技能工資體系設(shè)計(jì)(ppt 88)

1、能力工資體系1崗位工資在其位、取其酬績(jī)效工資干多少（好）、得多少能力工資有多好、得多少有好能力，就會(huì)有好績(jī)效2案例 主演全球著名音樂(lè)劇貓的演員有兩類： 一類是正式演員，必須參加每周定量的排練和演出，比如在百老匯每周必須演出20 場(chǎng)，從而每周獲得2000美元的報(bào)酬；另一類是替身演員，每場(chǎng)演出都在后臺(tái)靜坐待命。替身演員并不一定會(huì)上臺(tái)表演，但他們卻被要求學(xué)會(huì)該劇中五個(gè)不同角色的表演，一旦某位正式演員受傷不能演出了，他們就得登臺(tái)救場(chǎng)。在報(bào)酬上，他們每周無(wú)論是否登臺(tái)演出20場(chǎng)，都可以得到2500美元。 為什么替身演員能更輕松地拿到更多的報(bào)酬？ 3“能力”是一個(gè)包含了技能、知識(shí)及人格特征的有層次的結(jié)構(gòu)，針

2、對(duì)不同能力層次，能力工資也就有著不同的體現(xiàn)形式，主要包括一 、能力工資的形式 技能工資（Skill-based Pay） 知識(shí)工資（Knowledge-based Pay） 勝任力工（Competency-based Pay） 基于任職資格的工資（Qualification-based Pay）4（1）技能工資 技能工資一般主要用于從事專業(yè)技術(shù)勞動(dòng)的員工，即操作工人和技術(shù)人員。主要用以鼓勵(lì)他們?cè)诩寄軐I(yè)化上不斷深化成為專家，以及在技能的寬度上不斷拓展以具備更多的技能。這些技能一般都要求與具體的工作內(nèi)容密切聯(lián)系。技能工資一般需要配套的技能培訓(xùn)、技能認(rèn)證和鑒定機(jī)制作支撐。（2）知識(shí)工資 知識(shí)工資有

3、時(shí)也被認(rèn)為和技能工資是同一種工資體系，更強(qiáng)調(diào)員工的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)。典型的知識(shí)工資計(jì)劃直接將工資與員工參與的培訓(xùn)項(xiàng)目和培訓(xùn)課程（包括專業(yè)技能培訓(xùn)和通用技能培訓(xùn)）聯(lián)系起來(lái)，“學(xué)分”成為工資點(diǎn)數(shù)的基礎(chǔ)，并且基于員工的培訓(xùn)效果來(lái)支付工資或獲得工資增長(zhǎng)。知識(shí)工資計(jì)劃的適用對(duì)象不局限于藍(lán)領(lǐng)技術(shù)工人，也可用以對(duì)服務(wù)類、管理類和研究類人員進(jìn)行激勵(lì)。人們熟悉的培訓(xùn)生計(jì)劃、在職或脫產(chǎn)攻讀學(xué)歷的培養(yǎng)計(jì)劃、輪崗培訓(xùn)計(jì)劃等學(xué)習(xí)結(jié)果都會(huì)與最終的工資水平相聯(lián)系，這些都是知識(shí)工資計(jì)劃的具體形式。5（3）勝任力工資 隨著“勝任力”概念的提出，以及“勝任力模型”在人力資源管理實(shí)踐中的應(yīng)用，基于勝任力的薪酬計(jì)劃也逐步發(fā)展起來(lái)。這里所關(guān)

4、注的 “勝任力”主要是指那些能夠促使人們實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀績(jī)效的“冰山以下”的深層人格特質(zhì)，如“成就導(dǎo)向”、“誠(chéng)信”、“自信”等“軟能力”。它往往與組織的使命、愿景、價(jià)值觀及戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向和要求緊密聯(lián)系。因此，勝任力工資多被應(yīng)用于企業(yè)中層次相對(duì)較高的各種知識(shí)性、專業(yè)性人才（如高級(jí)管理者、技術(shù)專家等）。（4）基于任職資格的工資 這里的“任職資格”其實(shí)是將以上所涉及的技能、知識(shí)和勝任力等能力要素進(jìn)行整合建立的能力等級(jí)序列。人們通常所熟悉的“職稱”其實(shí)就是一種任職資格序列。除了國(guó)家或行業(yè)發(fā)布的標(biāo)準(zhǔn)化的職稱或職業(yè)認(rèn)證體系之外，用人單位也往往根據(jù)實(shí)際需要開(kāi)發(fā)自有的任職資格體系，與職位體系一起，作為人力資源管理的基

5、礎(chǔ)性平臺(tái)。員工的培訓(xùn)、薪酬及職業(yè)生涯發(fā)展都可以和任職資格體系密切聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)綜合的基于能力的開(kāi)發(fā)、激勵(lì)及職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。 6能力工資體系的特點(diǎn)：1、能力工資評(píng)定的依據(jù)是能力特征而不是崗位特征2、在能力工資體系中，員工職位改變但工資可能不變3、在決定員工工資水平時(shí)較少考慮資歷因素，重要的在于員工技能/知識(shí)/能力的水平4、員工的職位及薪酬的晉升渠道進(jìn)一步拓展二、能力工資的特點(diǎn)和內(nèi)涵7 員工所獲得的工資是與其知識(shí)、一種或多種技能或能力而不是崗位聯(lián)系在一起，即組織更多地是依據(jù)員工所擁有地工作相關(guān)SKC而不是其承擔(dān)地具體工作或崗位地價(jià)值來(lái)支付工資，并且員工工資地上漲也取決于員工個(gè)人所掌握的SKC的提

6、高或者已有SKC的改善。能力工資體系的本質(zhì)：8三、能力的基本類型（1）深度能力通過(guò)在一個(gè)范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個(gè)過(guò)程。（2）廣度能力要求員工在從事工作時(shí)，需要運(yùn)用其上游、下游或者同級(jí)職位上所需要的多種一般性知識(shí)、技能。往往要求任職者不僅能夠勝任本職位范圍內(nèi)需要完成的各項(xiàng)任務(wù)，而且能夠完成職位范圍外的其他一般性工作任務(wù)。9能力工資最初的出現(xiàn)是為了保證公司生產(chǎn)的連續(xù)性，允許員工承擔(dān)其他員工因缺勤而空置的工作。員工不得不學(xué)會(huì)其他工作所需要的知識(shí)和技能。早在20世紀(jì)40年代，就有公

7、司將知識(shí)工資計(jì)劃運(yùn)用于生產(chǎn)線的工人.國(guó)外也有許多學(xué)者和機(jī)構(gòu)對(duì)此做了大量的研究。20世紀(jì)80年代以后，隨著科技的發(fā)展,越來(lái)越多的工作不再由手工來(lái)完成，而是轉(zhuǎn)為自動(dòng)化。工作范圍有必要重新劃分,一個(gè)工人（尤其是加工制造業(yè)里的工人）需要承擔(dān)比過(guò)去更多的工作內(nèi)容。工作的合并以及一個(gè)工作職責(zé)的拓展，要求工人比以前具有更多的與工作相關(guān)的技術(shù)和知識(shí)，也增加了工人的自主性和團(tuán)隊(duì)精神。因此，公司只有給員工提供知識(shí)和技術(shù)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工熟練運(yùn)用他們的掌握的技術(shù)，才能使公司保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，全球競(jìng)爭(zhēng)的加劇使得這一點(diǎn)顯的尤為突出。許多證據(jù)都表明,一些強(qiáng)調(diào)員工學(xué)習(xí)和重視員工學(xué)習(xí)能力的公司都能取得了令人信服的業(yè)績(jī)。四、能力

8、工資的起源與發(fā)展10 從員工的角度來(lái)看，它可以提高員工的基本素質(zhì) 在大多數(shù)能力工資系統(tǒng)中，員工可能掌握更多的技能并且保持一定的熟練度，同時(shí)員工在工作中也擁有了相當(dāng)程度的自由獨(dú)立的處置權(quán)，因而員工的自我管理能力得到提高，這就形成了一個(gè)更能夠激勵(lì)人的工作環(huán)境。此外，那個(gè)能力工資還能夠增加員工的責(zé)任感和工作積極性，提高員工的滿意度，使員工的靈活性增加，因而也增加了員工的工作保障。 對(duì)公司而言，它可以提高公司的業(yè)績(jī)和綜合競(jìng)爭(zhēng)力。 在能力工資體制下，員工通過(guò)學(xué)習(xí)知識(shí)和技能，對(duì)公司的整個(gè)生產(chǎn)流程了解的更加深入，從而提高了生產(chǎn)力和工作質(zhì)量，生產(chǎn)率提高促使了成本的降低。員工對(duì)生產(chǎn)了解的越多，產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量就越

