊采 購(gòu) 管 理 A 采購(gòu)計(jì)劃已有多年實(shí)行的制定采購(gòu)計(jì)劃的方法和流程，但普遍沒(méi)有編制為制度或流程； 缺乏統(tǒng)一的、科學(xué)的、合理的采購(gòu)計(jì)劃編制指引；依靠的是ERP系統(tǒng)，但系統(tǒng)參數(shù)依靠計(jì)劃員的經(jīng)驗(yàn)和彼此傳授。（1）一企業(yè)的采購(gòu)負(fù)責(zé)人被問(wèn)到“采購(gòu)的批量、批次如何制定”時(shí)，回答到：“流通大的就大批量

12、進(jìn)，流通慢的就少進(jìn)” 。（2） 一企業(yè)主管稱：“關(guān)于庫(kù)存量和采購(gòu)量的關(guān)系沒(méi)有科學(xué)的研究，一般靠經(jīng)驗(yàn)” 。 導(dǎo)致采購(gòu)與生產(chǎn)脫節(jié)、采購(gòu)成本居高不下，而且更不利于企業(yè)知識(shí)積累。B 采購(gòu)實(shí)施采購(gòu)實(shí)施過(guò)程中供應(yīng)商選擇、比值比價(jià)、采購(gòu)決策、資金支付等幾個(gè)步驟。 例：某企業(yè)先發(fā)貨后付款的采購(gòu)實(shí)施流程 根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃篩選合適的供應(yīng)商相關(guān)部門及公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)大宗物料采購(gòu)進(jìn)行價(jià)格審核簽訂供貨合同檢查督促合同履行協(xié)助物料驗(yàn)收入庫(kù)物料檢驗(yàn)合格后也無(wú)人員核準(zhǔn)供應(yīng)商發(fā)票業(yè)務(wù)人員制單記帳部門負(fù)責(zé)人審核交財(cái)務(wù)付款B 采購(gòu)實(shí)施審批的有效性不高大部分企業(yè)都規(guī)定采購(gòu)金額超過(guò)一定數(shù)量需要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，但領(lǐng)導(dǎo)“一支筆”的模式無(wú)法從單金額上監(jiān)控到

13、采購(gòu)的數(shù)量、價(jià)格是否合理，監(jiān)控?zé)o力。 比值比價(jià)過(guò)程少有公司進(jìn)行規(guī)范集團(tuán)內(nèi)采購(gòu)較為普遍某些企業(yè)的集團(tuán)內(nèi)采購(gòu)占其生產(chǎn)型采購(gòu)的一半以上。集團(tuán)內(nèi)采購(gòu)簡(jiǎn)化了審批和考核過(guò)程，也降低了風(fēng)險(xiǎn)，但采購(gòu)價(jià)較市場(chǎng)采購(gòu)高，且長(zhǎng)時(shí)間的審批手續(xù)等使得降價(jià)較難實(shí)現(xiàn)。C 庫(kù)存管理庫(kù)存管理制度較其他模塊詳細(xì)。但也存在明顯的企業(yè)間差異。目前實(shí)施的庫(kù)存管理制度主要針對(duì)各種物料和產(chǎn)品的存放方法和注意事項(xiàng)，但缺乏庫(kù)存量以及盤點(diǎn)、清查等制度。從整體看，各企業(yè)都未對(duì)庫(kù)存管理在整個(gè)采購(gòu)管理中所處的戰(zhàn)略性地位進(jìn)行分析和把握，也暫未就庫(kù)存可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)進(jìn)行控制，更未在制度中規(guī)定事故發(fā)生后相關(guān)責(zé)任人的懲處措施。C 庫(kù)存管理忽略了生產(chǎn)設(shè)備、五

14、金配件等的庫(kù)存管理。例：某企業(yè)稱配件購(gòu)進(jìn)后一般由使用部門全部領(lǐng)出，五金倉(cāng)庫(kù)沒(méi)有合理的庫(kù)存，出現(xiàn)配件供應(yīng)不上的情況。4、按采購(gòu)管理模塊分析現(xiàn)狀采購(gòu)計(jì)劃庫(kù)存管理采購(gòu)實(shí)施供料管理采購(gòu)人員管理采購(gòu)資金管理供應(yīng)商管理采購(gòu)信息系統(tǒng)管理支持性模塊業(yè)務(wù)模塊采 購(gòu) 管 理 A 采購(gòu)信息系統(tǒng)管理各企業(yè)采購(gòu)信息系統(tǒng)各不相同有的為自已開發(fā)系統(tǒng)，有的為SAP，并未統(tǒng)一。使用時(shí)間也有前后差別較大有的企業(yè)早在1993開始使用，有的為04年才開始使用。信息系統(tǒng)的功能不完整、擴(kuò)展性不佳多家企業(yè)采購(gòu)部負(fù)責(zé)人反映因數(shù)據(jù)庫(kù)年代較久遠(yuǎn)或開發(fā)時(shí)考慮不周全導(dǎo)致某些功能的缺失，技術(shù)人員又無(wú)法改進(jìn)。但若再開發(fā)成本太高，所以只能“遷就著用”。A

