企業(yè)戰(zhàn)略管理講義整理版課件

1、工商管理專業(yè)課程企業(yè)戰(zhàn)略管理主講人：孫經(jīng)緯一21世紀(jì)：戰(zhàn)略制勝的時(shí)代13C使企業(yè)越來(lái)越難贏A顧客（Customers）B競(jìng)爭(zhēng)（Competition）C變化（Change）2企業(yè)生命周期的挑戰(zhàn)企業(yè)生命周期死亡孕育期創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱壯志未酬的企業(yè)家未老先衰貴族期官僚化早期官僚化嬰兒期穩(wěn)定期成長(zhǎng)階段老化階段企業(yè)生命周期圖學(xué)步期青春期盛年期美伊查克麥迪思企業(yè)生命周期企業(yè)成長(zhǎng)階段與老化階段比較表成長(zhǎng)階段老化階段1個(gè)人的成功源于承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)2期望大于成果3資金缺乏4強(qiáng)調(diào)功能重于形式5從重視做事的原因和所做的內(nèi)容6不管員工的個(gè)性，只要對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)就加以重 用7除去明令禁止的，什么事都

2、能做8問(wèn)題被視為機(jī)會(huì)9營(yíng)銷和銷售部門(mén)最具權(quán)威10具體工作部門(mén)權(quán)大11責(zé)任與權(quán)力不相配12管理人員左右企業(yè)13管理人員駕馭企業(yè)的沖勁14領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變可以導(dǎo)致企業(yè)行為改變15需要管理顧問(wèn)16由銷售導(dǎo)向17由增值（利潤(rùn)）目標(biāo)1個(gè)人的成功是由于避免了風(fēng)險(xiǎn)2成果大于期望3資金豐富4強(qiáng)調(diào)形式重于功能5到重視做事的方式以及誰(shuí)曾做過(guò)此事6不管員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有多大，得到重用是由于其個(gè)性。7除了明文允許的，什么事都不許做8機(jī)會(huì)被視為問(wèn)題9會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)及法律部門(mén)最有權(quán)威10公司行政職能部門(mén)權(quán)大11權(quán)力與責(zé)任不相配12企業(yè)左右管理人員13管理人員受企業(yè)的慣性驅(qū)使14要想使企業(yè)行為改變，制度必須改變15需要“斗膽直言

3、者”16到利潤(rùn)第一17到權(quán)力游戲二戰(zhàn)略的基本概念與特征1有關(guān)戰(zhàn)略概念上的爭(zhēng)議A明茨伯格（Mintzberg）B安德魯（KAndrews）C安索夫（Igor Ansoff ）D赫菲（Hofer）E大前研一（Kenichi Ohmae）2戰(zhàn)略的概念及特征A戰(zhàn)略概念B戰(zhàn)略特點(diǎn)a戰(zhàn)略具有全局性b戰(zhàn)略具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性c戰(zhàn)略具有綱領(lǐng)性d戰(zhàn)略具有競(jìng)爭(zhēng)性e戰(zhàn)略具有穩(wěn)定性f 戰(zhàn)略具有風(fēng)險(xiǎn)性用戶：接受并承認(rèn)企業(yè)提供的服務(wù)，表現(xiàn)出對(duì)特定方式的偏愛(ài)戰(zhàn)略：圍繞企業(yè)方向、最有效的建立優(yōu)勢(shì)的方式競(jìng)爭(zhēng)：圍繞企業(yè)的核心專長(zhǎng)開(kāi)展戰(zhàn)略性活動(dòng)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略三角圖戰(zhàn)略的新觀點(diǎn)傳統(tǒng)觀點(diǎn)新興觀點(diǎn)戰(zhàn)略是與資源 相關(guān)的匹配戰(zhàn)略是在現(xiàn)存行業(yè) 中

4、進(jìn)行定位戰(zhàn)略是高層管理人 員的活動(dòng)戰(zhàn)略是一種分析活 動(dòng)戰(zhàn)略是根據(jù)過(guò)去進(jìn) 行推斷戰(zhàn)略是延展和運(yùn)用杠桿作用戰(zhàn)略是創(chuàng)造新的行業(yè)空間戰(zhàn)略是整個(gè)組織的過(guò)程戰(zhàn)略是一種分析和組織活動(dòng)戰(zhàn)略是創(chuàng)造未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃比較表戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃范圍全面全面或部分全面或部分時(shí)間長(zhǎng)期長(zhǎng)期或中期短期內(nèi)容原則性輪廓性詳細(xì)性方法定性為主定性與定量并重定量為主三經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素1企業(yè)愿景企業(yè)愿景包括企業(yè)核心信仰和未來(lái)前景，核心信仰又包括核心價(jià)值觀念（一個(gè)企業(yè)最基本和持久的信仰，是組織內(nèi)成員的共識(shí)）和核心使命（組織存在的理由）2產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍3成長(zhǎng)方向4競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)5協(xié)同作用企業(yè)成長(zhǎng)的方面表 產(chǎn)品市場(chǎng)原有相關(guān)全新原有市場(chǎng)滲透產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品革

5、新相關(guān)市場(chǎng)開(kāi)拓多元化產(chǎn)品發(fā)明新興市場(chǎng)轉(zhuǎn)移市場(chǎng)創(chuàng)造創(chuàng)造發(fā)展四經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的層次1公司戰(zhàn)略。企業(yè)整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)行為的最高綱領(lǐng)。2經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略 。又稱事業(yè)部戰(zhàn)略，是指戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略.在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)管理某一特定的“戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位”（SBU）的戰(zhàn)略，它是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。SBU（Strategic Busiess Units）,也稱戰(zhàn)略事業(yè)單位，是20世紀(jì)70年代美國(guó)通用電器公司創(chuàng)造，發(fā)展的一種分權(quán)組織形式。一個(gè)SUB經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品負(fù)有從研究開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)研究、生產(chǎn)、營(yíng)銷等經(jīng)營(yíng)責(zé)任，并對(duì)利潤(rùn)負(fù)有最后責(zé)任。3職能戰(zhàn)略。為貫徹和實(shí)施公司戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的

6、職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。事業(yè)部1生產(chǎn)公司事業(yè)部2事業(yè)部3營(yíng)銷財(cái)務(wù)研發(fā)人事公司級(jí)戰(zhàn)略事業(yè)級(jí)戰(zhàn)略職能級(jí)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略層次圖三個(gè)層次戰(zhàn)略的比較 特點(diǎn)戰(zhàn)略層次公司級(jí)事業(yè)級(jí)職能級(jí)性質(zhì)觀念型中間執(zhí)行型 明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評(píng)價(jià)為主半定量化通?？啥款l率定期或不定期定期或不定期定期時(shí)期長(zhǎng)期中期短期所起作用開(kāi)創(chuàng)性中等改善增補(bǔ)性對(duì)現(xiàn)狀的差距大中小承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大中等較小盈利潛力大中小代價(jià)較大中等較小靈活性大中小資源部分具備部分具備基本具備協(xié)調(diào)要求高中等低五戰(zhàn)略管理1戰(zhàn)略管理定義2戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理比較表戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)管理復(fù)雜非日常性整個(gè)組織范圍重要事情重大變革以環(huán)境和期望為動(dòng)力簡(jiǎn)單日

7、常性專業(yè)操作和經(jīng)營(yíng)常規(guī)事情小范圍變革以資源為動(dòng)力3戰(zhàn)略管理的基本過(guò)程A戰(zhàn)略分析了解企業(yè)所處的環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)地位B戰(zhàn)略選擇對(duì)可行戰(zhàn)略方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇C戰(zhàn)略實(shí)施采取一定步驟、措施，發(fā)揮戰(zhàn)略指導(dǎo)作用4操作步驟A確定企業(yè)使命與目標(biāo) B偵測(cè)環(huán)境C發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅 D分析企業(yè)資源E識(shí)別優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) F重新評(píng)價(jià)企業(yè)的使命與目標(biāo)G選擇和制定戰(zhàn)略 H實(shí)施戰(zhàn)略 I評(píng)價(jià)結(jié)果市場(chǎng)不同于戰(zhàn)場(chǎng)目標(biāo)不同：市場(chǎng)的一切活動(dòng)是贏得客戶；而戰(zhàn)場(chǎng)上的目的是消滅敵人。手段不同：后者可以“兵不厭詐”“不擇手段”；前者則要考慮客戶的反應(yīng)。結(jié)局不同：后者有終點(diǎn)；而前者卻沒(méi)有終結(jié)。戰(zhàn)略與商業(yè)模式戰(zhàn)略主要處理一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)性和商業(yè)手段商業(yè)模式表明在