9、高。其次，采用了能力工資可以使公司縮減人員，因?yàn)榧夹g(shù)全面的員工能夠更好代替缺勤的員工，員工接受了培訓(xùn)，就獲得了處理更多更深入的工作內(nèi)容的能力，能夠從事范圍更廣泛的工作。人員的靈活性使得在公司發(fā)生意外時(shí)公司就不必再花費(fèi)財(cái)力、人力來(lái)應(yīng)對(duì)應(yīng)急事件。 同樣，能力工資制也鼓勵(lì)員工在職位之間的流動(dòng)，因?yàn)閱T工掌握了更大的工作范圍的技能，所以能力工資制比較適合員工參與度高的組織設(shè)計(jì)，從而使得企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力得到充分提高。五、實(shí)施能力工資體系的意義11六、能力工資體系的缺陷（一）工資分配的科學(xué)依據(jù)是勞動(dòng)量，但能力很難量化 傳統(tǒng)的薪酬體系均以工資的“產(chǎn)出”為關(guān)注焦點(diǎn)，如生產(chǎn)產(chǎn)量、質(zhì)量或利潤(rùn)額等。所以等量勞動(dòng)獲

10、取等量報(bào)酬，一直是企業(yè)內(nèi)部分配的一個(gè)重要原則。能力工資體系則與此相反，關(guān)注點(diǎn)放在“投入”方面，即以員工個(gè)人所掌握的知識(shí)、技術(shù)和所具備的能力為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行工資的支付。 知識(shí)的增多、技能的增強(qiáng)卻并非是業(yè)績(jī)提高的充分必要條件，二者沒(méi)有必然的因果關(guān)系。西方學(xué)者E邁克納等在人力資源管理一書(shū)中指出，技能工資“要與使用這些技能直接有關(guān)的業(yè)績(jī)掛鉤”。所以事實(shí)上，企業(yè)在內(nèi)部分配中仍然普遍堅(jiān)持以勞動(dòng)量即生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量或業(yè)績(jī)作為直接依據(jù)，而不是憑某一個(gè)“員工個(gè)人所掌握的知識(shí)、技術(shù)和所具備的能力”。哪怕是個(gè)初級(jí)技工，如果他的業(yè)績(jī)比高級(jí)技工突出，他在工資分配中所占份額理所當(dāng)然地要比高級(jí)技工多，反之亦然。 能力作為人的

11、潛能，如何發(fā)揮，發(fā)揮到何種程度，很難細(xì)化、量化和數(shù)字化，先天具有彈性和不確定性，因此不能直接充當(dāng)工資分配中的剛性指標(biāo)。為了解決這個(gè)問(wèn)題，有些企業(yè)在把能力工資作為基本工資之外，再加一塊“業(yè)績(jī)工資”，來(lái)確保解決員工的“吃飯、穿衣”問(wèn)題，在這種情況下，技能工資似乎就成了虛名而已。 12（二）成本增長(zhǎng)是能力工資的死穴 能力只會(huì)隨著學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)的積累而不斷深化和加強(qiáng)，并不會(huì)像績(jī)效結(jié)果那樣可能時(shí)好時(shí)壞，且其快速增長(zhǎng)和“薪酬剛性”，使成本增長(zhǎng)成為能力工資的死穴。20世紀(jì)90年代摩托羅拉公司實(shí)施能力薪酬三年之后，技術(shù)人員幾乎都達(dá)到了能力工資的最高水平。顯然對(duì)于技能密集型的摩托羅拉來(lái)說(shuō)，這不僅增加了公司的工資成本

12、，而且降低了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而且，由于技術(shù)體系本身的高速發(fā)展帶來(lái)巨大的變革成本，使現(xiàn)代技術(shù)和知識(shí)更新?lián)Q代速度驚人，基于能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地隨著技術(shù)結(jié)構(gòu)的變化而變化，這對(duì)能力工資的時(shí)效性提出了要求和挑戰(zhàn)。以上兩個(gè)方面的原因使得摩托羅拉公司放棄了當(dāng)時(shí)的能力工資計(jì)劃。因此，設(shè)計(jì)能力薪酬時(shí)，需要特別關(guān)注對(duì)成本的全面預(yù)算。既要關(guān)注總量，更要關(guān)注增量。一般來(lái)說(shuō)，能力工資的增長(zhǎng)傾向于采用長(zhǎng)增長(zhǎng)周期、高增長(zhǎng)幅度的方式。此外，由于能力薪酬本身與培訓(xùn)計(jì)劃密切相連，因此可以大力強(qiáng)化各種培訓(xùn)開(kāi)發(fā)機(jī)會(huì)對(duì)人員的激勵(lì)作用，或者在培訓(xùn)期內(nèi)合理抑制薪酬的漲幅，化解貨幣薪酬的增長(zhǎng)壓力。 13（三）技能工資本身具有缺陷

13、 崗位載體缺位 崗位是能力的載體，而能力只是崗位要素群體中的一部分，且不能脫離崗位而存在。如電工的技能就不能游離于電工崗位之外。電工的勞動(dòng)崗位按工作性質(zhì)可分為安裝電工、維修電工、值班電工；按作業(yè)場(chǎng)所可分為井下電工、地面電工和高空架線電工；按電力強(qiáng)度還可分為強(qiáng)電工、弱電工。這些崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、作業(yè)環(huán)境和條件是存在極大差異的。即使是同一個(gè)技能等級(jí)的員工，在不同的崗位上承受的勞動(dòng)強(qiáng)度和心理負(fù)荷也是不相同的。在工資分配中，應(yīng)當(dāng)綜合考慮崗位諸多因素，但技能工資只是考慮單一的技能，故有失公平。 人的因素缺位 技能作為勞動(dòng)者的潛在能量，能否釋放，釋放多少，不僅取決于勞動(dòng)者本身的素質(zhì)、勞力和反應(yīng)能力，還取決于

14、他的年齡、經(jīng)驗(yàn)和職業(yè)道德。以身體素質(zhì)和年齡為例，通常情況下，男性在50歲以后，由于身體感覺(jué)器官功能漸次衰減，有相當(dāng)一部分人對(duì)實(shí)際操作已表現(xiàn)出力不從心，有的則不能上線操作。如一名超過(guò)50歲的焊工，不論他的技能多么嫻熟，一般也不應(yīng)該安排登高焊接和高精度預(yù)制構(gòu)件的焊接。與此相反，經(jīng)驗(yàn)則隨職業(yè)工齡的增長(zhǎng)而不斷豐富。技能工資片面強(qiáng)調(diào)認(rèn)定的技能，忽略了人的綜合因素，往往容易挫傷部分年齡偏大員工的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性。14決策一：那些職位應(yīng)該包含在能力工資體系中？ 一個(gè)企業(yè)可以設(shè)計(jì)一個(gè)囊括所有職位的或者包括部分職位的能力工資系統(tǒng)，這取決于工作流程的性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模以及企業(yè)的管理哲學(xué)。最典型的情況是，能力工資體系

15、中的職位應(yīng)該是相互關(guān)聯(lián)的。這在連續(xù)技術(shù)過(guò)程中的體現(xiàn)最為明顯。一旦決定了哪些職位應(yīng)該包括在能力工資體系中，下一步就是分析這些職位。細(xì)致系統(tǒng)的工作分析是能力工資體系成功的先決條件。在工作分析中，首先界定的是職位要完成的不同任務(wù)，根據(jù)這些任務(wù)發(fā)生的頻率、重要性以及難易程度打分。然后根據(jù)職位所需要完成的任務(wù)決定職位對(duì)該職位上的員工的要求（知識(shí)、技術(shù)以及能力）。一旦工作任務(wù)被確定下來(lái)，那么職位所需的能力也就確定下來(lái)了。下一步就是將能力歸結(jié)到不同的“能力群”中去，這將形成能力工資體系的基本報(bào)酬因素。六、能力工資體系設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵決策15決策三：應(yīng)該設(shè)計(jì)多少個(gè)能力群？（能力晉升通道）專家發(fā)現(xiàn)，采用能力工資體系