15、 采購(gòu)信息系統(tǒng)管理采購(gòu)管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)：數(shù)據(jù)不規(guī)范大部分企業(yè)尚未合理定義數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)各種數(shù)據(jù)，也未規(guī)定數(shù)據(jù)的規(guī)范形式。如系統(tǒng)中供應(yīng)商如何進(jìn)行編碼，按照地域劃分編碼還是按產(chǎn)品類別劃分編碼等。系統(tǒng)孤立大部分企業(yè)采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)局限于采購(gòu)計(jì)劃的生產(chǎn)和訂單的產(chǎn)生，沒(méi)有將供應(yīng)商、采購(gòu)員、生產(chǎn)部門及財(cái)務(wù)部門，乃至公司利益納入系統(tǒng)進(jìn)行全局考慮。A 采購(gòu)信息系統(tǒng)管理案例：信息系統(tǒng)的監(jiān)管作用在集團(tuán)企業(yè)中，采購(gòu)制度中規(guī)定供應(yīng)商的確定必須經(jīng)過(guò)采供部、質(zhì)管部、法律部、財(cái)務(wù)部以及審計(jì)部等多個(gè)部門的審批。確定之后供應(yīng)商資料交由信息管理部專人錄入采購(gòu)信息系統(tǒng)。若不完成各審批流程，無(wú)法錄入系統(tǒng)，采購(gòu)部也無(wú)法與該供應(yīng)商開展業(yè)務(wù)關(guān)系。因

16、為系統(tǒng)上發(fā)票的登記等無(wú)法實(shí)施。此案例中合理利用信息系統(tǒng)對(duì)采購(gòu)部供應(yīng)商管理進(jìn)行監(jiān)管。信息系統(tǒng)還可以在采購(gòu)資金的申請(qǐng)、審批和使用等方面發(fā)揮更大的監(jiān)管作用。B 資金管理涉及到采購(gòu)資金的申請(qǐng)和支付；主要以財(cái)務(wù)部門的各項(xiàng)資金申請(qǐng)、支付制度及流程為主，也有個(gè)別企業(yè)制定有單獨(dú)的就采購(gòu)貨款支付的管理辦法。在資金的申請(qǐng)方面，一般通過(guò)層層審批。例：某企業(yè)規(guī)定部門經(jīng)理只能審批單個(gè)合同在40萬(wàn)元以下的，超過(guò)40萬(wàn)要副總審批。 在資金支付方面，一般采用先發(fā)貨后付款或者部門預(yù)付款的資金使用方式。預(yù)付款主要針對(duì)市場(chǎng)上比較緊缺的原材料。B 資金管理因資金短缺而產(chǎn)生缺貨現(xiàn)象缺乏合理的采購(gòu)計(jì)劃及采購(gòu)資金申請(qǐng)計(jì)劃因采購(gòu)帶來(lái)的貨款積

17、壓現(xiàn)象缺乏科學(xué)、合理的價(jià)格預(yù)測(cè)和價(jià)格波動(dòng)防范措施例：企業(yè)采購(gòu)主管提到：“現(xiàn)在采購(gòu)資金比較偏向中藥材采購(gòu)方面，而它又不能馬上銷售（要等到價(jià)格上去才銷售），資金就積壓在那邊，對(duì)我們這邊有一定的影響。還有總經(jīng)銷產(chǎn)品為了完成一批量的時(shí)候，必須要進(jìn)貨付款，但這批貨也不能馬上賣出去，資金就出不來(lái)”。C 供應(yīng)商管理根據(jù)調(diào)研及問(wèn)卷顯示，廣藥集團(tuán)各企業(yè)的供應(yīng)商管理仍處于較低水平。從供應(yīng)商管理的負(fù)責(zé)部門來(lái)看，某些企業(yè)由采購(gòu)部門負(fù)責(zé)，有些由質(zhì)管部門負(fù)責(zé)。從供應(yīng)商管理的制度來(lái)看，大部分企業(yè)沒(méi)有相關(guān)制度，基本依靠員工個(gè)人，更沒(méi)有意識(shí)到建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系。甚至在談到供應(yīng)商選擇時(shí)被訪者指出“至少會(huì)保證企業(yè)是合法的”為標(biāo)準(zhǔn)。