8、如何賺錢(qián)？企業(yè)戰(zhàn)略的收入在減去成本和利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)分析能否帶來(lái)好的商業(yè)理性？關(guān)心的是戰(zhàn)略產(chǎn)生的收入和成本是否能夠證明所做業(yè)務(wù)足夠有利可圖且可行 戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)管理的區(qū)別戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)管理同時(shí)考慮企業(yè)內(nèi)外條件復(fù)雜性、不確定性、風(fēng)險(xiǎn)大整個(gè)組織范圍重大變化以環(huán)境或期望為動(dòng)力注重企業(yè)內(nèi)部管理 相對(duì)簡(jiǎn)單、風(fēng)險(xiǎn)小局部領(lǐng)域、關(guān)注專業(yè)職能 小范圍變化以資源為動(dòng)力戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇確定企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)戰(zhàn)略方案評(píng)估戰(zhàn)略方案選擇計(jì)劃和分配資源組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)管理戰(zhàn)略變革外部環(huán)境內(nèi)部條件信息企業(yè)組織企業(yè)文化反饋信息戰(zhàn)略管理示意圖六戰(zhàn)略管理的原則1變革適應(yīng)原則物競(jìng)天擇，適者生存2創(chuàng)造市場(chǎng)原則商業(yè)的目的只有

9、一個(gè)，那就是創(chuàng)造顧客3全程管理原則切忌束之高閣、中途擱淺、超過(guò)預(yù)算、忽視變化4集中戰(zhàn)力原則目標(biāo)集中、資源集中七戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過(guò)程時(shí)期50年代60年代70年代70年代后期到80年代80年代后期到90年代90年代中后期主題財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃和控制公司計(jì)劃公司戰(zhàn)略行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析追求競(jìng)爭(zhēng)分析戰(zhàn)略創(chuàng)新內(nèi)容通過(guò)對(duì)預(yù)算的操縱來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制增長(zhǎng)計(jì)劃組合計(jì)劃行業(yè)、市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng)及其定位選擇公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和組織優(yōu)勢(shì)主要概念和技術(shù)財(cái)務(wù)預(yù)算、投資計(jì)劃、項(xiàng)目評(píng)估預(yù)測(cè)投資計(jì)劃模型協(xié)同力、組合規(guī)劃矩陣、經(jīng)驗(yàn)曲線、市場(chǎng)份額回報(bào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、PIMS分析資源分析、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)動(dòng)態(tài)源泉、標(biāo)準(zhǔn)控制、知

10、識(shí)和學(xué)習(xí)組織機(jī)構(gòu)上的應(yīng)用以財(cái)務(wù)管理部門(mén)為關(guān)鍵公司計(jì)劃部門(mén)和五年正式計(jì)劃的興起多元化、多部門(mén)結(jié)構(gòu)、追求全球市場(chǎng)份額更大的行業(yè)和市場(chǎng)可選度、行業(yè)重構(gòu)積極資產(chǎn)管理公司重組和業(yè)務(wù)流程重組、重點(diǎn)調(diào)整和外部資源虛擬組織、公司內(nèi)部知識(shí)、結(jié)盟和網(wǎng)絡(luò)化、追求大批量第二講 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)1世界級(jí)“績(jī)優(yōu)”企業(yè)，“長(zhǎng)壽”企業(yè)成功的奧秘2企業(yè)使命定位三要素3企業(yè)使命表述要訣4如何制定戰(zhàn)略目標(biāo)1世界級(jí)“績(jī)優(yōu)”企業(yè)，“長(zhǎng)壽”企業(yè)成功的奧秘1戰(zhàn)略管理第一步確定企業(yè)使命A目光遠(yuǎn)大的公司：企業(yè)不敗一書(shū)，提出了目光遠(yuǎn)大公司標(biāo)準(zhǔn)：a是首屈一指的公司 b受到消費(fèi)者的普遍敬佩c有百年以上的發(fā)展史 d在世界各地留下不可磨滅的印記e經(jīng)歷

11、了多任總裁 f具有多種產(chǎn)品服務(wù)體系B企業(yè)使命：是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、市場(chǎng)目標(biāo)等的概括描述，它更加具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。長(zhǎng)期保持領(lǐng)先對(duì)任何一個(gè)企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)100493120普遍的生存之道富有創(chuàng)造性愿意進(jìn)行改革能因地制宜, 調(diào) 整業(yè)務(wù)組合1912年100強(qiáng)被收購(gòu)、破產(chǎn)或被收歸國(guó)有仍生存下去但不再是前100強(qiáng)2000年仍是前100強(qiáng)的企業(yè)100家最大跨國(guó)公司多年來(lái)的業(yè)績(jī)變化(1912年2000年) 2為什么要建立企業(yè)使命企業(yè)只有具備了明確的使命和目的，才可能制定明確而現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)。A企業(yè)使命明確發(fā)展方向和業(yè)務(wù)主題為企業(yè)發(fā)展指明方向B企業(yè)使命協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種矛盾和沖突是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前

12、提C是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的行動(dòng)基礎(chǔ)3企業(yè)使命與目標(biāo)、具體目標(biāo)、計(jì)劃的關(guān)系二企業(yè)使命定位三要素1生存目的定位A企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么B企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么2生存哲學(xué)定位A經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是企業(yè)戰(zhàn)略的意志和經(jīng)營(yíng)“真諦”，是企業(yè)最持久、最顯著的發(fā)展動(dòng)因。B 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)本質(zhì)性認(rèn)識(shí)的高度概括，是包括企業(yè)的核心價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則以及共同信仰等在內(nèi)的管理哲學(xué)。C經(jīng)營(yíng)哲學(xué)重點(diǎn)是核心價(jià)值觀。核心價(jià)值觀是企業(yè)最重要的永恒的信條，不能為眼前的經(jīng)濟(jì)利益而棄它。D經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是通過(guò)企業(yè)對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部關(guān)系的認(rèn)識(shí)體現(xiàn)出來(lái)。二企業(yè)使命定位三要素3企業(yè)形象（ CorPorate ldentity ）定位A理念識(shí)別（Mind Iden

13、tity System ）B視覺(jué)識(shí)別（Behavior Identity System ）C行為識(shí)別（Visual Identity system ）D不同行業(yè)企業(yè)的形象定位差別很大世界一流公司的核心理念公 司核心理念3M公司花旗銀行IBM公司索尼公司沃爾瑪公司創(chuàng)新：“你不應(yīng)該扼殺一種新的產(chǎn)品設(shè)想；絕對(duì)正直尊重個(gè)人進(jìn)取心和個(gè)人發(fā)展；容忍誠(chéng)實(shí)的錯(cuò)誤”。擴(kuò)張主義包括經(jīng)營(yíng)規(guī)模，服務(wù)數(shù)量和所處地盤(pán)；保持出類拔萃如最大、最好、最富有創(chuàng)新精神，利潤(rùn)最高；通過(guò)放權(quán)使下級(jí)有充分的自主性，充分發(fā)揮企業(yè)家才能；精英管理班子；積極進(jìn)取與自信。充分考慮每個(gè)雇員的個(gè)性；花大量的時(shí)間令顧客滿意；盡最大努力把事情做對(duì)；謀求

14、在我們從事的各個(gè)領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位。享受有益于公眾的技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)應(yīng)用和技術(shù)革新帶來(lái)的真正樂(lè)趣；弘揚(yáng)日本文化，提高國(guó)家地位 ；作開(kāi)拓者不模仿別人，努力做看似不可能的事情；尊重和激勵(lì)每個(gè)人的才能與創(chuàng)造力?！拔覀兊哪康氖菫轭櫩吞峁┑葍r(jià)商品；逆流而上，向傳統(tǒng)觀點(diǎn)挑戰(zhàn)；”與雇員成為伙伴；滿腔熱情地工作，把全身心都投入進(jìn)去；薄利多銷。三企業(yè)使命表述要訣1表述應(yīng)以“需求導(dǎo)向”而不是“產(chǎn)品導(dǎo)向”2表述范圍既不能太寬也不能太窄A范圍太寬，可能在語(yǔ)言上太模糊而顯得空洞無(wú)物，令人不著邊際，從而喪失了企業(yè)的特點(diǎn)。B范圍太窄，會(huì)由于語(yǔ)言上的局限而失去指導(dǎo)意義，失去與目標(biāo)市場(chǎng)領(lǐng)域中的重要戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，而限制企業(yè)的發(fā)展。C最好