16、的企業(yè)中，能力群的數(shù)量從2到50不等，平均數(shù)量為10。經(jīng)驗(yàn)證明，能力群的數(shù)量影響能力工資體系的有效性。 專家發(fā)現(xiàn)能力群數(shù)量多的不如能力群數(shù)量少的能力工資體系有效。這是由于溝通難易程度和衡定價(jià)值難易的原因。即能力群少的系統(tǒng)更容易理解。16決策三：能力等級(jí)如何劃分 設(shè)計(jì)能力工資的起步計(jì)劃中的一項(xiàng)工作就是界定能力并且將他們組合成“能力群”。一般來(lái)說(shuō)有六種方法。組織應(yīng)該根據(jù)其特定的條件選擇最適合的方法。1、階梯模型 這個(gè)模型與傳統(tǒng)的職位工資系統(tǒng)的差別最小。職位被界定為起步職位到復(fù)雜職位階段，然后可以被安排到不同的“階梯”中去。 2、能力群模型在此模型中，員工的晉升不是直線階梯型的，而是在員工達(dá)到入門能

17、力水平（A能力群）后，就可以任意選擇學(xué)習(xí)另一能力群中任何一個(gè)職位所需的技能，如B能力群和c能力群中的職位所需的技能。員工掌握同一能力群中的不同能力所帶來(lái)的薪酬增長(zhǎng)是相同的，但是掌握更高階能力群中的能力所帶來(lái)的薪酬增長(zhǎng)是不同的。 173、職位點(diǎn)數(shù)累積法（Job Point Accrual Model）如果一個(gè)企業(yè)有太多的職位，而且有太多的技能需要員工學(xué)習(xí)，可以采用傳統(tǒng)的崗位工資制中的工作分析法來(lái)分析每個(gè)職位，給每個(gè)崗位評(píng)分后，能力與職位相對(duì)應(yīng)，員工掌握的崗位能力越多，積分也越高，積分與收入相關(guān)聯(lián)。如果采用能力工資體系的企業(yè)以前采用過(guò)工作分析系統(tǒng)和崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)，可以延用設(shè)計(jì)能力工資體系。4、學(xué)校課

18、程模型（school-curriculum model）同階梯模型一樣，能力被分進(jìn)不同的能力群中，但是與階梯法不同的是，一些能力被認(rèn)為是“必修” ，另一些能力被認(rèn)為是“選修” 。 例如，從能力群（assembler ）到能力群（assembler ），此員工必須掌握a，b兩組中“必修” 能力以及兩組中各一個(gè)“選修” 能力。同理，從能力群到能力群，員工必須掌握三個(gè)“必修”職位的技能和三個(gè)“選修”職位的技能。18 5、交叉部門模型(Cross-departmental model）一些企業(yè)需要員工在不同部門之間流動(dòng)，因此需要能力工資制度能夠激勵(lì)那些掌握跨部門技能的員工。即工資水平反映員工掌握不同部

19、門技能的數(shù)量。某員工如果掌握了其部門所有職位所需的能力加上其它部門所需的能力就會(huì)被定級(jí)到相對(duì)高的工資等級(jí)中去。6、技能績(jī)效矩陣模型（skill-performance matrix）此模型將技能掌握水平與員工的績(jī)效水平結(jié)合起來(lái)確定員工的薪酬水平。方陣的橫軸表示的是員工的技能水平（從低到高），縱軸表示的是員工的績(jī)效水平（也是從低到高）。矩陣中的不同單元代表不同的薪資水平。員工的績(jī)效水平（達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)）與技能水平一起被考核，兩者的結(jié)合決定員工個(gè)人的薪酬水平。處于同一技能水平的員工，誰(shuí)的績(jī)效水平高，誰(shuí)的薪酬就高。 19微軟是怎么做的 首先，微軟為技術(shù)人員和管理人員提供兩條平行的工資晉升途徑。在

20、每個(gè)專業(yè)里設(shè)立了“技術(shù)級(jí)別”，這種級(jí)別用數(shù)字表示，既反映了員工在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗(yàn)閱歷，并根據(jù)技術(shù)級(jí)別確定員工的工資水平。在開(kāi)發(fā)部門，每年開(kāi)發(fā)經(jīng)理對(duì)全體人員進(jìn)行一次考核并確定技術(shù)級(jí)別，這使所有的員工都可以相互比較以充分認(rèn)識(shí)到公司對(duì)自己技能的認(rèn)可程度。 譬如，微軟對(duì)開(kāi)發(fā)員界定為15個(gè)級(jí)別，一個(gè)從大學(xué)里招聘的新雇員一般是10級(jí)，每年對(duì)開(kāi)發(fā)員進(jìn)行測(cè)評(píng)以決定晉級(jí)情況，一般需要6-18個(gè)月可以升一級(jí)，有碩士學(xué)位的員工升得會(huì)快一些，或一開(kāi)始定位為11級(jí)。對(duì)各級(jí)別的要求是：12級(jí)員工的技能編寫(xiě)代碼準(zhǔn)確無(wú)誤，在某個(gè)項(xiàng)目上基本上可以應(yīng)付一切事情；13級(jí)員工的技能可以從事跨商務(wù)部門的工作；14級(jí)員

21、工的技能可以影響跨越部門的工作；15級(jí)員工的技能可以影響整個(gè)公司范圍的工作。20決策四：如何決定能力等級(jí)的薪酬水平？將各項(xiàng)能力歸入能力群后，下一步就是確定每個(gè)能力等級(jí)的薪酬水平了。此步驟類似于傳統(tǒng)的崗位工資體系的薪酬決定過(guò)程?，F(xiàn)今薪酬調(diào)查基本上沒(méi)有依據(jù)技能水平進(jìn)行的。 工資專家認(rèn)為現(xiàn)有決定能力工資水平的方法有： （1）直接評(píng)定法； （2）將能力等級(jí)歸結(jié)到“比照市場(chǎng)職位”后，再調(diào)查這些“比照市場(chǎng)職位”的市場(chǎng)工資水平，然后將職位所需的能力逐一分離，根據(jù)“比照市場(chǎng)職位”的市場(chǎng)工資水平確定其中所包含的能力的市場(chǎng)工資水平。 （3）在第二種方法的基礎(chǔ)上，引進(jìn)“內(nèi)部?jī)r(jià)值比較系數(shù)”，即在能力市場(chǎng)工資水平的基礎(chǔ)

22、上再根據(jù)能力對(duì)企業(yè)的價(jià)值高低調(diào)整工資水平。 （4）能力的內(nèi)部定價(jià)法。21 美國(guó)的勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)專家專門進(jìn)行了關(guān)于技能薪酬水平的調(diào)查，其數(shù)據(jù)對(duì)技能工資系統(tǒng)設(shè)計(jì)者提供了一個(gè)參考基準(zhǔn)。專家們發(fā)現(xiàn)在被調(diào)查的技能工資系統(tǒng)樣本中，入門技能的基準(zhǔn)小時(shí)工資變化范圍是4.45美元到16.43美元, 小時(shí)工資平均水平是6.43美元。一般職工的小時(shí)工資變化范圍是5.36美元到33美元, 小時(shí)平均工資水平11.52。企業(yè)比較看重的有經(jīng)驗(yàn)的員工的小時(shí)工資變化范圍是5.75美元到61美元, 小時(shí)平均工資水平是13.76美元。明顯可以看出，采用技能工資系統(tǒng)的企業(yè)支付給員工的工資明顯高于市場(chǎng)工資水平。在當(dāng)前的企業(yè)技能工資制實(shí)踐過(guò)

23、程中，確定同一技能群中的收入差別的方法也很不成熟。一些企業(yè)的做法是：?jiǎn)T工每掌握一項(xiàng)新的技能，其收入增長(zhǎng)值是衡定的，而另一些企業(yè)則采用正比例增長(zhǎng)法提高員工的薪酬，即員工掌握更高水平的技能所帶來(lái)的薪酬增長(zhǎng)比掌握一般技能帶來(lái)的薪酬增長(zhǎng)要高。 經(jīng)驗(yàn)證明，員工對(duì)正比例增長(zhǎng)法的反映是肯定的，員工普遍認(rèn)為衡值增長(zhǎng)法忽略了學(xué)習(xí)高水平技能所付出的更多的精力和更多時(shí)間的價(jià)值。因此企業(yè)一般采用正比例增長(zhǎng)法評(píng)定同一技能群中的技能?！氨仨毮軌蝮w會(huì)到顯著不同”的工資決策原則也應(yīng)運(yùn)用到技能工資系統(tǒng)中，工資政策的制定者必須依據(jù)這個(gè)原則設(shè)計(jì)技能工資系統(tǒng)。 在職位工資系統(tǒng)中，獎(jiǎng)金的增長(zhǎng)最少應(yīng)達(dá)到3的增長(zhǎng)率才能使員工感覺(jué)到自己收入