18、僅個(gè)別企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的選擇進(jìn)行了規(guī)定。供應(yīng)商管理分為供應(yīng)商的篩選、考核、關(guān)系維護(hù)以及潛在供應(yīng)商的儲(chǔ)備等。 A企業(yè)是為數(shù)不多的對(duì)供應(yīng)商選擇制定相應(yīng)制度的企業(yè)，主要體現(xiàn)在供應(yīng)商的選擇和質(zhì)量審計(jì)管理規(guī)定。該制度中規(guī)定由供應(yīng)科負(fù)責(zé)選擇供應(yīng)商，由質(zhì)管科對(duì)供應(yīng)商實(shí)行審核和監(jiān)督。 而供應(yīng)商的變動(dòng)或維持必須經(jīng)過(guò)一系列過(guò)程，分為資料審核、樣品試用、頭5批檢驗(yàn)，以及每12年的復(fù)審等幾大過(guò)程。同時(shí)該制度詳細(xì)設(shè)計(jì)相關(guān)表格，如供應(yīng)商質(zhì)量審計(jì)表、供應(yīng)商初期使用情況評(píng)價(jià)表、供應(yīng)商年度評(píng)價(jià)表等。特別是供應(yīng)商質(zhì)量審計(jì)表中按人員、廠房與設(shè)施、物料管理、生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理等六個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考核。所有企業(yè)都有供應(yīng)商淘汰的相關(guān)實(shí)

19、施辦法（雖成型的制度較少），但幾乎沒(méi)有企業(yè)對(duì)優(yōu)秀供應(yīng)商進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，更沒(méi)有與供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)（即使是集團(tuán)內(nèi)采購(gòu)亦如此）。案例：供應(yīng)商的選擇 企業(yè)自查報(bào)告中稱：“個(gè)別包裝材料供貨渠道單一，沒(méi)有后備供應(yīng)商，采購(gòu)工作比較被動(dòng)?！盋企業(yè)物流部主管稱：“一般每一個(gè)品種都會(huì)有23個(gè)供應(yīng)商，甚至更多。其中某一家為主供應(yīng)商，其他為輔。目前供應(yīng)商間更引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，提高供貨質(zhì)量，降低采購(gòu)成本”。 D企業(yè)指出個(gè)別供應(yīng)商比價(jià)取得供貨資格后便出現(xiàn)交貨不準(zhǔn)時(shí)、服務(wù)不到位等現(xiàn)象。 備用供應(yīng)商制度尚未完善和健全； 缺乏持續(xù)的供應(yīng)商監(jiān)督、考核機(jī)制，更缺乏對(duì)供應(yīng)商的獎(jiǎng)酬制度。案例：供應(yīng)商管理中的各種情況D 采購(gòu)人員管理 采購(gòu)

20、人員管理包括對(duì)采購(gòu)人員的招聘、培訓(xùn)、考核和薪酬管理等。其中大部分工作主要由采購(gòu)部配合人力資源部完成。采購(gòu)人員的培訓(xùn)幾乎沒(méi)有企業(yè)考慮過(guò)采購(gòu)人員的培訓(xùn)問(wèn)題。不僅是制度上的缺失，也是幾乎所有企業(yè)實(shí)踐上的空白。D 采購(gòu)人員管理 采購(gòu)人員的考核雖未成形的考核制度，但擁有各自的考核辦法。如某企業(yè)的采用綜合評(píng)分，即部門考評(píng)加部門以外的的監(jiān)測(cè)考評(píng)。根據(jù)考評(píng)分?jǐn)?shù)將業(yè)務(wù)員和主管分為兩個(gè)檔次，方法不同額度的獎(jiǎng)金。同時(shí)也會(huì)根據(jù)采購(gòu)員采購(gòu)產(chǎn)品的缺貨情況進(jìn)行獎(jiǎng)金的扣罰。采購(gòu)人員的獎(jiǎng)懲激勵(lì)：以懲為主如通過(guò)對(duì)缺貨率的監(jiān)控而決定是否扣罰獎(jiǎng)金。在對(duì)于采購(gòu)員主動(dòng)降低采購(gòu)成本，建立良好供應(yīng)商關(guān)系等大部分企業(yè)暫無(wú)相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)措施和行為。其