15、的辦法是在企業(yè)目前產(chǎn)品需求的基礎(chǔ)上提高12檔的抽象水平進(jìn)行措詞，這樣做既有利于企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展，又不致失去具體的業(yè)務(wù)方向。企業(yè)使命表述要訣3怎樣編導(dǎo)企業(yè)報(bào)告書(shū)是企業(yè)使命的文字概述A企業(yè)使命報(bào)告書(shū)是企業(yè)使命的文字概述a用戶 b產(chǎn)品或服務(wù)， c市場(chǎng) d技術(shù) e生存發(fā)展與盈利，f經(jīng)營(yíng)哲學(xué) g自我意識(shí)（獨(dú)特能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）h公眾形象 i職工B怎樣形成一份企業(yè)使命報(bào)告書(shū)a完成一份“經(jīng)營(yíng)定義作業(yè)單”，它是企業(yè)使命報(bào)告書(shū)的基礎(chǔ)文件b根據(jù)填好的“經(jīng)營(yíng)定義作業(yè)單”，再把所有內(nèi)容精煉并概括成一段話，就得到一份比 較精確地反映企業(yè)職責(zé)和角色的使命報(bào)告書(shū)了如何規(guī)劃使命的陳述在所有權(quán)、資源或周邊環(huán)境方面，沒(méi)有哪個(gè)組織是

16、完全相同的，故而每個(gè)組織的使命陳述也各不不同。但最基本的有五個(gè)要素：1 對(duì)組織的行業(yè)本質(zhì)的考慮。2 要從顧客角度考慮反應(yīng)而非組織自身角度3 使命需要反映組織的基本價(jià)值觀和信仰4 只要可能，使命要反映持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素5 使命需要概括其方法選擇的主要原因。企業(yè)使命“產(chǎn)品導(dǎo)向”與“需求導(dǎo)向”比較表公 司“產(chǎn)品導(dǎo)向”表述“需求導(dǎo)向”表述Marykay化妝品公司美國(guó)電話電報(bào)公司?？松镜纤鼓峁旧a(chǎn)女士化妝品生產(chǎn)電話設(shè)備出售石油和天然氣提供娛樂(lè)場(chǎng)所創(chuàng)造魅力和美麗提供信息溝通工具提供能源組織娛樂(lè)休閑活動(dòng)在現(xiàn)有需求水平上提高12檔水平表述使命公司不適宜的表述合適的表述制筆公司提供信息傳遞服務(wù)（太寬）提供

17、信息記錄手段電影公司制作影片（太窄）提供文化娛樂(lè)服務(wù)（可向電視音像方面發(fā)展）經(jīng)營(yíng)定義作業(yè)單1企業(yè)名稱：亞洲電話電報(bào)公司2選擇其一：企業(yè)性質(zhì)集團(tuán)公司、子公司或有限公司、合作經(jīng)營(yíng)、獨(dú)資。3我們的消費(fèi)者主要是：個(gè)人、團(tuán)體、公共機(jī)關(guān)、其他。4目前的產(chǎn)品或服務(wù)：通訊產(chǎn)品及服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。5技術(shù)：全球信息傳遞及管理方面擁有單一、綜合能力。6生存、發(fā)展與盈利：目標(biāo)是使人類和他們的信息更加緊密地聯(lián)系在一起，并使自己在這一領(lǐng)域里成為世界上最好的公司。7經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：科技以人為本，服務(wù)以誠(chéng)為重。8自我意識(shí)：公司致力于使世界各地的人們毫無(wú)困難地彼此聯(lián)系，并得到良好的信息溝通和服務(wù)。9職工（需進(jìn)一步明確）10

18、、在以下的“連續(xù)統(tǒng)一體”中公司的競(jìng)爭(zhēng)地位是：弱平均水平強(qiáng)亞洲電話電報(bào)公司使命報(bào)告書(shū)向世界各地的商界、個(gè)人以及政府機(jī)關(guān)提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)等通訊產(chǎn)品及服務(wù)的全球性公司。公司在全球信息傳遞及管理方面擁有單一或綜合能力 。公司信仰“科技以人為本，服務(wù)以誠(chéng)為重” ，使世界各地的人們毫無(wú)困難地享受彼此溝通的歡樂(lè)。公司的目標(biāo)是使人類和他們的信息緊密相連，在這一領(lǐng)域成為世界一流的企業(yè)。評(píng)價(jià)使命陳述的一些標(biāo)準(zhǔn) 足夠細(xì)致，能對(duì)企業(yè)內(nèi)所有個(gè)體行業(yè)都有影響力；能反映組織獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，并將其建立在對(duì)組織強(qiáng)勢(shì)和弱點(diǎn)客觀認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)之上；要現(xiàn)實(shí)可行并可以達(dá)到；要有足夠的彈性，并考慮到環(huán)境的轉(zhuǎn)變。四如何制定戰(zhàn)略目標(biāo)1戰(zhàn)略目

19、標(biāo)的定義：戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)其外部環(huán)境變化和內(nèi)部條件的可能，為完成使命所預(yù)期達(dá)到的成果。2戰(zhàn)略目標(biāo)的性質(zhì)A戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的結(jié)果，衡量戰(zhàn)略行為的標(biāo)準(zhǔn)。B戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)體系，它不能包羅萬(wàn)象，應(yīng)該突出重點(diǎn)。C戰(zhàn)略目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性、激勵(lì)性。3戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容a盈利能力，b市場(chǎng)，c生產(chǎn)率，d研究與開(kāi)發(fā)，h組織，i人力資源，j社會(huì)責(zé)任4戰(zhàn)略目標(biāo)的體系與類型A戰(zhàn)略目標(biāo)體系：企業(yè)使命總體戰(zhàn)略目標(biāo)職能層戰(zhàn)略目標(biāo)子目標(biāo)B戰(zhàn)略目標(biāo)類型a以市場(chǎng)占有率為重點(diǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)構(gòu)，b以創(chuàng)新為重點(diǎn)戰(zhàn)的略目標(biāo)結(jié)構(gòu)c以盈利為重點(diǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)構(gòu)d以低成本為重點(diǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)構(gòu)e以差異化為重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)構(gòu)f以企業(yè)形象為重

20、點(diǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)構(gòu)第三講 外部環(huán)境分析1外部環(huán)境概述2宏觀環(huán)境分析3產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析4競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析5機(jī)會(huì)與威脅一外部環(huán)境概述1外部環(huán)境的概念所謂外部環(huán)境是指存在于企業(yè)周?chē)绊懫髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其發(fā)展的各種機(jī)構(gòu)、因素和力量的總稱。 2外部環(huán)境越來(lái)越重要A系統(tǒng)論觀點(diǎn)：系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)+外部環(huán)境=系統(tǒng)的功能B市場(chǎng)結(jié)構(gòu)觀點(diǎn)：短缺經(jīng)濟(jì)（賣(mài)方市場(chǎng)）過(guò)剩經(jīng)濟(jì)（買(mǎi)方市場(chǎng)）C戰(zhàn)略管理觀點(diǎn)：抓住機(jī)會(huì)、避免威脅D社會(huì)責(zé)任觀點(diǎn)：社會(huì)責(zé)任、社會(huì)影響、社會(huì)形象3外部環(huán)境的層次A宏觀環(huán)境：對(duì)企業(yè)及其微觀環(huán)境各因素具有較大影響的客觀因素的總稱。B產(chǎn)業(yè)環(huán)境：直接影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀因素。4外部環(huán)境評(píng)估因素多少簡(jiǎn)單環(huán)境、復(fù)雜環(huán)境因素變化

21、穩(wěn)態(tài)環(huán)境、動(dòng)態(tài)環(huán)境因素多少?gòu)?fù)雜復(fù)動(dòng)（高不確定性）復(fù)穩(wěn)（中低不確定性）簡(jiǎn)動(dòng)（中高不確定性）簡(jiǎn)穩(wěn)（低不確定性）低變化程度高復(fù)雜程度低因素變化穩(wěn)態(tài)動(dòng)態(tài)簡(jiǎn)單環(huán)境分析圖二宏觀環(huán)境分析1政治法律環(huán)境：對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有實(shí)際與潛在影響政治力量和有關(guān)法律、法規(guī)等因素。2經(jīng)濟(jì)環(huán)境：指一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來(lái)的經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)等。3社會(huì)文化環(huán)境：指企業(yè)所在社會(huì)中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、宗教信仰、教育水平及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。4技術(shù)環(huán)境：不僅包括那些引起時(shí)代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的發(fā)現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì)以及應(yīng)用前景。政治要素關(guān)貿(mào)總協(xié)定壟斷與競(jìng)爭(zhēng)

22、立法環(huán)保、消費(fèi)者保護(hù)法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)貿(mào)易規(guī)則公司與政府關(guān)系社會(huì)要素人口統(tǒng)計(jì)收入分配人口流動(dòng)性生活方式及價(jià)值觀念變化對(duì)工作和休閑態(tài)度消費(fèi)結(jié)構(gòu)和水平教育水平經(jīng)濟(jì)要素商業(yè)周期GNP趨勢(shì)貨幣供應(yīng)、利率通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)可支配收入原料、能源來(lái)源及成本貿(mào)易周期公司投資技術(shù)要素政府對(duì)研究支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)轉(zhuǎn)讓速度勞動(dòng)生產(chǎn)率變化廢品率技術(shù)工藝發(fā)展水平評(píng)估未來(lái)市場(chǎng)及行業(yè)變化的趨勢(shì)PoliticsEconomicSocietyTechnologyPEST分析模型三產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析1潛在進(jìn)入者威脅 進(jìn)入壁壘：A規(guī)模經(jīng)濟(jì)，B產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)，C資本需求，D轉(zhuǎn)換成本，E銷售渠道，F(xiàn)其它因素（長(zhǎng)期合同