24、的增長(zhǎng)。這種經(jīng)驗(yàn)做法也應(yīng)該應(yīng)用到對(duì)技能水平的工資確定中去。 22決策五：如何應(yīng)對(duì)員工學(xué)習(xí)過(guò)程？ 員工應(yīng)采用新掌握的技能為企業(yè)工作多長(zhǎng)時(shí)間后，企業(yè)才能收回自己的培訓(xùn)成本。一般來(lái)說(shuō)，大多數(shù)（60）企業(yè)要求員工掌握一項(xiàng)新技能后必須運(yùn)用掌握的新技能為企業(yè)工作特定的時(shí)間，他們稱之為“培訓(xùn)投資回收時(shí)間”（payback time），這主要是為了防止員工老是處于培訓(xùn)狀態(tài)而影響本職工作。調(diào)查顯示，“培訓(xùn)投資回收時(shí)間”一般是一星期到兩年。然而，92采用技能工資系統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)投資回收時(shí)間少于六個(gè)月。在大多數(shù)技能工資系統(tǒng)中，員工不可能掌握所有的技能并且保持一定的熟練度，因此必須對(duì)員工掌握技能的數(shù)量進(jìn)行限制，即對(duì)員工

25、可以歸屬的技能群的數(shù)量進(jìn)行限制。調(diào)查表明大部分采用技能工資系統(tǒng)的企業(yè)允許員工可以歸屬到60的技能群中。考慮這個(gè)的原因主要是防止員工掌握多項(xiàng)技能但是對(duì)每項(xiàng)技能的運(yùn)用都不熟練這一問(wèn)題。 23決策六；如何考察員工的能力水平？ 企業(yè)采用的評(píng)定方法應(yīng)該能夠讓員工盡可能展示他們的技能掌握水平。比較通用的做法是工作樣本測(cè)試法。 工作樣本測(cè)試實(shí)際上是對(duì)一個(gè)員工可能面臨的實(shí)際工作場(chǎng)景、工作內(nèi)容進(jìn)行抽樣和模擬，然后，觀察和評(píng)價(jià)其在這種與實(shí)際工作背景非常相似的情況下所表現(xiàn)出來(lái)的能力。 這種測(cè)試不僅能夠測(cè)出員工是否知道完成一項(xiàng)任務(wù)所需的技能的理論知識(shí)而且能夠測(cè)出他們的實(shí)際操作能力。 員工掌握技能的熟練程度可以被定為幾

26、個(gè)等級(jí)。美國(guó)的北方電訊公司的員工分三種等級(jí)評(píng)分：1、合格：?jiǎn)T工不經(jīng)指導(dǎo)就可以應(yīng)用某項(xiàng)技能。2、“指導(dǎo)操作”：?jiǎn)T工必須在主管的指導(dǎo)下才能應(yīng)用某項(xiàng)技能。3、“需培訓(xùn)”：即員工只是接受了使用某項(xiàng)技能的初步指導(dǎo)還需進(jìn)一步的培訓(xùn)。 工資專家們也提出了自己的標(biāo)準(zhǔn)： 一級(jí)標(biāo)明員工具有有限的技能操作能力，這些能力包括不需指導(dǎo)就能完成簡(jiǎn)單任務(wù)以及對(duì)基本情況的了解。 二級(jí)標(biāo)明員工運(yùn)用技能的能力是相當(dāng)熟練的，比如明確了解工作中的技術(shù)原則。 三級(jí)標(biāo)明員工完全勝任自己領(lǐng)域內(nèi)所有工作。 24決策七：如何與員工溝通有關(guān)能力工資體系的情況？如果沒(méi)有有效的溝通，即使是最完美設(shè)計(jì)的工資系統(tǒng)也不會(huì)取得預(yù)期的效果。與崗位工資制度相比

27、，能力工資體系更需要溝通，基于以下原因 在能力工資體系中，員工可以有多種職業(yè)生涯道路 培訓(xùn)成為員工上崗的先決條件 能力評(píng)定的必要性，這更涉及到溝通的問(wèn)題，溝通可以使員工清楚了解能力評(píng)定的流程和結(jié)果，增強(qiáng)能力評(píng)定的公開(kāi)性和公正性，減少員工對(duì)能力考核人員的不信任感，加強(qiáng)組織團(tuán)結(jié) 其它一些復(fù)雜問(wèn)題。上述幾家公司都采用能力工資手冊(cè)輔助與管理人員的說(shuō)教。 25七、通用能力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（1）必備知識(shí) 專業(yè)知識(shí) 是員工從事本職工作所需要具備的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，包括與本職工作相關(guān)的其他專業(yè)知識(shí) 環(huán)境知識(shí) 與本職工作相關(guān)的國(guó)家法規(guī)與政策 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本情況 與本職工作有關(guān)的行業(yè)管理?xiàng)l例 與本職工作有關(guān)的國(guó)際慣例 公司

28、知識(shí) 企業(yè)制度與政策 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及本部門的組織結(jié)構(gòu) 與本職工作有關(guān)的各業(yè)務(wù)流程 企業(yè)文化（一）通用能力評(píng)價(jià)內(nèi)容26示例：銷售二級(jí)人員必備知識(shí)要求1.訂單流程管理業(yè)務(wù)知識(shí) 了解流程、合同評(píng)審流程、合同簽訂工作的操作過(guò)程 清晰合同項(xiàng)目的各接口關(guān)系和各任務(wù)的責(zé)任主體 了解銷售合同指導(dǎo)書(shū)，掌握合同的商務(wù)計(jì)算 了解供貨期評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)、工程服務(wù)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)2.貨款回收與融資業(yè)務(wù)知識(shí) 了解公司可提供的融資方式，并能向客戶介紹宣講 了解貨款回收業(yè)務(wù)的政策、制度和流程3.分公司運(yùn)作常識(shí) 熟悉分公司組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)以及分公司的主要業(yè)務(wù)內(nèi)容熟悉分公司各崗位的考核關(guān)系4.核心產(chǎn)品知識(shí)了解電信網(wǎng)的結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì) 了解產(chǎn)品

29、的發(fā)展趨勢(shì)、產(chǎn)品技術(shù)原理、產(chǎn)品基本結(jié)構(gòu) 熟悉重要接口、協(xié)議，本企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品技術(shù)特點(diǎn)理解產(chǎn)品組網(wǎng)基本原理，典型解決方案的思路27（2）專業(yè)技能 業(yè)務(wù)變革能力 接受新鮮事物，理解新的規(guī)則，更新觀念 不滿足于現(xiàn)狀，愿意嘗試新的方法與技術(shù)來(lái)改進(jìn)工作，提高效率 不斷需求更好的方法、更優(yōu)的流程，持續(xù)改進(jìn)以增收節(jié)支 業(yè)務(wù)運(yùn)作能力 對(duì)工作中需要使用的工具、方法掌握的理解程度與熟練運(yùn)用程度 能夠迅速理解問(wèn)題性質(zhì)，正確分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因并解決業(yè)務(wù)問(wèn)題 關(guān)注工作流程與質(zhì)量，用高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求，追求卓越績(jī)效與成果 人際關(guān)系能力 理解他人，愿意用溝通的方式說(shuō)服別人而不是用權(quán)力來(lái)壓服 樂(lè)于將自己的方法與經(jīng)驗(yàn)與他人分

30、享，指導(dǎo)能力低于自己的人 是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，與同事保持良好的合作與協(xié)調(diào)，碰到難題相互鼓勵(lì)28示例：銷售二級(jí)人員技能標(biāo)準(zhǔn)技能要素技能標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)規(guī)劃客戶需求分析準(zhǔn)確、全面，能分析出主要機(jī)會(huì)/問(wèn)題點(diǎn)市場(chǎng)規(guī)劃可操作性，能夠?qū)⒐镜臓I(yíng)銷策略和市場(chǎng)實(shí)際情況有機(jī)結(jié)合，對(duì)實(shí)際運(yùn)作有指導(dǎo)意義技術(shù)交流能夠在一般性的技術(shù)匯報(bào)會(huì)上正確、清晰地講解產(chǎn)品，沒(méi)有口頭禪及不良行為習(xí)慣回答問(wèn)題內(nèi)容正確、數(shù)字準(zhǔn)確能夠準(zhǔn)確把握客戶需求，集合公司產(chǎn)品特點(diǎn)，參與規(guī)劃合適的技術(shù)解決方案和技術(shù)策略項(xiàng)目運(yùn)作策劃能力能夠即時(shí)掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及客戶的動(dòng)態(tài)變化策劃思路清晰、邏輯性強(qiáng)，策略實(shí)用，計(jì)劃可操作性執(zhí)行能力能夠按照總體計(jì)劃制定階段性計(jì)劃及監(jiān)控點(diǎn)，