21、中一家企業(yè)提到按“毛利”（即產(chǎn)品銷售價(jià)與采購(gòu)價(jià)之差）計(jì)提獎(jiǎng)金。5、成本控制采購(gòu)成本的組成：訂購(gòu)成本：向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)合約定單的成本費(fèi)用。缺料成本：由于物料中斷而造成的損失，包括停工待料、延遲發(fā)貨和喪失銷售機(jī)會(huì)等損失。維持成本：為保持物料而發(fā)生的成本，即庫(kù)存成本。5、成本控制企業(yè)由于所需原材料種類單一、需求量大，在每年年底進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)。向供應(yīng)商發(fā)出招標(biāo)函，采購(gòu)部、內(nèi)審部和總經(jīng)理負(fù)責(zé)進(jìn)行開標(biāo)工作，選擇價(jià)低質(zhì)優(yōu)的供應(yīng)商。招標(biāo)采購(gòu)已有的成本控制方法企業(yè)規(guī)定采購(gòu)品種的參考價(jià)格，若真實(shí)采購(gòu)價(jià)高于參考價(jià)格需要報(bào)領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)。制定參考價(jià)某些從貨品的原始供應(yīng)商處提貨，獲得最低采購(gòu)價(jià)。直接從廠商提貨企業(yè)規(guī)定采購(gòu)原必須

22、調(diào)查三家以上供應(yīng)商的價(jià)格，并由審計(jì)部門進(jìn)行定期抽查比質(zhì)的效果。比質(zhì)比價(jià)5、成本控制案例：某企業(yè)的采購(gòu)成本鎖定方法某企業(yè)在使用以上幾種成本控制方式外，另使用以下兩種方式：（1）對(duì)于不能采取招標(biāo)采購(gòu)的方式的其他物料（如燃料，因價(jià)格波動(dòng)太大），采用月度詢價(jià)的方式，提前鎖定用量。（2）對(duì)于某些用量較大的原輔料（如蔗糖），在低價(jià)時(shí)跟供應(yīng)商通過(guò)預(yù)付款的形式鎖定采購(gòu)價(jià)格，然后存放在供應(yīng)商處。5、成本控制存在問(wèn)題對(duì)采購(gòu)成本的理解過(guò)于狹窄；僅控制訂購(gòu)成本，忽略維持成本和缺料成本德控制。缺乏成本控制意識(shí)；普遍未設(shè)置成本控制的目標(biāo)，也未將成本控制作為部門績(jī)效考核的指標(biāo)，降低了本控制的可能性、可行性即激勵(lì)性。缺乏成本

23、控制的科學(xué)有效的方法。6、風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)由于醫(yī)藥企業(yè)的特征，廣藥較重視質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，在供應(yīng)商選擇時(shí)和物料入廠時(shí)都通過(guò)質(zhì)管部進(jìn)行質(zhì)量抽查。在商品的存放和保管方面，有著較為詳細(xì)的庫(kù)存管理制度。乙企業(yè)對(duì)貴重物品和有毒物品實(shí)施“雙人雙鎖”的管理制度等。在庫(kù)存積壓占據(jù)大量資金方面，未建立有效預(yù)警系統(tǒng)。如丙企業(yè)簽訂了某產(chǎn)品的全國(guó)總經(jīng)銷協(xié)議，規(guī)定了每個(gè)月必須購(gòu)入數(shù)量。若當(dāng)月銷售情況不佳，下個(gè)月依然要購(gòu)入同樣量的產(chǎn)品，故導(dǎo)致高達(dá)6000萬(wàn)的庫(kù)存積額。財(cái)務(wù)部制定了嚴(yán)格的貨款支付條款。但甲企業(yè)稱一些市場(chǎng)緊缺的原輔料采購(gòu)要先付款后發(fā)貨，產(chǎn)生資金風(fēng)險(xiǎn)。資金風(fēng)險(xiǎn)倉(cāng)儲(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)總經(jīng)銷的風(fēng)險(xiǎn)6、風(fēng)險(xiǎn)管理存在問(wèn)題風(fēng)險(xiǎn)控制的意識(shí)不強(qiáng)