23、、專利技術(shù)、學(xué)習(xí)曲線）。2現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng) A競(jìng)爭(zhēng)者的多寡及力量對(duì)比， B市場(chǎng)增長(zhǎng)率，C固定成本和庫(kù)存成本， D產(chǎn)品差異性及轉(zhuǎn)換成本，E產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的增加幅度，F(xiàn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用戰(zhàn)略和背景差異以及競(jìng)爭(zhēng)中利害關(guān)系的大小，G退出壁壘（資產(chǎn)專用性、退出成本、感情因素、政府規(guī)勸）3替代品壓力A替代品的盈利能力，B交易量的大小，C產(chǎn)品差異化程度，D轉(zhuǎn)換供方成本的大小，E前向一體化的可能性，F(xiàn)信息的掌握程度4供應(yīng)方的討價(jià)還價(jià)能力A供方產(chǎn)業(yè)集中程度， B 交易量大小，C 產(chǎn)品差異化程度 D供方轉(zhuǎn)化成本的大小，E 前向一體化的可能性， F 信息的掌握程度5買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)能力A買(mǎi)方的集中度，B買(mǎi)方從本企業(yè)購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)

24、品在其成本中的比重，C買(mǎi)方從產(chǎn)業(yè)購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度，D轉(zhuǎn)換成本，E買(mǎi)方的盈利能力， F買(mǎi)方后向一體化的可能性，G買(mǎi)方信息的掌握程度。新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)替代品的威脅買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)能力競(jìng)爭(zhēng)的5種力量模型圖進(jìn)入障礙低高高低退出障礙行業(yè)障礙與組合分析圖收益低、較穩(wěn)定收益低、有風(fēng)險(xiǎn)收益高、穩(wěn)定收益高、有風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)產(chǎn)業(yè)吸引力的又一個(gè)模式波特的5大力量并沒(méi)有涉及到另外4種有助于描述產(chǎn)業(yè)或者細(xì)分市場(chǎng)吸引力的力量：1 本行業(yè)或細(xì)分市場(chǎng)的利潤(rùn)率，通常是由使用資金的回報(bào)衡量。2 使用資金的回報(bào)傾向是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)分布利潤(rùn)率和吸引力的一個(gè)重要指標(biāo)。3 市場(chǎng)增長(zhǎng)率也是吸引力的一個(gè)指標(biāo)。4 目前

25、顧客需求總量和生產(chǎn)能力之間的平衡也是非常重要的。四 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析1未來(lái)目標(biāo)：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)的分析了解，有利于預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其目前的市場(chǎng)地位以及財(cái)務(wù)狀況的滿意程度，從而推斷其改變戰(zhàn)略的可能性以及對(duì)其他企業(yè)戰(zhàn)略行為的敏感性。2自我假設(shè)：包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自身企業(yè)的評(píng)價(jià)和所處產(chǎn)業(yè)以及其他企業(yè)的評(píng)價(jià)。3現(xiàn)行戰(zhàn)略：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，目的在于提示競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在做什么以及能夠做什么。4潛在能力：潛在能力將決定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其他企業(yè)戰(zhàn)略行為做出反應(yīng)的可能性、時(shí)間選擇、性質(zhì)和強(qiáng)度。潛在能力核心能力、增長(zhǎng)能力、快速反應(yīng)能力、應(yīng)付變化能力、持久力。關(guān)于自己企業(yè)及其所處產(chǎn)業(yè)的假設(shè)企業(yè)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)方式未來(lái)目標(biāo)現(xiàn)行戰(zhàn)略自我

26、假設(shè)潛在能力各管理層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否滿意目前的地位？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)何在？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊報(bào)復(fù)行動(dòng)及最有影響力的因素如何？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型五機(jī)會(huì)與威脅1識(shí)別與捕捉機(jī)會(huì)A機(jī)會(huì)類型：顯性機(jī)會(huì)憑即時(shí)環(huán)境或條件人為感覺(jué)到的顯然易見(jiàn)的機(jī)會(huì)（突發(fā)事件、發(fā)展不平衡、時(shí)空差價(jià)）；潛在機(jī)會(huì)不容易直接憑即時(shí)環(huán)境判斷、捕捉到的一類機(jī)會(huì)。B把握機(jī)會(huì)的法則a競(jìng)爭(zhēng)法則超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手b趨勢(shì)法則趨勢(shì)就是機(jī)會(huì)c權(quán)變法則見(jiàn)機(jī)行事、贏得主動(dòng)C市場(chǎng)機(jī)會(huì)一來(lái)源a“時(shí)間”等于金錢(qián)b“空間”就是機(jī)會(huì)c“美好”相伴到永遠(yuǎn)2發(fā)現(xiàn)與規(guī)避威脅A威脅來(lái)自哪里a現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可掉以輕心，b供應(yīng)商越少越不利c

27、客戶被別人吸引走， d潛在競(jìng)爭(zhēng)者居安思危e政策法規(guī)傳統(tǒng)行業(yè)， f互助企業(yè)精誠(chéng)合作，g政策法規(guī)利益格局改變， h自然狀況災(zāi)害與突發(fā)事件B規(guī)避威脅a建立一支“消防隊(duì)”，保證企業(yè)在受到威脅沖擊的時(shí)侯能快速反擊，并及時(shí)化解威脅b時(shí)刻提防對(duì)手c深入客戶、深入本企業(yè)的中層和基層、及時(shí)了解變化d經(jīng)常聽(tīng)聽(tīng)以評(píng)價(jià)你為職業(yè)的人的說(shuō)法不確定環(huán)境中的戰(zhàn)略選擇麥肯錫咨詢公司提出：在除去最有效的可能性分析后，企業(yè)面對(duì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性可以分為四個(gè)層面。面對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性，企業(yè)必然要在戰(zhàn)略上對(duì)其做出一定的反應(yīng)，這個(gè)戰(zhàn)略反應(yīng)包括戰(zhàn)略姿態(tài)和戰(zhàn)略行動(dòng)，它們又反映著企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力。動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)整合、建立和重新塑造內(nèi)部和外部

28、競(jìng)爭(zhēng)力，以迅速跟進(jìn)變化中的環(huán)境的能力，它是戰(zhàn)略管理理論針對(duì)當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境提出的又一個(gè)重要概念和思想。要解決和降低不確定性環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)從根本上就必須持有一定的戰(zhàn)略姿態(tài)，采取一定的戰(zhàn)略行動(dòng)，這樣才能培育戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的動(dòng)態(tài)能力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)不確定性環(huán)境四層面層面一足夠清晰的未來(lái)環(huán)境的不確定性與戰(zhàn)略的制定無(wú)關(guān)。單一的精準(zhǔn)的未來(lái)預(yù)測(cè)就可以決定戰(zhàn)略。分析工具：傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析層面二相互替代的未來(lái)未來(lái)會(huì)有幾種離散的不相關(guān)的結(jié)果，例如法規(guī)管制上是否放松，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否建立新的工廠。分析工具：決策分析，選擇評(píng)價(jià)模型，博弈理論層面三一定范圍內(nèi)發(fā)展的未來(lái)只能辨識(shí)出未來(lái)所屬的范圍，而可能的情況在此范圍內(nèi)任何地方都能出現(xiàn)。沒(méi)

29、有本質(zhì)上相獨(dú)立，離散的腳本可供使用；在新興產(chǎn)業(yè)中和新進(jìn)入的一個(gè)地理市場(chǎng)中經(jīng)常遇到這種不確定性。分析工具：潛在需求調(diào)研，技術(shù)預(yù)測(cè)，腳本規(guī)劃層面四真實(shí)的模糊性不存在任何未來(lái)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)，存在著許多關(guān)于不確定性的維度相互作用，這些共同創(chuàng)造了一個(gè)不可預(yù)測(cè)的未來(lái)，此層面很少出現(xiàn)，并且隨著時(shí)間推移能夠轉(zhuǎn)向其它層面。分析工具：類比和典型確認(rèn)，非線性動(dòng)態(tài)模型第四講 資源與能力分析1資源戰(zhàn)略能力評(píng)估框架2企業(yè)核心能力分析3SWOT分析法4經(jīng)營(yíng)中心用來(lái)增加價(jià)值的5種方法一資源戰(zhàn)略能力評(píng)估框架1資源戰(zhàn)略能力評(píng)估框架A資源評(píng)估數(shù)量、質(zhì)量 B價(jià)值鏈分析資源與使用C比較研究縱向、橫向 D資源平衡協(xié)同效應(yīng)E戰(zhàn)略能力揚(yáng)長(zhǎng)避短2