31、并按監(jiān)控點(diǎn)煎炒項(xiàng)目進(jìn)展情況定期組織項(xiàng)目分析會(huì)對(duì)吸納灌木進(jìn)行階段性的討論和總結(jié)，并形成紀(jì)要送項(xiàng)目組所有成員及項(xiàng)目監(jiān)控人能夠判斷問(wèn)題的重要程度，有能力解決大部分問(wèn)題，不能解決的問(wèn)題及時(shí)上報(bào)求助談判能力獨(dú)立支持一般項(xiàng)目的談判能過(guò)妥善處理客戶要求，不隨意給客戶承諾29（3）專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果 是企業(yè)員工知識(shí)與專業(yè)技能的集中反映，是獲得相應(yīng)資格的顯性標(biāo)志。 專業(yè)經(jīng)驗(yàn) 是指企業(yè)員工在專業(yè)領(lǐng)域工作的時(shí)間長(zhǎng)短和參與、承擔(dān)的專業(yè)活動(dòng)與項(xiàng)目 專業(yè)成果 是指企業(yè)員工在公司或公司外從事本專業(yè)工作取得的工作業(yè)績(jī) 如，對(duì)研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，常見(jiàn)的專業(yè)成果指標(biāo)有 申請(qǐng)技術(shù)專業(yè)數(shù) 制定或修訂國(guó)家級(jí)標(biāo)準(zhǔn)數(shù) 發(fā)表學(xué)術(shù)論文數(shù) 完成技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)

32、目 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)30示例：銷售二級(jí)人員專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果要求 以項(xiàng)目組長(zhǎng)的身份成功運(yùn)作過(guò)5個(gè)以上的一般項(xiàng)目，或以核心成員的身份運(yùn)作2各以上的成功重大項(xiàng)目 主講一般性的技術(shù)交流10次以上 回款目標(biāo)完成率達(dá)80%以上 客戶嚴(yán)重投訴不超過(guò)2次31（二）通用能力評(píng)價(jià)方式（1）必備知識(shí)評(píng)價(jià) 可采用學(xué)分制。員工要申請(qǐng)某一能力等級(jí)，必須首先達(dá)到該等級(jí)的知識(shí)考核積分要求。（2）專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果評(píng)價(jià) 員工提供本人專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果方面的真實(shí)有效證據(jù)，由能力評(píng)價(jià)專家小組集體鑒定。（3）專業(yè)技能評(píng)價(jià) 員工提供本人專業(yè)技能的真實(shí)有效證據(jù)，由能力評(píng)價(jià)專家小組集體鑒定。32能力標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)結(jié)果必備知識(shí)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)成果專業(yè)技能知識(shí)考

33、核評(píng)價(jià)會(huì)評(píng)價(jià)會(huì)知識(shí)積分經(jīng)驗(yàn)成果得分技能得分能力等級(jí)圖-1 能力等級(jí)評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)33案例一、通用磨坊(Geneml Mills)開(kāi)辦了一家生產(chǎn)“即榨汁”的工廠，該廠主要生產(chǎn)新鮮的果味飲料，工廠有110名工人?！凹凑ブ钡纳a(chǎn)過(guò)程有四個(gè)階段：一是原料處理，接受并加工原材料；二是混合，將原汁配制成果味飲料；三是裝瓶，用機(jī)器吹塑軟包裝瓶，裝入果汁、封口；四是包裝，用機(jī)器不斷將封好的瓶子包裝為6盒裝。 傳統(tǒng)的工作及付酬的方式是雇人去做每個(gè)階段上的工作，然后使用工作評(píng)價(jià)和薪酬調(diào)查去確定每項(xiàng)工作的工資.通用磨坊對(duì)工作方式和付酬方式進(jìn)行了創(chuàng)新：在工作方式上，主要利用工作團(tuán)隊(duì)進(jìn)行，把工人分成4個(gè)15人規(guī)模的自我管理

34、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)以及1個(gè)小型的后勤保障組，每個(gè)團(tuán)隊(duì)在其輪班時(shí)執(zhí)行所有的操作。團(tuán)隊(duì)中一個(gè)重要的角色是操作員，他的主要職責(zé)是監(jiān)督和控制生產(chǎn)流程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)及質(zhì)量問(wèn)題，并同相關(guān)的人員交流和商討這些問(wèn)題，這些問(wèn)題也許不屬于自己的工作領(lǐng)域。在付酬方式上，采用技能工資制，將每個(gè)生產(chǎn)階段作為一個(gè)技能區(qū)，每個(gè)技能區(qū)有3種代表不同知識(shí)和技能提高程度的等級(jí)。新雇員被分配到任何一個(gè)技能區(qū)并得到起薪，大約3個(gè)月后此雇員能夠證明自己獲得1級(jí)證書(shū)，從而獲得一次加薪。然后，該雇員開(kāi)始在此技能區(qū)以2級(jí)水平工作，合格后再升入3級(jí)或進(jìn)入下一個(gè)新技能區(qū)的起始水平，整個(gè)過(guò)程再重新開(kāi)始，每獲得一項(xiàng)升級(jí)都會(huì)得到價(jià)值相等的加薪。 為了順利實(shí)施，

35、技能工資制，在培訓(xùn)方面做了相應(yīng)的調(diào)整，對(duì)每個(gè)技能區(qū)的每個(gè)等級(jí)進(jìn)行培訓(xùn)，并由生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)安排，每個(gè)獲得特定技能證書(shū)的雇員將負(fù)責(zé)培訓(xùn)輪換到該職位的下一位雇員。但是由于每個(gè)技能區(qū)職位數(shù)目有限員工必須等待新領(lǐng)域內(nèi)出現(xiàn)空缺后才能開(kāi)始培訓(xùn)。 八、能力工資體系設(shè)計(jì)中的實(shí)施條件34案例二、 北方電信公司(Northern Telecom)為了改進(jìn)技術(shù)服務(wù)質(zhì)量，提高客戶滿意度，1987年在客戶服務(wù)部門內(nèi)部對(duì)工程師和技術(shù)人員實(shí)行了技能工資制。 根據(jù)對(duì)技術(shù)人員和工程師的調(diào)查，公司總結(jié)出他們工作中所運(yùn)用的硬件、軟件、客戶數(shù)據(jù)庫(kù)、文件存檔、網(wǎng)絡(luò)接觸面、書(shū)面交流、人際交往等7個(gè)主要方面的技能，每個(gè)方面根據(jù)其運(yùn)用到的具體技術(shù)劃

36、分為4個(gè)等級(jí)。同時(shí)，組織專家對(duì)技術(shù)人員和工程師目前具有的技能種類和每種技能的等級(jí)進(jìn)行評(píng)定，確定每位員工的底薪。以后，員工每提高一級(jí)技能或獲得一項(xiàng)新的技能在得到評(píng)定委員會(huì)的認(rèn)可后，就可獲得相應(yīng)的加薪。實(shí)行技能工資制以后掌握的技能與工資直接掛鉤，所以員工們對(duì)培訓(xùn)的需求大大增加。 為此，公司采用了3種培訓(xùn)方式對(duì)員工進(jìn)行了大量的培訓(xùn)主要包括：由公司技術(shù)骨干授課的內(nèi)部課程培訓(xùn)，員工之間進(jìn)行的在崗技能培訓(xùn)和外部專業(yè)技能課程培訓(xùn)。 35案例分析及啟示 通用磨坊和北方電信都是實(shí)施技能工資制比較成功的案例。兩個(gè)公司實(shí)行技能工資制后，增加了雇員的靈活性，提高了生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低了事故率，顧客滿意度大大提高，員

37、工的平均工資有所增加。據(jù)兩個(gè)公司的跟蹤調(diào)查，員工對(duì)技能工資制的支持率達(dá)90%。 通過(guò)對(duì)兩個(gè)公司實(shí)施技能工資制方案的對(duì)比，可以分析實(shí)施技能工資制的若干條件： 1.健全的技能評(píng)價(jià)體系 實(shí)施技能工資制首先要對(duì)員工的技能進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而確定出不同的等級(jí)；然后，根據(jù)員工所處等級(jí)的不同分別給予不同的工資。因此，確定員工的技能等級(jí)也就成了技能工資實(shí)施的核心問(wèn)題。 健全的技能評(píng)價(jià)體系，至少要包括以下三個(gè)方面：一是技能評(píng)價(jià)的主體；二是技能評(píng)價(jià)的要素；三是技能評(píng)價(jià)的等級(jí)。 36（1）評(píng)價(jià)的主體 一般說(shuō)來(lái)，技能評(píng)價(jià)的主體由企業(yè)資深專業(yè)人員和外聘專家共同組成，但在不同企業(yè)技能評(píng)價(jià)主體有所不同。在通用磨坊，技能評(píng)價(jià)的主體

