【績效】集團化公司戰(zhàn)略績效體系的難點與對策解析課件

1、集團化公司戰(zhàn)略績效體系的難點與對策解析013請在這里輸入您的內(nèi)容 文字請在這里輸入您的內(nèi)容 文字產(chǎn)品經(jīng)理思維做績效管 理機制和制度的捍衛(wèi)者共識工作坊團隊教練領(lǐng)導(dǎo)力推動者， 多向內(nèi)看如“ 水” 一般滋養(yǎng)業(yè)務(wù)， 陪伴幫助業(yè)務(wù)成功上下對齊、左右拉通上一個臺階看問題， 下一個臺階做事情H R 角色 認知發(fā)心干預(yù)措施02人力資源價值鏈的管理思想503如何做科學(xué)的目標設(shè)計愿 景使 命戰(zhàn) 略戰(zhàn) 略 解 碼戰(zhàn)略戰(zhàn)略分解組織績效個人PBC層層分解 公司戰(zhàn)略，目標中長期關(guān)鍵措施 戰(zhàn)略衡量指標年度目標和關(guān)鍵措施重點工作和目標基本業(yè)務(wù)流程LTC IPD ITR ISC CSH RF& AIT戰(zhàn)略解碼到部門，形成組織績

2、效KPI指標愿 景 與 使 命市場 份額與準入商業(yè) 環(huán)境客戶客戶 關(guān)注 財務(wù)規(guī)模擴張 盈利性投資回報 現(xiàn)金流學(xué)習(xí)成長HR體系與干 部隊伍建設(shè) IT建設(shè)財務(wù)體系建設(shè)內(nèi)部 流程質(zhì)量 成本 服務(wù) 周期指標體系戰(zhàn)略衡量指標-KPI指標方案部門KPI指標業(yè) 務(wù) 部 門業(yè) 務(wù) 部 門利潤 中心利潤 中心平臺 部門平臺 部門客戶 滿意XXXXXX新產(chǎn) 品銷 售收 入XXXX市場 準入XX產(chǎn)品 故障 率XXXXXX變革 進展 測評XXXXXX勞動 投入 產(chǎn)出 率XXX虛擬 利潤X結(jié)果目標承諾（Win）目標權(quán)重持平達標挑戰(zhàn)得分88100120執(zhí)行措施承諾（Execute）目標權(quán)重衡量標準得分團隊合作承諾（TEA

3、M）目標權(quán)重衡量標準得分組織績效分解到個人PBC戰(zhàn)略解碼績效管理管 理 表 象企業(yè)隨遇而安，腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里；迷失未來，太關(guān)注當(dāng)下的細節(jié)，片面追求眼前利益；貪婪迷失，什么都想做，忽略了自身的資源和精力， 什么都想要，結(jié)果沒有一個做好的；見異思遷，看到什么熱就追去什么，在熱潮中要么顛 覆了自己要么消滅了自己；有戰(zhàn)無略，戰(zhàn)略在老板腦袋里，戰(zhàn)略只有口號，沒有 細化路徑措施，與企業(yè)的經(jīng)營管理沒有融合，與每個 干部和員工沒有融合，最后喊起來很心動，做起來一 動不動；解決方案格局力，澄清企業(yè)的使命、愿景、價值觀，讓企業(yè)和 戰(zhàn)略有靈魂；瞄準力，進行市場洞察和分析，明確差距，制定企業(yè) 競爭戰(zhàn)略，對目

4、標市場和客戶進行精準打擊；財力，關(guān)注財務(wù)目標并進行分解，確保規(guī)模、利潤和 現(xiàn)金流；增長力，：進行業(yè)務(wù)組合和增長路徑設(shè)計，并進行客 戶主張分析，繪制客戶價值主張曲線，滿足客戶需求， 以客戶為中心，驅(qū)動業(yè)績發(fā)展；效力，提高內(nèi)部運營效率，提高組織的綜合效率；戰(zhàn)斗力，提高組織資產(chǎn)和人力資本并開展IT化，提高 組織戰(zhàn)斗力；可澄清、實現(xiàn)的成果構(gòu)建戰(zhàn)略靈魂；構(gòu)建市場洞察平臺和明確3-5年發(fā)展策略；制定年度經(jīng)營計劃，包含業(yè)務(wù)組合、增長路徑、 客戶價值主張應(yīng)對策略、內(nèi)部各價值鏈和各職能 策略，制定財務(wù)和人力、IT規(guī)劃和預(yù)算；確定年度TOP核心重點工作和推動計劃；9戰(zhàn)略地圖平衡計算分卡維度定性描述關(guān)鍵 衡量 指標