30、資源分類3價(jià)值鏈分析A價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)企業(yè)用來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合。價(jià)值鏈概念提出基于的邏輯關(guān)系是：經(jīng)營(yíng)資源價(jià)值活動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)B企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值系統(tǒng)供應(yīng)商企業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈經(jīng)銷商價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈C價(jià)值鏈分析啟示a競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)值鏈之間的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)關(guān)鍵來(lái)源b企業(yè)通過(guò)對(duì)每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的逐項(xiàng)分析發(fā)現(xiàn)存在哪些優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)c分析價(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系以整體優(yōu)化和協(xié)同兩種方式給企業(yè)帶來(lái)哪些優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)資源的分類與特性經(jīng)營(yíng)資源 主要特征核心指標(biāo)有形資源人力資源職工的教育水平以及專業(yè)技術(shù)水平?jīng)Q定企業(yè)所能利用的技術(shù)水平；職工的韌性決定企業(yè)所制定戰(zhàn)略的韌性；職工的忠誠(chéng)

31、和貢獻(xiàn)決定企業(yè)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力職工教育，技術(shù)水平；專業(yè)資格，產(chǎn)業(yè)平均對(duì)換比，工資水平財(cái)務(wù)資源企業(yè)的貸款能力和內(nèi)部資源的再生能力決定企業(yè)的投資能力資產(chǎn)負(fù)債率，可支配現(xiàn)金總量，信用等級(jí)物質(zhì)資源企業(yè)規(guī)模與位置、技術(shù)的精密性以及獲得原材料的可能性限制企業(yè)的生產(chǎn)可能性，并決定生產(chǎn)費(fèi)用與品質(zhì)優(yōu)勢(shì)固定資產(chǎn)變現(xiàn)價(jià)值，機(jī)器設(shè)備壽命，企業(yè)規(guī)模，固定資產(chǎn)用途轉(zhuǎn)換的可能性組織資源企業(yè)的 組織結(jié)構(gòu)類型與各種規(guī)章制度決定企業(yè)的運(yùn)作方式與方法企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及各種計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)機(jī)制無(wú)形資源技術(shù)資源企業(yè)技術(shù)資源的充足程度決定企業(yè)的工藝水平、生產(chǎn)能力以及產(chǎn)品品質(zhì)等多個(gè)方面，是決定企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵專利的數(shù)目和重要性

32、，從獨(dú)占性知識(shí)產(chǎn)權(quán)所得的收益，全體職工中研究開(kāi)發(fā)人才的比重商譽(yù)(品牌）商譽(yù)的高低反應(yīng)了企業(yè)內(nèi)部、外部對(duì)企業(yè)的整體評(píng)價(jià)水平，決定著企業(yè)的生存環(huán)境對(duì)顧客的信譽(yù)、品牌，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認(rèn)識(shí)，與供應(yīng)商的互利合作關(guān)系企業(yè)核心能力的評(píng)價(jià)指標(biāo)1 企業(yè)戰(zhàn)略管理能力。企業(yè)在戰(zhàn)略過(guò)程中的核心資源定位與配置能力。其作用主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：在產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)的相對(duì)穩(wěn)定期，保持企業(yè)核心能力發(fā)展和積累的一致性；預(yù)知產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)的變動(dòng),并適時(shí)地完成企業(yè)核心能力的躍遷，以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境或市場(chǎng)需求環(huán)境。2 企業(yè)核心制造能力。企業(yè)以最低的成本、最短的生產(chǎn)周期制造出市場(chǎng)所需的產(chǎn)品的能力。它在很大程度上決定了企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)

33、量?jī)?yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)，并使企業(yè)的核心能力通過(guò)產(chǎn)品（尤其是核心產(chǎn)品）得以體現(xiàn)。3 企業(yè)核心技術(shù)能力。作為企業(yè)核心能力內(nèi)在核心的技術(shù)能力，是企業(yè)將技術(shù)資源向技術(shù)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)換能力，可以劃分為產(chǎn)品創(chuàng)新能力和工藝創(chuàng)新能力兩大類。4 企業(yè)組織與界面管理能力。著眼于“人”或“組織”，通過(guò)企業(yè)組織過(guò)程促進(jìn)組織效率提高的能力。它涉及到組織結(jié)構(gòu)、文化、激勵(lì)、界面管理等諸要素。5 企業(yè)核心營(yíng)銷能力。企業(yè)把技術(shù)優(yōu)勢(shì)解化為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的能力，它涉及企業(yè)營(yíng)銷過(guò)程、銷售網(wǎng)絡(luò)與渠道的控制和管理。善用資源的前提第一，可以將公司構(gòu)想成以產(chǎn)品或市場(chǎng)劃定的業(yè)務(wù)部門(mén)的組合，也可以將公司構(gòu)想成資源的組合（技術(shù)、財(cái)力、人力諸方面

34、）。第二，資源有限不一定是獲得全球領(lǐng)先地位的障礙，資源充裕也不一定能保障持續(xù)享有領(lǐng)先地位。第三，公司的市場(chǎng)地位與其利用一定量的資源所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)力不一定成正比。第四，以善用資源為基礎(chǔ)的效率收益主要靠擴(kuò)大生產(chǎn)率的分子（營(yíng)業(yè)額及凈利），而不是靠縮小分母（投資及人數(shù)）。第五，最高經(jīng)理人員對(duì)資源善用的重視程度要遠(yuǎn)超過(guò)資源分配。第六，善用資源能力是最終的篩選機(jī)制，它是在曠日持久的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先地位爭(zhēng)奪戰(zhàn)中決定勝負(fù)的關(guān)鍵。實(shí)現(xiàn)善用資源的途徑途徑一：集中使用資源 統(tǒng)一目標(biāo) 集中目標(biāo) 瞄準(zhǔn)目標(biāo)途徑二：積累資源 挖掘 借用途徑三：互補(bǔ)資源 融合 平衡途徑四：保存資源 重復(fù)利用 結(jié)盟 保護(hù)途徑五：回收資源 縮短回收時(shí)間善

35、用資源類型集中保存回收積累互補(bǔ)價(jià)值鏈分析工具圖基礎(chǔ)性活動(dòng)支持性活動(dòng)管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源管理企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)企業(yè)采購(gòu)內(nèi)部后勤經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)和營(yíng) 銷服務(wù)差 額 差額價(jià)值鏈中活動(dòng)的定義基本的活動(dòng):內(nèi)部后勤：接收、存貯、材料管理、收入倉(cāng)庫(kù)、庫(kù)存控制、車(chē)輛調(diào)度和退回 給供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)：把投入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品外部后勤：運(yùn)送最終的產(chǎn)品市場(chǎng)和營(yíng)銷：誘導(dǎo)和方便購(gòu)買(mǎi)者來(lái)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品服務(wù)：維護(hù)或增強(qiáng)產(chǎn)品的售后價(jià)值采購(gòu)：對(duì)原材料、補(bǔ)給品和其他的消費(fèi)品與資產(chǎn)的購(gòu)買(mǎi)技術(shù)開(kāi)發(fā)：在價(jià)值鏈的每項(xiàng)活動(dòng)中，對(duì)技術(shù)、程序和技術(shù)收入的需求人力資源管理：選擇、提拔；績(jī)效考核；薪資；管理人員開(kāi)發(fā)；勞工關(guān)系公司管理基礎(chǔ)：一般的管理、制定計(jì)劃、金融、財(cái)

36、務(wù)、法律、政府關(guān)系和質(zhì)量管理二企業(yè)核心能力分析1競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源核心能力核心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機(jī)組合，是識(shí)別和提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。2核心能力的特征A核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入各種市場(chǎng)的潛力（多元化經(jīng)營(yíng)、進(jìn)入市場(chǎng)方式）B核心能力應(yīng)為最終產(chǎn)品帶來(lái)實(shí)惠C核心能力應(yīng)不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿D核心能力可以疊加3核心能力的構(gòu)成要素A洞察預(yù)見(jiàn)和抓住機(jī)遇能力，B企業(yè)戰(zhàn)略能力C核心技術(shù)能力，D由技術(shù)創(chuàng)新引導(dǎo)市場(chǎng)的能力E融資及理財(cái)能力，F(xiàn)嫻熟的獨(dú)特動(dòng)作技巧，G市場(chǎng)營(yíng)銷能力，H品牌與企業(yè)形象I政治及社會(huì)資源4