38、是工作團(tuán)隊(duì)中的培訓(xùn)者和其他同事，由培訓(xùn)者提出評(píng)價(jià)建議，需要被評(píng)價(jià)者所在團(tuán)隊(duì)的所有成員同意。在北方電信，技能評(píng)價(jià)的主體是由主管人員、專門的管理評(píng)估委員會(huì)和人力資源部門共同組成。 （2）評(píng)價(jià)的要素 技能評(píng)價(jià)的要素，是指工作中所運(yùn)用到的、對(duì)工作績(jī)效起直接作用的技能。確定技能評(píng)價(jià)要素要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，突出本企業(yè)的特點(diǎn)。在北方電信，對(duì)工作人員的技能進(jìn)行了詳盡的分析，確定了硬件、軟件、客戶數(shù)據(jù)庫(kù)、文件存檔、網(wǎng)絡(luò)接觸面、書(shū)面交流、人際交往等7個(gè)主要方面的技能。 （3）評(píng)價(jià)的等級(jí) 技能評(píng)價(jià)的等級(jí)不宜過(guò)多，也不宜過(guò)少。過(guò)多，對(duì)技能的區(qū)分度就會(huì)大大降低，不利于工資制度的設(shè)計(jì)；過(guò)少，對(duì)員工的激勵(lì)性又不夠，會(huì)影響

39、技能工資實(shí)施的效果。從通用磨坊和北方電信公司兩個(gè)公司來(lái)看，技能等級(jí)一般設(shè)定為3-4個(gè)，具體的等級(jí)數(shù)目則要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和工作特點(diǎn)靈活掌握。（4）評(píng)價(jià)的周期 要確定合理的技能評(píng)價(jià)周期，也就是說(shuō)，要定期對(duì)員工的技能等級(jí)重新進(jìn)行評(píng)價(jià)。在北方電信，每過(guò)5個(gè)月就會(huì)對(duì)員工的技能水平進(jìn)行重新評(píng)價(jià)，并據(jù)此對(duì)員工的工資進(jìn)行調(diào)整，這對(duì)員工不斷學(xué)習(xí)、提高自己的技能有很好的激勵(lì)作用。 372.扁平化的組織結(jié)構(gòu) 扁平化的組織結(jié)構(gòu)有以下特點(diǎn)：企業(yè)組織規(guī)模小型化；工作由生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)在一種親密的、相對(duì)簡(jiǎn)單的工作狀態(tài)中完成；管理幅度的增寬，要求員工進(jìn)行自主管理。扁平化的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)對(duì)組織內(nèi)外的變革反應(yīng)更加靈活、快速、高效，而且為

40、員工的參與和發(fā)展提供了良好的組織環(huán)境。 通用磨坊的“即榨計(jì)”工廠只設(shè)一個(gè)工廠經(jīng)理，而不設(shè)主管，下面設(shè)4個(gè)由15名員工組成的工作團(tuán)隊(duì)以及1個(gè)小型的后勤保障組，只有兩個(gè)層級(jí)。北方電信的客戶服務(wù)部門只設(shè)有1名部門主管和1名主管助理，技術(shù)人員和工程師只有技能上的差別而沒(méi)有等級(jí)差別，也是個(gè)很典型的扁平化組織。 在扁平化的組織中，員工將注意力從職位晉升和地位提高，轉(zhuǎn)向技能的學(xué)習(xí)、運(yùn)用和擴(kuò)充，這正是實(shí)施技能工資制所必需的基礎(chǔ)。 383.工作結(jié)構(gòu)性較高、專業(yè)性較強(qiáng) 一個(gè)組織采用技能工資制的基本假定是：“掌握更多與工作有關(guān)的新技能的工人能為公司做出重大的貢獻(xiàn)，結(jié)果理應(yīng)得到更多的報(bào)酬?！苯Y(jié)構(gòu)性較高的工作恰好符合這

41、一假設(shè)。 判斷一種工作結(jié)構(gòu)性的高低，主要是看這種工作的目標(biāo)、內(nèi)容、完成的方式及程序和結(jié)果是否確定。就結(jié)構(gòu)性較高的工作而言，其工作目標(biāo)、內(nèi)容、程度、完成方式乃至結(jié)果都是比較確定的，員工技能水平的高低將直接影響工作完成質(zhì)量的好壞。因此，如果組織根據(jù)員工技能的高低來(lái)為員工發(fā)放工資，就可以促使員工不斷努力提高自己的技能水平，從而實(shí)現(xiàn)提高工作完成質(zhì)量的目標(biāo)。 通用磨坊和北方電信實(shí)施技能工資制的范圍都限定在結(jié)構(gòu)性較高的工作。通用磨坊“即榨汁”工廠的整個(gè)工作流程分為4個(gè)階段：原料處理、混合、裝瓶和包裝，工人所從事的工作從目標(biāo)、內(nèi)容到完成方式和結(jié)果都是比較確定的，其技能水平直接影響其工作績(jī)效，工作的結(jié)構(gòu)性很強(qiáng)

42、。 北方電信的客戶服務(wù)部門中的工作主要涉及7方面的技能，不同的技能水平所解決的技術(shù)問(wèn)題不同，對(duì)客戶需要的滿足程度也不同，因此也屬于結(jié)構(gòu)性較強(qiáng)的工作。 技能工資制主要在從事專業(yè)性的員工中實(shí)行，而像管理工作這樣的綜合性工作很難實(shí)行技能工資制。因?yàn)閷I(yè)性強(qiáng)的工作，其所需技能較易確定，且較易測(cè)試和評(píng)估。在通用磨坊技能工資制是在生產(chǎn)性的工人中實(shí)行的，北方電信是在技術(shù)人員和工程師中實(shí)行的。 394.高度的員工參與 在設(shè)計(jì)和實(shí)施技能工資制過(guò)程中，需要從員工那里獲得充分的信息反饋及建議，不斷對(duì)方案進(jìn)行修改。因?yàn)橐痪€員工清楚地了解組織需要什么技能，而他們已經(jīng)掌握了哪些技能，需要提高哪些技能，這些對(duì)完善技能工資制

43、是至關(guān)重要的。其次，實(shí)施技能工資制后，員工的靈活性大大加強(qiáng)，技能水平不斷提高，視野也越來(lái)越開(kāi)闊，如果不能讓他們通過(guò)對(duì)組織活動(dòng)和工作設(shè)計(jì)的參與將所學(xué)到的東西進(jìn)行應(yīng)用的話，技能工資制的效用就會(huì)被浪費(fèi)，達(dá)不到預(yù)想的效果。 案例中，通用磨坊、北方電信都是員工高度參與的組織。通用磨坊采用工作團(tuán)隊(duì)的形式進(jìn)行工作，而且不設(shè)主管，員工直接參與工廠的各項(xiàng)管理，工人在團(tuán)隊(duì)中輪流擔(dān)任不同角色。出現(xiàn)問(wèn)題后，無(wú)論是不是自己的工作范圍都要出謀劃策解決問(wèn)題。北方電信主要根據(jù)客戶的需要進(jìn)行工作，受公司管理層的控制相對(duì)較弱，員工要針對(duì)顧客在技術(shù)方面的問(wèn)題和需要討論并制定解決方案因此整個(gè)組織的員工參與度相當(dāng)高。 405.完備的培

44、訓(xùn)機(jī)制 實(shí)行技能工資后，員工的工資就與其掌握的知識(shí)和技能產(chǎn)生了直接的聯(lián)系，他們會(huì)格外重視學(xué)習(xí)和發(fā)展自己的技能。因此，員工對(duì)培訓(xùn)的需求必然會(huì)增大，這就要求企業(yè)有完備的培訓(xùn)機(jī)制為員工提供培訓(xùn)，并保證他們有時(shí)間參加這些培訓(xùn)。 通用磨坊和北方電信都有比較完備的培訓(xùn)機(jī)制，但都不約而同地出現(xiàn)了培訓(xùn)方面的問(wèn)題。 通用磨坊在每個(gè)技術(shù)等級(jí)都有培訓(xùn)，培訓(xùn)主要有生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)安排，每個(gè)獲得特定技術(shù)證書(shū)的雇員將負(fù)責(zé)培訓(xùn)輪換到該職位的下一位雇員，員工必須等待新領(lǐng)域內(nèi)出現(xiàn)空缺后才能輪換并開(kāi)始培訓(xùn)。它的培訓(xùn)方式雖然節(jié)省人力和財(cái)力，但是過(guò)于單一，而且由于員工要等待出現(xiàn)空缺后才能接受培訓(xùn)，這使得員工們的培訓(xùn)要求不能及時(shí)得到滿足，在一