24、少有企業(yè)在工作中強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，特別是采購(gòu)批量量、采購(gòu)期的選擇上面，缺乏控制價(jià)格變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)不足造成的缺貨風(fēng)險(xiǎn)等意識(shí) 。風(fēng)險(xiǎn)控制的方式比較單一 目前的風(fēng)險(xiǎn)控制體系主要是一個(gè)方法對(duì)應(yīng)一種風(fēng)險(xiǎn)，并未形成多方案解決體系。如供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，大多數(shù)企業(yè)僅依靠第一次審核意見，并未形成后續(xù)的審核等控制方式。目 錄 項(xiàng)目背景 廣藥集團(tuán)采購(gòu)管理現(xiàn)狀分析與診斷 標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)管理 下階段工作安排 標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)管理 采購(gòu)管理理念及目標(biāo) 采購(gòu)策略及方法 采購(gòu)作業(yè)流程及內(nèi)容 采購(gòu)管理制度流程模板采購(gòu)理念更新建立良好及長(zhǎng)遠(yuǎn)的供應(yīng)商伙伴關(guān)系重視更積極及策略性關(guān)系 重視長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)及關(guān)系,重視減少總成本 1. 采購(gòu)管理理念及目

25、標(biāo)采購(gòu)理念更新五項(xiàng)“適當(dāng)”的要求適當(dāng)?shù)奈锪希嘿|(zhì)量良好適當(dāng)?shù)臄?shù)量：物料的管制，經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量，資金的調(diào)動(dòng)適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)：供應(yīng)商越近越好適當(dāng)?shù)臅r(shí)間：按照生產(chǎn)計(jì)劃適當(dāng)?shù)膬r(jià)格：多渠道詢價(jià)、比價(jià)、自行估價(jià)、議價(jià) 1. 采購(gòu)管理理念及目標(biāo)強(qiáng)化采購(gòu)管理采購(gòu)5R存量合理市場(chǎng)行情供應(yīng)商輔導(dǎo)發(fā)揮儲(chǔ)存運(yùn)輸功能確保材料品質(zhì)安全庫(kù)存合理儲(chǔ)存收發(fā)管理采購(gòu)目標(biāo)計(jì)劃用料配合銷售預(yù)防呆料控制用料比例降低成本物盡其用開發(fā)替代品余料再使用采購(gòu)儲(chǔ)存成本提高效率處理呆料確保產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)貨驗(yàn)收增強(qiáng)材料的使用性適當(dāng)存量重點(diǎn)管理(ABC法)存貨周轉(zhuǎn)率存料率提高倉(cāng)庫(kù)使用率 1. 采購(gòu)管理理念及目標(biāo)管理層次采購(gòu)方法談判預(yù)算訓(xùn)練員工減少成本工作層次跟催做紀(jì)

26、錄處理付款處理物料申請(qǐng)?zhí)幚韴?bào)價(jià)單比較價(jià)格策略層次采購(gòu)研究長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃評(píng)估供應(yīng)能力制定政策傳統(tǒng)方法：比較被動(dòng)現(xiàn)今方法：比較積極及具策略性采購(gòu)策略事項(xiàng) 2. 采購(gòu)策略及方法(1) 材料特性導(dǎo)向:依材料使用特性來(lái)區(qū)分主原料副料和一般物料機(jī)器設(shè)備零配件、雜項(xiàng)購(gòu)置工程發(fā)包建立架構(gòu)和制度的六種導(dǎo)向 2. 采購(gòu)策略及方法 (2) 重要性導(dǎo)向:依材料使用或價(jià)值之重要程度來(lái)區(qū)分大宗材料(A類材料)由主管親自采購(gòu)常用材料(B類材料)由資深人員采購(gòu)非常用材料(C類材料)由被授權(quán)者采購(gòu)建立架構(gòu)和制度的六種導(dǎo)向 2. 采購(gòu)策略及方法(3) 采購(gòu)方式導(dǎo)向:依采購(gòu)大類別區(qū)分內(nèi)購(gòu)?fù)赓?gòu)合約采購(gòu)統(tǒng)購(gòu)建立架構(gòu)和制度的六種導(dǎo)向 2. 采

27、購(gòu)策略及方法(4) 作業(yè)功能導(dǎo)向:依采購(gòu)作業(yè)內(nèi)容區(qū)分詢價(jià)組: 負(fù)責(zé)詢價(jià)及開標(biāo)作業(yè)議價(jià)組: 負(fù)責(zé)議價(jià)及訂購(gòu)作業(yè)催交組: 負(fù)責(zé)交期控制及追缺料進(jìn)出口組: 負(fù)責(zé)進(jìn)出口事務(wù)作業(yè)建立架構(gòu)和制度的六種導(dǎo)向 2. 采購(gòu)策略及方法(5) 人力資源導(dǎo)向依采購(gòu)人員專業(yè)區(qū)分外購(gòu)(含主原料、副料、包材及機(jī)器設(shè)備)主原料內(nèi)購(gòu)副料內(nèi)購(gòu)包材內(nèi)購(gòu)機(jī)器設(shè)備內(nèi)購(gòu)建立架構(gòu)和制度的六種導(dǎo)向 2. 采購(gòu)策略及方法(6) 管理需求導(dǎo)向依管理上的需求來(lái)區(qū)分集中制: 集中于總公司統(tǒng)購(gòu)分配分散制: 由分公司或分廠各自采購(gòu)混合制: 兼具上述二者之長(zhǎng)處,凡屬大宗或共用物料采集中采購(gòu)制,其余授權(quán)分公司自理建立架構(gòu)和制度的六種導(dǎo)向 2. 采購(gòu)策略及方