37、多層次的核心能力競(jìng)爭(zhēng)A第一層次：產(chǎn)業(yè)先見(jiàn)之爭(zhēng)B第二層次：核心能力之爭(zhēng)C第三層次：市場(chǎng)地地位之爭(zhēng)發(fā)掘核心能力基礎(chǔ)的七個(gè)步驟1把公司的潛在核心能力列一個(gè)清單。2對(duì)于清單中那些不能成為長(zhǎng)期、可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源的項(xiàng)目毫不留情地舍棄。對(duì)于其他的項(xiàng)目：3問(wèn)問(wèn)自己這種能力有沒(méi)有價(jià)值，不是特別有價(jià)值，刪除掉它。對(duì)于其他的項(xiàng)目：4是否這種能力比較稀有？如果不，也請(qǐng)它排除掉。5即使這項(xiàng)能力既有價(jià)值又稀有，是否容易被模仿呢？如果是容易模仿的能力，直接排除它。6最后，問(wèn)問(wèn)自己，自己的企業(yè)是否有充分利用這項(xiàng)能力的潛力。如果可以，萬(wàn)事大吉;如果不可以，那就要保留這項(xiàng)能力，而改變自己的企業(yè)。7就現(xiàn)存清單上的項(xiàng)目，你可廣

38、泛地征求意見(jiàn)，看看到底哪個(gè)核心能力應(yīng)該構(gòu)成自己企業(yè)未來(lái)的主打項(xiàng)目。產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)層次圖價(jià)格、服務(wù)、質(zhì)量等競(jìng)爭(zhēng) 市場(chǎng)地位之爭(zhēng)核心能力之爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)先見(jiàn)之爭(zhēng)三SWOT分析法1SWOT分析法的概念SWOT分析法就是系統(tǒng)地確認(rèn)企業(yè)面臨的優(yōu)勢(shì)（Strength）和劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅（Treat），并據(jù)此提出企業(yè)戰(zhàn)略的一種有效方法。 2SWOT分析的原理A機(jī)會(huì)與威脅分析a是否可以進(jìn)入新的市場(chǎng)或開(kāi)拓潛在市場(chǎng)？b是否可以開(kāi)發(fā)具有潛在優(yōu)勢(shì)的新品系列？ c是否可以進(jìn)行縱向或橫向聯(lián)合？d外部環(huán)境是否發(fā)生了有利于本企業(yè)的重要事件？e市場(chǎng)增長(zhǎng)勢(shì)頭如何？f主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否做出了一些重要

39、決策，導(dǎo)致發(fā)生了有利于本企業(yè)的變化？g有無(wú)新的較強(qiáng)大的對(duì)手出現(xiàn)的跡象？h是否存在替代品？ i顧客的需求變化朝什么方向發(fā)展？j本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度是否增加？k政府是否制定了有利于或不利于本企業(yè)的政策法規(guī)？B優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析 A企業(yè)的市場(chǎng)地位是否清楚？ B企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力如何？ C顧客對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品的看法如何？ D企業(yè)的替換如何？有無(wú)成本優(yōu)勢(shì)？ E企業(yè)是否有恰當(dāng)?shù)馁Y金來(lái)源？ F企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新能力如何？ G企業(yè)是否有明確的戰(zhàn)略方向？ H企業(yè)的營(yíng)銷能力如何？ I 企業(yè)是否閉置了設(shè)備設(shè)施及其他資源？ J企業(yè)是否還具有其他的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ K企業(yè)的管理水平如何？SO戰(zhàn)略：依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)利用外部機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)

40、克服內(nèi)部劣勢(shì)ST戰(zhàn)略：依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)回避外部威脅WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部劣勢(shì)回避外部威脅優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）機(jī)會(huì)（O）威脅（T）SWOT矩陣分析框架圖CSWOT矩陣框架ASO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略BWO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)改進(jìn)內(nèi)部劣勢(shì)的戰(zhàn)略CST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)去避免或減輕外部威脅打擊的 戰(zhàn)略EWT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢(shì)和避免外部威脅的戰(zhàn)略3SWOT分析法的基本步驟A企業(yè)外部環(huán)境分析：列出環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅B企業(yè)內(nèi)部能力分析：列出目前企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)C編制SWOT矩陣E進(jìn)行組合分析SWOT分析中的一些可能因素（上）優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)對(duì)市場(chǎng)的控制能力核心優(yōu)勢(shì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本在市場(chǎng)上處于較低的位置

41、領(lǐng)導(dǎo)和管理能力融資能力和先進(jìn)資源生產(chǎn)能力、設(shè)備老化程度變革過(guò)程和結(jié)果有創(chuàng)新能力的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的商譽(yù)產(chǎn)品差異化程度產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量市場(chǎng)份額處于劣勢(shì)較少的核心優(yōu)勢(shì)和缺乏重要的能力不利于競(jìng)爭(zhēng)的高成本的老式廠房薄弱的融資能力和現(xiàn)金流匱乏缺乏管理和領(lǐng)導(dǎo)技能缺少變革和新的思想缺乏創(chuàng)新能力的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量差、公司商譽(yù)不佳產(chǎn)品差異化程度不高，品種單一內(nèi)部分析SWOT分析中的一些可能因素（下） 優(yōu) 勢(shì) 劣 勢(shì)新市場(chǎng)或新的市場(chǎng)份額新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)多元化機(jī)會(huì)市場(chǎng)成長(zhǎng)性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不強(qiáng)人口數(shù)目和社會(huì)環(huán)境的變化政策和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)國(guó)際貿(mào)易增長(zhǎng)新的市場(chǎng)進(jìn)入者市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度加劇消費(fèi)者和供給方議價(jià)能力的加強(qiáng)替代品出現(xiàn)市場(chǎng)成熟

42、度較高經(jīng)濟(jì)衰退技術(shù)的威脅政策和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變?nèi)丝跀?shù)目的變化新的國(guó)際貿(mào)易壁壘外部分析第五講 公司戰(zhàn)略1增長(zhǎng)戰(zhàn)略2穩(wěn)定戰(zhàn)略3緊縮戰(zhàn)略4錫恩4C戰(zhàn)略框架一增長(zhǎng)戰(zhàn)略1增長(zhǎng)戰(zhàn)略的概念增長(zhǎng)戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略，其特點(diǎn)是：A實(shí)施增長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得超過(guò)社會(huì)平均利潤(rùn)率的利潤(rùn)水平B采用增長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)多采用非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的手段與競(jìng)爭(zhēng)者抗衡C增長(zhǎng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是“價(jià)值創(chuàng)新”2增長(zhǎng)戰(zhàn)略的類型A密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略B一體化戰(zhàn)略C多元化戰(zhàn)略D并購(gòu)戰(zhàn)略A密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略a密集型增長(zhǎng)戰(zhàn)略的概念 密集型增長(zhǎng)戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得成長(zhǎng)的戰(zhàn)略b. 密集增長(zhǎng)的形式 產(chǎn)品

43、 市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)全方位創(chuàng)新 市場(chǎng)滲透：企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在原有市場(chǎng)上進(jìn)一步滲透，擴(kuò)大銷量是一種穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營(yíng)的戰(zhàn)略努力使現(xiàn)有顧客多買(mǎi)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品努力設(shè)法通過(guò)定價(jià)、產(chǎn)品差異化和各種促銷手段，從競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手那里“搶”出更多的顧客設(shè)法使 從未用過(guò)本企業(yè)產(chǎn)品的顧客購(gòu)買(mǎi)本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：企業(yè)用老產(chǎn)品去開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，以擴(kuò)大老產(chǎn)品的銷售量在新市場(chǎng)尋找潛在顧客開(kāi)辟新的銷售渠道產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：向現(xiàn)有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品或發(fā)展改進(jìn)產(chǎn)品來(lái)增加企業(yè)在老市場(chǎng)上的銷售量 企業(yè)如何圍繞核心能力，同專一經(jīng)營(yíng)呢？麥肯錫公司（Mckinesco）的一份研究報(bào)告給出了3個(gè)步驟。 第一步，必須精準(zhǔn)地

44、確定企業(yè)的核心能力。企業(yè)哪些能力出類拔萃？能力在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)能否持久？這種能力產(chǎn)生哪些獨(dú)特的價(jià)值？這些能力是否符合企業(yè)整體的價(jià)值創(chuàng)造體系？ 第二步，創(chuàng)建核心能力。這里有三種不同的途徑。一是漸進(jìn)法，在日常生活中積累某種能力；二是孵化法，成立一定的團(tuán)隊(duì)專門(mén)開(kāi)發(fā)某種能力；三是購(gòu)買(mǎi)法，通過(guò)購(gòu)買(mǎi)其他公司來(lái)獲取種能力。 專一經(jīng)營(yíng)的第三步是強(qiáng)化和提高核心能力，保證核心能力歷久彌堅(jiān)。諾基亞專業(yè)化道路的成功經(jīng)驗(yàn)第一，必須從國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)背景與趨勢(shì)來(lái)定義業(yè)務(wù)選擇模型，進(jìn)而淘汰那些沒(méi)有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)，集中力量于有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的新興業(yè)務(wù)，從而使公司獲得持續(xù)加速成長(zhǎng)的能力，避免日本公司那種“只埋頭拉車(chē)（創(chuàng)造了第一流的效率），不