45、定程度上影響了他們的積極性。 北方電信的培訓(xùn)相對(duì)來(lái)說(shuō)要豐富得多，主要包括三種方式的培訓(xùn)：由公司技術(shù)骨干授課的內(nèi)部課程培訓(xùn)，員工之間進(jìn)行的在崗技能培訓(xùn)和外部專業(yè)技能課程培訓(xùn)。然而，這些培訓(xùn)的成本比較高，超過(guò)了公司的預(yù)算，增加了公司的財(cái)政負(fù)擔(dān)，只能通過(guò)縮減培訓(xùn)開(kāi)支、減少培訓(xùn)規(guī)模，這就使得部分員工的培訓(xùn)需求得不到滿足。 41九、使用傳統(tǒng)的職位工資體系的設(shè)計(jì)工具設(shè)計(jì)技能工資體系工資專家Krajci于1999年提出了使用傳統(tǒng)職位工資系統(tǒng)設(shè)計(jì)工具設(shè)計(jì)技能工資系統(tǒng)的11個(gè)步驟。這種方法最適合于現(xiàn)在正使用職位工資系統(tǒng)但是希望在不久的將來(lái)改用技能工資系統(tǒng)的企業(yè)。其操作方法如下：前三步與大部分職位工資系統(tǒng)設(shè)計(jì)采用

46、的方法一致： 1、分析和描述工作。 2、使用點(diǎn)數(shù)法評(píng)定職位。 3、設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)。 前三步完成后就得到了一個(gè)市場(chǎng)因素驅(qū)動(dòng)的，以職位為基礎(chǔ)的收入結(jié)構(gòu)。剩下的步驟就是整合和重新調(diào)整工資結(jié)構(gòu)以形成企業(yè)的技能工資系統(tǒng)。42 第四步是確定職位組合。相互關(guān)聯(lián)的職位應(yīng)作為一個(gè)職位組，技能操作人員和其直接主管也可以作為一個(gè)職位組。 第五步是將職位組中的職位整合，細(xì)化出每個(gè)職位的工作任務(wù)，這些任務(wù)應(yīng)該是職位組中所有職位所共同擁有的或者他們是獨(dú)一無(wú)二的。 第六步是測(cè)出權(quán)重，在職位工資體系中，采用點(diǎn)數(shù)分析方法來(lái)分析職位。但是在新方法中，是采用工作分析委員會(huì)為職位分配權(quán)重（每個(gè)職位最高得分為500到1000分）。工作分

47、析委員會(huì)為職位組中的每項(xiàng)工作任務(wù)排定了次序。43 第七步是評(píng)定員工的工作完成能力。評(píng)定內(nèi)容是員工是否有能力完成職位描述書(shū)所描述的工作任務(wù)。如果某員工獲得了一定的點(diǎn)數(shù)（見(jiàn)第六步），那么他必須擁有完成此項(xiàng)任務(wù)所需的最低技能水平。 第八步是建立一個(gè)矩陣這個(gè)矩陣包含的內(nèi)容應(yīng)有工作任務(wù)、工作任務(wù)的相對(duì)權(quán)重、職位上現(xiàn)有人員以及他們現(xiàn)在的工資水平。每個(gè)員工技能水平的總得分是其在每項(xiàng)任務(wù)上技能水平得分的總和。第九步是建立收入級(jí)差。首要的是確定職位組中的員工所必須達(dá)到的最低技能水平和最高技能水平得分（500-10000，見(jiàn)第六步）。員工的得分一般在中點(diǎn)附近（即250或500分）。將員工的得分放入收入結(jié)構(gòu)中，其最

48、高和最低工資水平就可以確定了。第十步是檢測(cè)新的工資系統(tǒng)。將各個(gè)在職職工的工作技能水平得分換算成他們應(yīng)有的工資水平，再與他們現(xiàn)在的工資水平相比較。最后就是指定工資實(shí)施計(jì)劃。 44豐田汽車公司的能力工資制 豐田汽車公司為加強(qiáng)內(nèi)部人才培養(yǎng)，提高組織運(yùn)行效率，以適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和、業(yè)務(wù)全球化等挑戰(zhàn)，開(kāi)展了以“培養(yǎng)能在多領(lǐng)域發(fā)揮創(chuàng)造性作用的人才”為主題的“挑戰(zhàn)計(jì)劃”活動(dòng)。為了配合該計(jì)劃的實(shí)施，公司引入了能力工資制，為其全面推行能力標(biāo)準(zhǔn)、有效激發(fā)職工潛能提供了強(qiáng)有力的保證。 一、做法簡(jiǎn)介 豐田公司原來(lái)實(shí)行的是支持終身雇用制的年功序列工資制，它規(guī)定職員工資隨其年齡增長(zhǎng)和參加工作年限的延長(zhǎng)而增加。公司人員的工資

49、由基本工資和加班費(fèi)組成，加班費(fèi)由加班工資率乘以加班時(shí)間求得，而基本工資由年齡、進(jìn)入企業(yè)年限和學(xué)歷等因素確定。隨著職工企業(yè)工齡的增長(zhǎng)，薪酬每年都有所增加。 45 公司引入能力工資制后，工資的構(gòu)成發(fā)生了變化。公司按照人員的職務(wù)分工將他們分為事務(wù)職員和業(yè)務(wù)職員兩種。前者屬管理部門和間接部門，后者屬生產(chǎn)部門和技術(shù)部門。 對(duì)事務(wù)職員，新工資制度下工資總額的60由基本工資構(gòu)成，再加入40的能力工資。其能力工資主要由以下五個(gè)要素組成：創(chuàng)造力，占能力工資的20；決策的貫徹能力，占能力工資的30；組織能力，占能力工資的20；人力利用能力，占能力工資的20；聲望，占能力工資的10。 對(duì)業(yè)務(wù)職員，新工資制度下工資總

50、額的80由基本工資構(gòu)成，再加入20的能力工資。其能力工資中50由其專業(yè)知識(shí)與能力確定，而余下的50與事務(wù)職員考核指標(biāo)相同，只需進(jìn)行等比例縮小即可。46 工資的構(gòu)成確定之后，其實(shí)際發(fā)放由職員工作目標(biāo)的完成程度來(lái)確定。其具體做法是事先由職員提出自己一年的工作目標(biāo)，然后根據(jù)這個(gè)目標(biāo)的完成程度確定能力工資的發(fā)放百分比， 工資考核是逐級(jí)分層進(jìn)行的。 公司確定了職員工資構(gòu)成和能力工資實(shí)發(fā)百分比的考核辦法之后，就形成了以能力為導(dǎo)向、縱(層級(jí))橫(職能部門)定位明確的能力工資體系。它具有以下兩個(gè)特點(diǎn)。 第一，能力工資構(gòu)成明確、科學(xué)。首先，年齡和進(jìn)入企業(yè)的年限在工資中的權(quán)重減小了，而引入的工作表現(xiàn)和工作能力等要

51、素將職員的工資收入與其為公司所作的實(shí)際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系起來(lái)，充分體現(xiàn)了投入產(chǎn)出分析的思想。 對(duì)事務(wù)職員和業(yè)務(wù)職員，他們的能力工資占工資總額的比例不同，能力工資的構(gòu)成要素及權(quán)重也不同，表明公司充分考慮了能力因素在不同職員對(duì)公司的貢獻(xiàn)中所起到作用是不同的。另外，這些能力要素看似抽象，但一經(jīng)與工資考核辦法結(jié)合，就能夠得到明確客觀的評(píng)價(jià)。 第二，能力工資制度具有明顯的激勵(lì)效果。豐田公司將能力工資的考核與發(fā)放和人事制度結(jié)合起來(lái)，打破了原來(lái)員工每隔一定時(shí)間才有升遷機(jī)會(huì)的逐級(jí)提升制度，使能力較強(qiáng)的工作人員尤其是年輕人可以隨時(shí)脫穎而出。能力工資的構(gòu)成要素是員工提升的決定因素，從而將物質(zhì)激勵(lì)與權(quán)力激勵(lì)直接地結(jié)合起來(lái)