5、目 標 值差距 分析關(guān)鍵 改善 點改善 舉措財務(wù) 維度客戶 維度運營 目標學(xué)習(xí) 成長增長目標效率目標產(chǎn)品特征品牌形象客戶關(guān)系創(chuàng)新管理營銷管理運營管理組織提升信息化人才梯隊?wèi)?zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼年度經(jīng)營規(guī)劃3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃述職組織績效目標制定（KPI)績效分析與改 進KPI測評組織績效管理結(jié)果應(yīng)用獎金生成 績效分布比例PBC制定個人績效目標個人業(yè)務(wù)績效目標 人員管理目標組織氛圍調(diào)查/ 自我批評MFP任職牽引人力資源管理政策與流程任職資格/學(xué)習(xí)發(fā)展個人績效管理績效輔導(dǎo)績效評價結(jié)果溝通核心價值觀沒有有效的組織績效管理，個體越勤奮，組織偏離航道的風(fēng)險越大結(jié)果應(yīng)用能力提升計劃組織績效目標干部任用 干部末位淘汰

6、人崗匹配 薪酬調(diào)整 獎金評定 飽和配股 獎勵配股任職資格認證11定義：在某一時期內(nèi)，對組織基于自身職責(zé)定位承接的公司或上級組織 目標完成結(jié)果的衡量；以關(guān)鍵績效指標KPI的形式表現(xiàn)；組織績效應(yīng)分解落實到相關(guān)責(zé)任主體：管理者、下級組織、全體 員工。目的：準確識別和顯現(xiàn)出各層各類組織的價值與貢獻，發(fā)揮組織最大的潛 力，促進組織的持續(xù)改進。要有效支撐公司戰(zhàn)略的層層落實和實現(xiàn)組織間的協(xié)同運作。如何將組織績效、個人績效上下對齊，確保戰(zhàn)略的一致性各層組織的KPI要圍繞公司、各業(yè)務(wù)線、各分公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略落地，不能承載太多的“管 理訴求”而導(dǎo)致KPI牽引不聚焦。戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃向業(yè)務(wù)規(guī)劃分解BP與述職根據(jù)當(dāng)年目

7、標確定目標值選擇組織績效KPI中合適的關(guān)鍵 指標作為個人PBC-結(jié)果性目標戰(zhàn)略規(guī)劃中 核心的、可 衡量的目標 形成組織績 效KPI指標年度目標重點工作指標組織績效KPI目標值指標高管個人KPI目標值選擇關(guān)鍵重點工作落入個人PBC戰(zhàn)略舉措落 入一層組織 高管和下屬 管理者個人 PBC戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉舉措措戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標準確的定義組織KPI指標字典原則上需與指標同步輸出,以KP指標字典的方式展現(xiàn)【指標名稱】與組織績效承諾指標名稱嚴格一致,如括號。【設(shè)置目的】明確該指標的考核牽引方向?！局笜硕x】對指標名稱進行準確的描述, 明確其含義?！居嬎愎健繉χ笜硕x進行量化描述, 澄清模糊部分, 對公式的解釋無

8、異議?！緮?shù)據(jù)來源】明確獲取數(shù)據(jù)的IT系統(tǒng)報表/ 報告等信息源， 沒有IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)源要由第三方提供?！緶y量對象】組織績效承諾部門, 限定在本字典管理的組織上?！窘y(tǒng)計部門】1 、提供完成情況數(shù)據(jù)的部門， 原則上為第三方提供。2 、需明確該統(tǒng)計部所在的一層組織， 如如財經(jīng)管理部預(yù)算與成本管理部。3 . 若存在多個部門， 要明確主要責(zé)任部門?！居嬃繂挝弧? 億元等?！窘y(tǒng)計周期】月度/ 季度/ 半年度/ 年度與數(shù)據(jù)發(fā)布周期統(tǒng)一?！菊f明】1 、該條為備注項, 如明細數(shù)據(jù)來源、口徑等； 沒有的可不填寫。2 、對于率類指標( 如完成率改進率、節(jié)約率等) 需要單獨說明分子分母的建義。3 . 若引用文件, 請檢

9、查文件是否有刷新并提供附件?！局笜私忉尣块T】對指標定義進行解釋的部門, 原則上為指標定義的擬制部門, 需明確門接口人。如X部: 姓名工 號。沒有統(tǒng)一、共識的定義，就不可以衡量組織績效結(jié)果的應(yīng)用組織層面?zhèn)€人層面戰(zhàn)略落地和任務(wù)閉環(huán)管理組織/項目獎金包個人績效結(jié)果比例分布干部的任命、晉級、淘汰員工的物質(zhì)激勵，如工資、獎金、期權(quán)等員工的非物質(zhì)激勵，如嘉獎令、晉級、內(nèi)部流動績效結(jié)果04如何做績效成果與價值觀組合的同步應(yīng)用16績效等級分布比例定義A+5 %杰出貢獻者A10 %B10 %B-25 %高于平均的貢 獻者勝任的扎實的 貢獻者基本勝任的貢 獻者C+25 %勉強達到的C10 %未達到的C-10 %遠