45、抬頭看路（沒(méi)有戰(zhàn)略，從而被新的產(chǎn)業(yè)變革所拋棄）”情形的出現(xiàn)。第二，必須擁有自己的“公司之道”，這個(gè)管理之道不僅包括未來(lái)的把握，同時(shí)應(yīng)當(dāng)包括組織管理與競(jìng)爭(zhēng)原則，以及促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的企業(yè)文化，從而使公司保持一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，使公司的管理系統(tǒng)能夠持續(xù)激勵(lì)員工勇于承擔(dān)責(zé)任和創(chuàng)新。比如諾基亞之道強(qiáng)調(diào)管理與領(lǐng)導(dǎo)之間的平衡，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)造公司文化。第三，必須強(qiáng)調(diào)公司品牌而不是產(chǎn)品品牌，強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者而不是產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新而不是技術(shù)優(yōu)勢(shì)，從而使公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在可持續(xù)利用的資源上。產(chǎn)品可以衰竭，但只要公司品牌還在，消費(fèi)者還在，創(chuàng)新精神還在，公司就能夠獲得再生的能力。第四，將核心競(jìng)爭(zhēng)力建立在把握消費(fèi)趨勢(shì)的解決方案

46、上。技術(shù)的優(yōu)勢(shì)很容易被對(duì)手趕上，技術(shù)為客戶創(chuàng)造的價(jià)值也很容易被“產(chǎn)品導(dǎo)向”的錯(cuò)誤戰(zhàn)略所抵消，為用戶創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價(jià)值，而不是技術(shù)本身?；诳蛻魞r(jià)值整合技術(shù)的能力，以及幫助客戶提高技術(shù)使用價(jià)值的能力所形成的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才難以被對(duì)手模仿或超過(guò)。B一體化戰(zhàn)略A一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的典型形式B一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略重組的現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)C一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的利益與風(fēng)險(xiǎn)原材料制造商你的企業(yè)配銷終端用戶上游(后向）下游(前向）C并購(gòu)戰(zhàn)略A企業(yè)并購(gòu)的含義并購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購(gòu)的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)

47、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。B企業(yè)并購(gòu)的類型從行業(yè)角度劃分：橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混全并購(gòu)從是否通過(guò)中介機(jī)構(gòu)劃分：直接并購(gòu)、間接并購(gòu)從并購(gòu)動(dòng)機(jī)劃分：善意并購(gòu)、惡意并購(gòu)從支付方式劃分：現(xiàn)金并購(gòu)，股票并購(gòu)、綜合證券并購(gòu)C企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展：可以縮短企業(yè)擴(kuò)張時(shí)間，可以降低市場(chǎng)進(jìn)入壁壘，可以促進(jìn)企業(yè)的跨國(guó)發(fā)展實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)效應(yīng)：生產(chǎn)協(xié)同，經(jīng)營(yíng)協(xié)同，財(cái)務(wù)協(xié)同，人才技術(shù)協(xié)同加強(qiáng)市場(chǎng)的控制能力獲得價(jià)值被低估的公司避稅D企業(yè)并購(gòu)的整合 戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合、制度整合、 組織人事整合、文化整合E企業(yè)并購(gòu)應(yīng)注意的問(wèn)題在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司并購(gòu)前應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查合理估計(jì)自身的實(shí)力并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效地整

48、合多元化戰(zhàn)略（上）a多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的分類依據(jù)美國(guó)學(xué)者賴?yán)↙Wrigley）于1970年首次提出一個(gè)分類標(biāo)準(zhǔn)：以企業(yè)的某一產(chǎn)品占總銷售額的比重來(lái)劃分企業(yè)的多元化程度。這樣，便可以有以下三種戰(zhàn)略類型 單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：企業(yè)生產(chǎn)的單一產(chǎn)品銷售額占銷售總額的95%以上。主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：企業(yè)生產(chǎn)的主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占銷售總額的70%以上95%以下。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：企業(yè)某一主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占銷售總額的70%以下。b多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的類型技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：某一主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占銷售總額的70%以下，但其技術(shù)上相關(guān)的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售額的70%。市場(chǎng)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：某一主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額低于企業(yè)總銷售額的70%，但其市場(chǎng)

49、相關(guān)的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售額的70%。C多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵條件戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略性發(fā)展*可選擇性（可為也可不為），局部性，“不以成敗論英雄”范圍效益問(wèn)題*充分發(fā)揮現(xiàn)有的資源潛力，*只需較少的資源投入就可以進(jìn)入新的行業(yè)，*新行業(yè)與現(xiàn)行業(yè)之間存在較高的相關(guān)性分散風(fēng)險(xiǎn)：*問(wèn)題新行業(yè)選擇。*行業(yè)之間的關(guān)聯(lián)性 多元化戰(zhàn)略（下）a多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略是“餡餅”還是“陷阱”多元化戰(zhàn)略利益：*協(xié)同效應(yīng)，*分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，*市場(chǎng)內(nèi)部化，降低交易成本多元化戰(zhàn)略缺陷：*資源配置過(guò)于分散，*動(dòng)作范圍過(guò)大，*產(chǎn)業(yè)選擇誤導(dǎo)，人才能以支持 ，*時(shí)機(jī)選擇難以把握b多元化戰(zhàn)略的“大數(shù)法則”宏觀法則：*企業(yè)成長(zhǎng)的普遍戰(zhàn)略之一

50、，*企業(yè)多元化程度與市場(chǎng)發(fā)育相關(guān)選擇法則：*行業(yè)特性決定多元化或?qū)I(yè)化程度，*處在行業(yè)生命周期后期的企業(yè)選擇多元化成功法則：*行業(yè)剩余資源擁有正相關(guān)，*與各“元”之間關(guān)聯(lián)度正相關(guān)，*與進(jìn)入新行業(yè)之吸引力正相在，*以內(nèi)部方式進(jìn)入新行業(yè)的成功經(jīng)高于以外部方式進(jìn)入，*“巨元霸企業(yè)”方式進(jìn)新行業(yè)的成功率高于“孤軍奮戰(zhàn)”方多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題 1.客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的必要性與能力。2.堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。3.新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。4.建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單位的關(guān)系。多元化戰(zhàn)略分類標(biāo)準(zhǔn)某類產(chǎn)品銷售總額的比重%企業(yè)類型多元化程度95單一產(chǎn)品專業(yè)化95 70主

51、導(dǎo)低度70產(chǎn)品相關(guān)相關(guān)多元化中度70產(chǎn)品相關(guān)無(wú)關(guān)多元化高度多元化戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵條件戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵條件1戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移現(xiàn)有行業(yè)逐漸衰退2戰(zhàn)略性發(fā)展新行吸引力大3范圍效益少量投資可進(jìn)入新行業(yè)4提高或獲取核心能力擁有核心能力/市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度高5分散風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)有行業(yè)市場(chǎng)/技術(shù)變化大6追求成長(zhǎng)現(xiàn)有市場(chǎng)飽和/產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力是多元化，還是不？在考慮多元化問(wèn)題是，沒(méi)有什么傳統(tǒng)智慧可資借鑒。經(jīng)理人可通過(guò)自問(wèn)以下6個(gè)問(wèn)題，以降低多元化的風(fēng)險(xiǎn)：1我們公司在現(xiàn)有市場(chǎng)中哪 些方面比所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都做得好？ 2我們需要哪些戰(zhàn)略資產(chǎn)才能在新市場(chǎng)取勝？3我們能否在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的游戲之中趕上甚至超過(guò)他們？如果缺乏一些成功的關(guān)鍵要素，我們能否買(mǎi)到或

52、者開(kāi)發(fā)出這些要素？或者能否改變游戲規(guī)則使這些要素不起作用？能否以適當(dāng)?shù)某杀咀龅竭@一點(diǎn)？4多元化是否需要拆散本該集中在一起的戰(zhàn)略資產(chǎn)？5在新市場(chǎng)中，我們只能應(yīng)付還是會(huì)取勝？6公司通過(guò)多元化能學(xué)到什么？其組織結(jié)構(gòu)是否以支持這種學(xué)習(xí)？有遠(yuǎn)見(jiàn)的經(jīng)理人不僅關(guān)心在新市場(chǎng)取勝，而且象棋手一樣能夠預(yù)先想兩三步。他們會(huì)自問(wèn)：我們進(jìn)入一項(xiàng)新業(yè)務(wù)能學(xué)到什么，這些新東西是不是進(jìn)其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略基石？為什么我反對(duì)國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的多元化？為什么我反對(duì)一些國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的多元化？基本的原因在于，多元化本質(zhì)上是對(duì)人類能力有限性的一個(gè)挑戰(zhàn)。我常用兩個(gè)比喻來(lái)說(shuō)明多元化，第一個(gè)比喻是選擇業(yè)務(wù)就像學(xué)外語(yǔ)，每多做一種業(yè)務(wù)就是多學(xué)一門(mén)外語(yǔ)