52、，充分調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。引入能力工資制后，公司資深工作人員的工資在基本工資方面有所損失，但由于其長(zhǎng)期積累的工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛟谀芰べY中有所反映，其收入在新的工資制度下并不會(huì)有太大的變化。只是員工相互間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)增強(qiáng)了，能力主義的提倡逐步改變著企業(yè)傳統(tǒng)的價(jià)值觀。 47豐田公司雖然是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)中的巨無(wú)霸企業(yè)，但其實(shí)施的能力工資制卻具有重視員工個(gè)性、考核簡(jiǎn)便靈活的特點(diǎn)。這種設(shè)計(jì)是與豐田生產(chǎn)方式下長(zhǎng)期提倡職工自主決斷的公司價(jià)值觀分不開(kāi)的。 對(duì)于工資確定不具靈活性的企業(yè)，可以將這種思想引入獎(jiǎng)金領(lǐng)域，實(shí)行“能力獎(jiǎng)金制”，使獎(jiǎng)金發(fā)放與員工的工作能力和工作績(jī)效更加緊密地結(jié)合起來(lái)。 能力工資制的效果是積極而

53、顯著的。從員工個(gè)人來(lái)看，引入能力工資后，其工資的最高差別僅為每月1萬(wàn)日元左右，這個(gè)數(shù)目雖然不大。但由此暗示的工作績(jī)效和能力的差別，使員工能自發(fā)提高自身素質(zhì)，展開(kāi)良性競(jìng)爭(zhēng)。 為此，公司相應(yīng)完善了鼓勵(lì)職工研究和進(jìn)修的制度，員工適應(yīng)多樣化環(huán)境的能力明顯增強(qiáng)了。從公司組織結(jié)構(gòu)的改革來(lái)看，能力工資制為精簡(jiǎn)臃腫的事務(wù)部門提供了依據(jù)。在與能力工資制同時(shí)進(jìn)行的“事務(wù)改革”中，公司依據(jù)能力工資的相關(guān)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)將事務(wù)部門20的人員分離出來(lái)，進(jìn)行創(chuàng)造性要求更高的項(xiàng)目和非汽車領(lǐng)域事業(yè)的開(kāi)發(fā)。 48十、能力與基本薪酬掛鉤的方案（一）崗位評(píng)價(jià)法 在傳統(tǒng)的要素計(jì)點(diǎn)法中，用與能力相關(guān)的部分或全部要素替代傳統(tǒng)的報(bào)酬要素，借助崗位

54、評(píng)價(jià)過(guò)程實(shí)現(xiàn)將能力與工資掛鉤。（二）直接能力分類法 完全根據(jù)個(gè)人能力情況而不是崗位的情況來(lái)進(jìn)行基本薪酬等級(jí)的劃分，是真正意義上的能力工資體系。（三）傳統(tǒng)崗位能力定薪法 根據(jù)崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果確定員工所在崗位的工資等級(jí)，根據(jù)員工的能力決定員工在工資等級(jí)的具體區(qū)間（檔次）。能力只能在一個(gè)比較小的工資浮動(dòng)范圍內(nèi)發(fā)揮作用。49（四）行為目標(biāo)達(dá)成加薪法 根據(jù)基于能力的行為目標(biāo)達(dá)成度來(lái)確定加薪水平的方法。企業(yè)是通過(guò)實(shí)現(xiàn)擬定的行為目標(biāo)，而不是整體能力評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)對(duì)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果確定加薪幅度。（五）能力水平變化加薪法 將員工工資水平直接與對(duì)其總體能力水平的變化情況所做的評(píng)價(jià)相掛鉤，即企業(yè)首先通過(guò)多位

55、評(píng)價(jià)者對(duì)與員工的總體能力進(jìn)行評(píng)估，然后根據(jù)員工能力水平變化情況，直接決定員工的加薪幅度。見(jiàn)教材書(shū)P182 根據(jù)原美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)96年的一項(xiàng)調(diào)查，最為常見(jiàn)的能力工資模式有兩種：一是能力水平變化加薪法，二是能力加薪?jīng)Q定再加職位評(píng)價(jià)法。50第四章 可變薪酬-績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)51第一節(jié) 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的基本原理52一、績(jī)效及其影響因素績(jī)效=f（技能、激勵(lì)、環(huán)境、機(jī)會(huì)）技能：?jiǎn)T工的工作技巧和能力水平激勵(lì)：通過(guò)改變員工的工作積極性影響員工工作績(jī)效環(huán)境：分為組織內(nèi)部環(huán)境因素和組織外部環(huán)境因素機(jī)會(huì)：是一種偶然性績(jī)：工作的結(jié)果效：實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果的效率水平53大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，將績(jī)效與薪酬相聯(lián)系有助于提高員工為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而努力

56、工作的積極性。個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)能力績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)公平性比較客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需要目標(biāo)引導(dǎo)行為內(nèi)在激勵(lì)高成就需要機(jī)會(huì)圖1 羅賓斯的綜合激勵(lì)模型54（1）馬斯洛的需要層次論 需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛（Abraham h. maslow，19081970）所首創(chuàng)的一種理論。他在1943年發(fā)表的人類動(dòng)機(jī)的理論（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一書(shū)中提出了需要層次論。 這種理論的構(gòu)成根據(jù)3個(gè)基本假設(shè)：1人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需

57、要不能充當(dāng)激勵(lì)工具。2人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。3當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。二、相關(guān)激勵(lì)理論55馬斯洛提出需要的5個(gè)層次如下： 1、生理需要，是個(gè)人生存的基本需要。如吃、喝、住處。 2、安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊和威協(xié)，預(yù)防危險(xiǎn)事故，職業(yè)有保障，有社會(huì)保險(xiǎn)和退休基金等。 3、社交需要，人是社會(huì)的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。 4、尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。 5、自我實(shí)現(xiàn)需要

58、，指通過(guò)自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活的期望，從而對(duì)生活和工作真正感到很有意義。 56許多人從不同的角度批評(píng)馬斯洛的觀點(diǎn)或者提出自己的需要層次學(xué)說(shuō)，但到目前為止，馬斯洛的觀點(diǎn)仍然是最被廣泛傳播的一種。奧爾德弗（CPAlderfer）于1969年在人類需要新理論的經(jīng)驗(yàn)測(cè)試一文中修正了馬斯洛的論點(diǎn)，認(rèn)為人的需要不是分為5種而是分為3種：（l）生存的需要（Existence），包括心理與安全的需要( 2 ）相互關(guān)系和諧的需要（Relatedness），包括有意義的社會(huì)人際關(guān)系。（3）成長(zhǎng)的需要（Growth），包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實(shí)現(xiàn)。奧爾德弗需要論，簡(jiǎn)稱為ERG需要理論，這兩種理論的不同點(diǎn)是

59、：奧爾德弗經(jīng)過(guò)大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。需要層次論建立在滿足上升的基礎(chǔ)上，ERG理論不僅體現(xiàn)滿足上升的理論，而且也提到了的挫折倒退這一方面。挫折倒退說(shuō)明，較高的需要得不到滿足時(shí)，人們就會(huì)把欲望放在較低的需要上。ERG理論認(rèn)為需要次序并不一定如此嚴(yán)格，而是可以越級(jí)的，有時(shí)還可以有一個(gè)以上的需要。 對(duì)馬斯洛觀點(diǎn)的爭(zhēng)論57（2）赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論 激勵(lì)因素一保健因素理論是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來(lái)的，又稱雙因素理論。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)土學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國(guó)和其他三十多個(gè)國(guó)家從事管理教育和管理咨詢工作，

60、是猶他大學(xué)的特級(jí)管理教授。他的主要著作有：工作的激勵(lì)因素（1959，與伯納德莫斯納、巴巴拉斯奈德曼合著）、工作與人性（1966）、管理的選擇：是更有效還是更有人性（1976）。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開(kāi)創(chuàng)性的研究。 20世紀(jì)5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們?cè)诿绹?guó)匹茲堡地區(qū)對(duì)二百名工程師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問(wèn)。訪問(wèn)主要圍繞兩個(gè)問(wèn)題：在工作中，哪些事項(xiàng)是讓他們感到滿意的，并估計(jì)這種積極情緒持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間；又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的，并估計(jì)這種消極情緒持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間。赫茨伯格以對(duì)這些問(wèn)題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們?cè)诠ぷ髦锌鞓?lè)和滿足，哪些事情造成不愉快和