28、法采購(gòu)方法種類及實(shí)施采購(gòu)政策: 集中采購(gòu) 分散采購(gòu)采購(gòu)方式: 直接采購(gòu) 委托采購(gòu) 調(diào)撥采購(gòu)采購(gòu)性質(zhì): 公開采購(gòu) 秘密采購(gòu) 特殊采購(gòu) 投機(jī)性采購(gòu) 計(jì)劃性采購(gòu) 市場(chǎng)性采購(gòu) 2. 采購(gòu)策略及方法采購(gòu)方法種類及實(shí)施訂約方式: 訂約采購(gòu) 口頭電話采購(gòu) 書信電報(bào) 試控性訂單采購(gòu)時(shí)間: 長(zhǎng)期固定性 非固定性 緊急采購(gòu) 預(yù)定采購(gòu)即時(shí)現(xiàn)金采購(gòu)價(jià)格方式: 招標(biāo)采購(gòu) 詢/比/議價(jià) 訂價(jià)收購(gòu) 公開市場(chǎng)采購(gòu) 2. 采購(gòu)策略及方法最佳采購(gòu)量適當(dāng)采購(gòu)數(shù)量辦法采購(gòu)量的大小決定生產(chǎn)與銷售的順暢與資金的調(diào)度.過(guò)量采購(gòu)造成過(guò)高的存貨儲(chǔ)備成本和資金積壓少量采購(gòu)則停工待料而造成再采購(gòu)成本提高 2. 采購(gòu)策略及方法如何計(jì)定最佳采購(gòu)量適當(dāng)

29、采購(gòu)數(shù)量辦法最佳采購(gòu)量是指從某固定時(shí)期內(nèi),能確保配合生產(chǎn)所需的物料數(shù)量的最低界限安全存量 = 緊急訂貨所需天數(shù) 每天使用量最佳采購(gòu)量 = 購(gòu)備時(shí)間 每天使用量 + 安全存量 2. 采購(gòu)策略及方法如某公司螺絲(38規(guī)格),每天平均使用10袋(1000pcs/袋),緊急訂貨需時(shí)7天.正常訂貨需時(shí)15天.安全存量 = 10袋/天 7天 = 70袋最佳采購(gòu)量 = 10袋/天 15天 +70袋 = 220袋例:如何計(jì)定最佳采購(gòu)量適當(dāng)采購(gòu)數(shù)量辦法 2. 采購(gòu)策略及方法采購(gòu)時(shí)間按采購(gòu)方式?jīng)Q定:適當(dāng)采購(gòu)時(shí)間細(xì)則現(xiàn)用現(xiàn)購(gòu)時(shí),以合理的購(gòu)備時(shí)間決定存貨控制時(shí),按存量控制方法決定定量訂購(gòu)制下,到訂購(gòu)點(diǎn)時(shí)即行采購(gòu)時(shí)間定

30、期定購(gòu) 2. 采購(gòu)策略及方法前置購(gòu)備時(shí)間適當(dāng)采購(gòu)時(shí)間細(xì)則供應(yīng)商備料時(shí)間供應(yīng)商生產(chǎn)時(shí)間供應(yīng)商交貨運(yùn)輸時(shí)間進(jìn)貨檢驗(yàn)時(shí)間前置購(gòu)備時(shí)間指從下訂單給供應(yīng)商到物料入庫(kù)的時(shí)間段.它包括: 2. 采購(gòu)策略及方法采購(gòu)適當(dāng)時(shí)間由哪方面決定適當(dāng)采購(gòu)時(shí)間細(xì)則等物料消耗到安全存量水平的時(shí)候,訂購(gòu)的物料剛剛?cè)雮}(cāng),采購(gòu)適當(dāng)時(shí)間是一個(gè)物料存量基數(shù),而非一個(gè)時(shí)間含義采購(gòu)適當(dāng)時(shí)間 = 最低存量= 購(gòu)備時(shí)間 每天使用量 + 安全存量 2. 采購(gòu)策略及方法采購(gòu)價(jià)格采購(gòu)適當(dāng)價(jià)格應(yīng)為在既定物料品質(zhì)、交期或其他條件下,所能得到的最低價(jià)格. 2. 采購(gòu)策略及方法影響采購(gòu)價(jià)格的八大因素物料成本物料供求關(guān)系季節(jié)變動(dòng)經(jīng)濟(jì)循環(huán)5. 內(nèi)部條件變動(dòng)6.