10、未達到的D5 %不可接受的描述取得杰出的成果， 績效貢獻大大超過組織要求， 是公司員工工作的 標桿綜合業(yè)績成果和核心價值觀超越了組織對所在崗位的職責(zé)和績效期 望綜合業(yè)績成果和核心價值觀完全滿足組織對所在崗位的職責(zé)和績效 期望綜合業(yè)績成果和核心價值觀基本能滿足組織對所在崗位的職責(zé)和績 效期望， 若能精進提升即可完全滿足組織期望綜合業(yè)績成果和核心價值觀勉強達到組織對所在崗位的職責(zé)和績效 期望， 需在局部提升崗位能力與業(yè)績成果或價值觀， 加以改善即可 基本達到組織期望綜合業(yè)績成果和核心價值觀未達到組織對所在崗位的職責(zé)和績效期 望， 有很大的提升空間， 需較大幅度提升崗位能力與業(yè)績成果或價 值觀， 加

11、以改善方能達到組織期望綜合業(yè)績成果和核心價值觀遠未達成組織對所在崗位的職責(zé)和績效 期望， 需全面提升崗位能力與業(yè)績成果或價值觀綜合業(yè)績成果和核心價值觀嚴重不達標， 或重大工作失誤給部門或 公司造成嚴重經(jīng)濟損失如何定義績效等級（根據(jù)公司發(fā)展階段、人才成熟度）17績效成果 等級定義A+杰出貢獻者A高于平均的貢獻者B勝任的扎實的貢獻者B-基本勝任的貢獻者C+勉強達到的C未達到的C-遠未達到的價值觀 等級定義A優(yōu)秀B良好B-基本符合C有一定差距C-有很大差距案例：某公司將績效成果為8個等級、價值觀為5個等級如何做績效成果與價值觀組合的同步應(yīng)用根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和對價值觀考核重視的程度而選擇最終績效等級由

12、績效成果等級與價值觀等級兩部分加權(quán)組合得出181、縱向的三級評價機制2、中高管理述職評價05如何做強制分布正態(tài)分布20%30%50%金字塔分布20強制分布的基本原理競爭激烈的企業(yè)條件一人數(shù)很多的企業(yè)條件二GE前CEO 杰克韋爾奇21強制分布的起源與適用條件通用電氣阿里巴巴騰訊某股份銀行某電信公司某移動公司A類20%20%S：10%A：15%P1：5%優(yōu)秀10%B類70%70%A：40%B：80%P2：15%優(yōu)良20%C類10%10%B：45%C/D：5%P3：75%中等40%C：5%P4：5%P5：0-5%合格25-28%欠佳2-5%22案例：采用強制分布的公司缺點優(yōu)點沖擊團隊影響和諧鯰魚效應(yīng)

13、錦標賽23強制分布的優(yōu)缺點分析人數(shù)少的部門如何進行強制分布？下轄團隊的大部門如何進行強制分布？ 大組織強制分布比例是否硬性攤派？不同考核者打出的分數(shù)能否一塊排隊？我部門的末位比另一部門的良好還好，怎么平衡？24常見的強制分布問題解析示例：某企業(yè)要評5%的C，某小部門4個人。如按直接比 例：4人*5%=0.2人，不合適方法1：時間換空間月度強制評C：4人*12月*5%=2.4人2人；12次月考核評出2個C季度強制評C：4人*4季度*5%=0.8人1人；4次季考核評出1個C年度強制評C：不能用此方法方法2：名額分配法部門人數(shù)ABC1人0102人0203人1114人1215人131方法3：并入大組織

14、考核（推薦，見下頁）25如何做人數(shù)少的部門強制分布？大部門小部門甲小部門乙小部門丙甲1乙1丙1甲2乙2丙2甲3乙3丙3甲4乙4丙4甲5乙5丙5甲6乙6乙7丙6丙7示 例背景大部門有20個員工，下轄3小部門，如左圖。假 如 公司推行強制分布，找5%的C，部門有1 個C名額，應(yīng)該 評給哪個部門呢?備選方法分數(shù)大排隊法分數(shù)歸一法民主評議法委員會合議法聯(lián)動排序法26如何做大部門（下轄團隊）強制分布方法（1）大部門平均：90小部門甲小部門乙小部門丙甲1乙1丙1甲2乙2丙2甲3乙3丙3甲4乙4丙4甲5乙5丙5甲6乙6乙7丙6丙7平均：95平均：85平均：9027分數(shù)大排隊部門全體員工進行總排序；分數(shù)最高為A，最低為C。分數(shù)歸一法算出大部門平均分和小部門 平均分；用大部門平均分除以每 個小部門平均分得到偏離系數(shù)；將小部門偏離系數(shù)乘以原始