53、，能夠?qū)W很多門(mén)外語(yǔ)可不可能？完全可能，但你必須有語(yǔ)言天賦和特殊的學(xué)習(xí)方法，否則就不如專心學(xué)好一門(mén)外語(yǔ)，所以專業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊。我們還可以有另一個(gè)比喻，多元化就像大家庭，兒子女兒長(zhǎng)大了另立門(mén)戶是專業(yè)化，五代同堂是多元化，你要想在現(xiàn)代社會(huì)中形成大家庭，就必須有一套特殊的管理方法和企業(yè)文化，還要有一位德高望重的“老爺子”，否則，媳婦天天與你鬧別扭，大家庭終究要解體。所以專業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊。姜汝祥：差距GE多元化的啟示第一，多元化公司必須擁有一個(gè)超越具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)未來(lái)遠(yuǎn)景與總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒(méi)有戰(zhàn)略的利潤(rùn)中心第二，多元化公司必須在公司

54、層面擁有一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而使公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠支撐多業(yè)務(wù)的擴(kuò)張第三，多元化公司必須擁有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的公司遠(yuǎn)景與具備篩選功能 的業(yè)務(wù)模型，從而使公司業(yè)務(wù)多而不亂第四，多元化的公司必須擁有強(qiáng)勢(shì)凝聚力和控制力的企業(yè)文化，以使公司能夠通過(guò)共同的理念減少管理成本體制范疇美 國(guó)日 本印 度資本市場(chǎng)以股權(quán)市場(chǎng)為中心；通過(guò)信息披露原則和公司控制權(quán)來(lái)監(jiān)督以銀行為中心；通過(guò)互相投資和互任董事來(lái)監(jiān)督欠發(fā)達(dá)、流動(dòng)性差的股權(quán)市場(chǎng)和國(guó)有化銀行；政府官員監(jiān)督不力勞動(dòng)力市場(chǎng)有許多商學(xué)院和咨詢公司提供人才；技能認(rèn)證加強(qiáng)了流動(dòng)性商學(xué)院比較少；公司實(shí)施內(nèi)部培訓(xùn)；公司有特定的人才培養(yǎng)計(jì)劃商學(xué)院少；缺乏培訓(xùn)

55、；管理人才稀缺產(chǎn)品市場(chǎng)產(chǎn)品負(fù)責(zé)法的可靠執(zhí)行；信息的有效傳播；許多積極的消費(fèi)者產(chǎn)品負(fù)責(zé)法的可靠執(zhí)行；信息的有效傳播；有一些積極的消費(fèi)者產(chǎn)品負(fù)責(zé)法的執(zhí)行有限；信息傳播欠通暢；積極的消費(fèi)者不多政府監(jiān)管政府干預(yù)少腐敗現(xiàn)象相對(duì)少政府干預(yù)程度中等；腐敗現(xiàn)象相對(duì)少政府干預(yù)程度嚴(yán)重；腐敗現(xiàn)象十分普遍合同執(zhí)行情況可預(yù)測(cè)可預(yù)測(cè)不可預(yù)測(cè)結(jié)果多元化集團(tuán)劣勢(shì)頗多多元化集團(tuán)具備一些優(yōu)勢(shì)多元化集團(tuán)具備諸多優(yōu)勢(shì)體制環(huán)境決定戰(zhàn)略選擇增長(zhǎng)方向一家公司可以利用增長(zhǎng)戰(zhàn)略表中提供的15種選擇中的任何一種進(jìn)行增長(zhǎng)；在每一個(gè)方格中都可以發(fā)現(xiàn)成功與不成功的例子，并不存在一個(gè)符合所有公司情況的正確答案。公司所選擇的戰(zhàn)略必須以自己的資源狀況和競(jìng)

56、爭(zhēng)地位為基礎(chǔ)。有5種可能的增長(zhǎng)方向：1在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中獲取更大的市場(chǎng)份額，提高市場(chǎng)滲透的程度。2選擇同樣的業(yè)務(wù)，但是在不同地理區(qū)域。3通過(guò)縱向整合，或者是前向整合或者是后向整合。4在其他的相關(guān)業(yè)務(wù)中增長(zhǎng)。5在一種不同的不相關(guān)業(yè)務(wù)中尋求增長(zhǎng)。二穩(wěn)定型戰(zhàn)略1穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型A概念穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過(guò)去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長(zhǎng)速度，同時(shí)不改變基本產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。它是對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)等方面采取以守為攻，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨，不冒較大風(fēng)險(xiǎn)的一種戰(zhàn)略。B類型a無(wú)變化戰(zhàn)略就是基本沒(méi)有什么變化的戰(zhàn)略b維持戰(zhàn)略指為了維持目前的利潤(rùn)水平而犧牲企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略c暫停戰(zhàn)略就是在一段時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)水平，放慢快

57、速成長(zhǎng)的步伐，使企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源合并在一起使用（內(nèi)部整頓）d謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就是有意識(shí)地降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營(yíng)2企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的原因A企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)狀況良好，管理人員無(wú)法確現(xiàn)行戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)行情況，因此，自然就采取一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略B采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略,險(xiǎn)較低，而開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)較大，管理者認(rèn)為不定值得去冒險(xiǎn)C采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡(jiǎn)便，也不費(fèi)力，那些保守型的經(jīng)理往往愿意采用此戰(zhàn)略。D 企業(yè)經(jīng)過(guò)一段快速成長(zhǎng)后，為了克服成長(zhǎng)過(guò)快產(chǎn)生的效率低下，管理不善等問(wèn)題，鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機(jī)會(huì)，企業(yè)也愿意采用穩(wěn)定

58、型戰(zhàn)略E過(guò)高的市場(chǎng)占有率，會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入和攻擊，為了不引起對(duì)手的注意，或避免政府干預(yù)，一些企業(yè)也在一定時(shí)期主動(dòng)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型增長(zhǎng)戰(zhàn)略3穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)A企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域，從而可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、渠道，避免開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品市場(chǎng)所必須的巨大資金投入、激烈的競(jìng)爭(zhēng)和開(kāi)發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)B不需要變革資源的分配方式，從而可以大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費(fèi)和時(shí)間上損失C可以保持人員安排上的相對(duì)穩(wěn)定，充分利用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安置的造成的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費(fèi)用D穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略比較容易保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)資源能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于

59、防止過(guò)快、過(guò)急而導(dǎo)致的重大損失4穩(wěn)定型戰(zhàn)略的弊端A穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以在戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不會(huì)發(fā)生大的動(dòng)蕩，市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)格局基本穩(wěn)定，因而企業(yè)以現(xiàn)實(shí)狀況就能利用機(jī)會(huì)、避免威脅、防御對(duì)手進(jìn)攻為基本前提的。如果上述假設(shè)不成立，就會(huì)打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入因境B經(jīng)營(yíng)資源少、競(jìng)爭(zhēng)地位弱的企業(yè)，一般采取以局部特定細(xì)分市場(chǎng)為目標(biāo)的穩(wěn)定戰(zhàn)略，實(shí)際上是一種重點(diǎn)戰(zhàn)略，這就使得其有更大的風(fēng)險(xiǎn)（需求變經(jīng)、政策變化、模仿進(jìn)入）C穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，這就會(huì)大大降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)敏感性、適應(yīng)性和抗拒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣三緊縮型戰(zhàn)略1緊縮型戰(zhàn)略的基本特征

60、A定義：緊縮戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮或撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。B特征：a對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)實(shí)行收縮、調(diào)整和撤退，放棄某些市場(chǎng)和產(chǎn)品線b對(duì)企業(yè)資源的配置進(jìn)行嚴(yán)格控制、消減費(fèi)用開(kāi)支c緊縮戰(zhàn)略具有短期性2緊縮戰(zhàn)略的類型A抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：是企業(yè)在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不能維持原有的市場(chǎng)規(guī)模，或發(fā)現(xiàn)新的更好的發(fā)展機(jī)遇的情況下，對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資、控制成本的戰(zhàn)略方案。具體方式有：a調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，b降低成本和投資，c減少資產(chǎn),d,加速回收企業(yè)資產(chǎn)B放棄戰(zhàn)略：是將企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)主要部門(mén)轉(zhuǎn)讓、出賣(mài)或停止經(jīng)營(yíng)（經(jīng)營(yíng)單位、生產(chǎn)線、事業(yè)部）C清算戰(zhàn)略：指賣(mài)掉其資產(chǎn)或治整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行