31、 交易條件7. 供應(yīng)商關(guān)系程度8. 對(duì)采購(gòu)品認(rèn)識(shí)程 度 2. 采購(gòu)策略及方法分組對(duì)應(yīng)游戲影響采購(gòu)價(jià)格的因素:1. L.T(縮短購(gòu)備時(shí)間)2. 貨源3. 供給限定4. 多批少量5. 品質(zhì)依賴程度6. 品質(zhì)過(guò)剩7. 技術(shù)輸出入成熟度8. 采購(gòu)穩(wěn)定性11.采購(gòu)策略選用12.市道好壞價(jià)格變動(dòng)13.付款期長(zhǎng)短14.伊拉克打仗,化工升價(jià)9. (設(shè)計(jì))商品化程度10.技術(shù)依賴度15.采購(gòu)授權(quán)程度16.供應(yīng)商認(rèn)識(shí)(資訊)程度17.采購(gòu)品之附加值18.買賣雙方立場(chǎng)軟硬19.自制與外包采購(gòu)立場(chǎng) 2. 采購(gòu)策略及方法采購(gòu)價(jià)格管理十大原則一. 勿隨時(shí)無(wú)根據(jù)要求降價(jià).殺得愈低,調(diào)漲風(fēng)險(xiǎn)愈高二. 材料價(jià)格變動(dòng)是管制之點(diǎn)三

32、. 接近成本價(jià)只有開發(fā)一途(替代品、新供源、新材料)四. 最低價(jià)供應(yīng)商為監(jiān)控點(diǎn):穩(wěn):降價(jià)之根據(jù).不穩(wěn):準(zhǔn)備應(yīng)付后遺癥五. 采購(gòu)失敗成本的控制:實(shí)質(zhì)單價(jià)的反應(yīng),采購(gòu)注重內(nèi)外部品質(zhì)失敗、效率 2. 采購(gòu)策略及方法采購(gòu)價(jià)格管理十大原則六. 采購(gòu)物成本表控制:成本因素價(jià)格變動(dòng)、ABC管理七. 采購(gòu)成本列入單價(jià)決定因素內(nèi)八. 價(jià)格評(píng)價(jià)依管制目標(biāo)不同而異 A.階段管制:成本價(jià)分階基準(zhǔn)/目標(biāo)價(jià)分階基準(zhǔn) B.點(diǎn)的管制:點(diǎn)檢表(與市價(jià)、行情價(jià))比九. 價(jià)格分析報(bào)告的溝通:努力度、行情及政策、采購(gòu)策略十. 供應(yīng)商利益與采購(gòu)成本策略的一致性.供應(yīng)商利益的需求 2. 采購(gòu)策略及方法采購(gòu)價(jià)格對(duì)采購(gòu)人員壓力不斷要求降價(jià)非

33、能降的條件要求降價(jià)不愿降,也不愿賣價(jià)格變動(dòng)的困擾所有項(xiàng)目均要求降價(jià)同一水準(zhǔn)的要求降價(jià)單一采購(gòu)價(jià)格被左右皇親國(guó)戚供應(yīng)商妨礙降價(jià)需求實(shí)力不足,無(wú)力降價(jià)小角色,降價(jià)無(wú)功面對(duì)不受歡迎的降價(jià)降了.有輸不起的動(dòng)作 2. 采購(gòu)策略及方法采購(gòu)價(jià)格管制工具報(bào)章、雜志等資訊淡、旺季循環(huán)-了解供應(yīng)商的淡旺季原材料結(jié)構(gòu)ABC分析表成品利潤(rùn)率表5. 每月需求量實(shí)績(jī)統(tǒng)計(jì)表6. 貨源變化統(tǒng)計(jì)圖表7. 成品成本變動(dòng)實(shí)績(jī)表8. 成品售價(jià)實(shí)績(jī)表9. 市價(jià)、行情價(jià)、同業(yè)價(jià)等比較表10. 原材料控制(價(jià)格)表11. 供應(yīng)商報(bào)價(jià)成本分析表 2. 采購(gòu)策略及方法如何取得采購(gòu)產(chǎn)品資訊工商指南采購(gòu)指南工商刊物黃頁(yè)供應(yīng)商營(yíng)業(yè)代表展覽顧問(wèn)互聯(lián)網(wǎng)

34、宣傳單張同行介紹 2. 采購(gòu)策略及方法采購(gòu)作業(yè)流程采購(gòu)作業(yè)主要包括:請(qǐng)購(gòu)單資料分析尋找時(shí)機(jī)收集資料詢/比/議價(jià)簽訂合約評(píng)估/跟進(jìn)退貨管理按期按量現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo) 3. 采購(gòu)作業(yè)流程及內(nèi)容1. 搜集信息了解規(guī)格行情廠家資料替代品資料核定資金預(yù)算2. 詢價(jià)對(duì)象價(jià)格整理資料選擇議價(jià)對(duì)象采購(gòu)作業(yè)內(nèi)容 3. 采購(gòu)作業(yè)流程及內(nèi)容4. 貨比三家信譽(yù)度售后服務(wù)供應(yīng)能力尋新廠商或外購(gòu)3. 比價(jià)/議價(jià)設(shè)定目標(biāo)條件其他廠商比較價(jià)格漲跌因素估算其他費(fèi)用付款條件交貨期限采購(gòu)作業(yè)內(nèi)容 3. 采購(gòu)作業(yè)流程及內(nèi)容5. 索樣/請(qǐng)購(gòu)檢驗(yàn)比較數(shù)量與交期買價(jià)條件交貨時(shí)間表6. 訂購(gòu)/協(xié)調(diào)訂單函寄或傳真確定品質(zhì)和交期供應(yīng)商回復(fù)合適的交期采購(gòu)作

35、業(yè)內(nèi)容 3. 采購(gòu)作業(yè)流程及內(nèi)容7. 交收交期異常控制催交督促收料單品質(zhì)數(shù)量驗(yàn)收8. 整理付款核對(duì)手續(xù)發(fā)票抬頭和金額預(yù)付款或暫借款扣款采購(gòu)作業(yè)內(nèi)容 3. 采購(gòu)作業(yè)流程及內(nèi)容 4. 采購(gòu)管理制度流程模板采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算制度目錄1總則 11 制定目的 12 適用范圍 13 權(quán)責(zé)單位2采購(gòu)計(jì)劃編制之規(guī)定 21 采購(gòu)計(jì)劃的作用 22 采購(gòu)計(jì)劃之編制 221 銷售計(jì)劃 222 生產(chǎn)計(jì)劃 223 采購(gòu)計(jì)劃 224 采購(gòu)計(jì)劃編制注意事項(xiàng)3采購(gòu)預(yù)算編制規(guī)定 31 一般原則 32 用料預(yù)算 33 購(gòu)料預(yù)算4附件 4. 1 材料采購(gòu)計(jì)劃 4. 2 采購(gòu)現(xiàn)金預(yù)算表不合格合格不合格需輔導(dǎo)合格年 度 復(fù) 查供應(yīng)商資訊收集

36、采 購(gòu)基本資料意問(wèn)卷列入合格名列調(diào)查申請(qǐng)?zhí)蕴o導(dǎo)實(shí)施實(shí)施調(diào)查適當(dāng)之獎(jiǎng)勵(lì)評(píng) 鑒評(píng) 估交 貨供應(yīng)商管理流程圖 供應(yīng)商評(píng)鑒評(píng)鑒項(xiàng)目及分?jǐn)?shù)比例如下（滿分100分）：（1）品質(zhì)評(píng)鑒：40分。（2）交期評(píng)鑒：25分。（3）價(jià)格主鑒：15分。（4）服務(wù)評(píng)鑒：15分。（5）其他評(píng)鑒：5分。 4. 采購(gòu)管理制度流程模板 品質(zhì)評(píng)鑒由品管部依進(jìn)料驗(yàn)收的批次合格率評(píng)分，每個(gè)月進(jìn)行一次。（1）計(jì)算： 進(jìn)料批次合格率=（檢驗(yàn)合格批數(shù) /總交驗(yàn)批數(shù)）100% （2）評(píng)分： 得分 = 40進(jìn)料批次合格率 4. 采購(gòu)管理制度流程模板 交期評(píng)鑒由采購(gòu)部依訂單規(guī)定的交貨日期進(jìn)行評(píng)分，方式如下： （1）如期交貨得分25分。 （2）延遲12日每批次扣2分。 （3）延遲34日每批次扣5分。 （4）延遲56日每批次扣10分。 （5）延遲7日以上不得分。 本項(xiàng)得分以0分為最低分。采購(gòu)部每月將同一供應(yīng)商當(dāng)月