用友U9、NC阿米巴經(jīng)營素材類課件

1、阿米巴經(jīng)營 -激發(fā)企業(yè)新活力什么是阿米巴經(jīng)營U9的解決之道NC的應(yīng)對方式客戶案例兩種概念阿米巴推廣過程中必然會遇到兩種概念經(jīng)典阿米巴：遵守稻盛經(jīng)營理論的阿米巴經(jīng)營實踐阿米巴：基于本士管理實踐的阿米巴經(jīng)營經(jīng)典阿米巴稻盛和夫盛和塾收付實現(xiàn)單位時間核算管理哲學(xué)實踐阿米巴責任會計利潤中心成本中心權(quán)責發(fā)生經(jīng)濟責任制稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營其它企業(yè)的管理實踐案例分析什么是阿米巴經(jīng)營經(jīng)典阿米巴稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營背景1959年稻盛和夫創(chuàng)立京瓷公司，公司由28個人逐漸擴展成了100人、200人、300人，他再能折騰，再陣陣不落，也忙不過來了。公司經(jīng)營管理到底靠什么？幾個因素的綜合，稻盛和夫突然產(chǎn)生一個想法：既然一

2、個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還只能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？何不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢？進一步：既然要把公司分解成若干個小集體，何不讓這些小集體獨立核算呢？京瓷的解決之道稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營確立與市場掛勾的部門核算制度阿米巴，充分授權(quán)，隨時調(diào)整；培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才，實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營；依據(jù)京瓷會計原則核算，目標考核，輕物質(zhì)獎勵，報酬與考核分開；管理控制權(quán)：權(quán)限下沉，盡量分權(quán)給阿米巴，每個“阿米巴”都是獨立核算單位，它們既可以在公司內(nèi)，也可以在公司外銷售和采購。各個小集體就像是一家家的中小企業(yè)。但總公司會下達一些經(jīng)營指標，主要是毛利指標

3、。內(nèi)部交易價：以市場價格為基礎(chǔ)進行定價，由內(nèi)部供需雙方商定?？冃Э己耍菏褂脝挝粫r間核算制，考核指標里最重要的是單位時間附加值，利潤中心盡量下沉，“阿米巴”的負責人，要對“阿米巴”的運作、組織和成敗負責。激勵機制：員工報酬與考核分開，薪資不在單位時間附加值的計算范圍之內(nèi)，防止因薪資問題引起員工離職。京瓷的激勵更多的是精神激勵和職業(yè)上升通道激勵。經(jīng)典阿米巴經(jīng)營的主要目的營造市場敏感的經(jīng)營環(huán)境市場信息的及時傳達，即刻共同應(yīng)對，知彼；追求銷售收入最大化和經(jīng)費最小化；關(guān)鍵是阿米巴內(nèi)部購銷；培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才執(zhí)行者和經(jīng)營者的不同，從被動到主動，從完成任務(wù)到創(chuàng)造盈利；同甘苦，共榮辱，責任感決定態(tài)度和犧牲

4、精神；企業(yè)管理梯隊的建設(shè)，持續(xù)發(fā)展，經(jīng)營能力的復(fù)制和經(jīng)營理念的復(fù)制；實現(xiàn)全體員工共同經(jīng)營經(jīng)營市場的洗禮，構(gòu)建命運共同體；“家庭作坊”式小單元，化解勞資對立；作為何為正確；企業(yè)愿景成為企業(yè)所有人的愿景，感受人生的意義和成就感；員工應(yīng)該知道實情，能避免管理者中飽私囊，鼓勵員工參與共同經(jīng)營；隨著企業(yè)發(fā)展壯大，企業(yè)的一些制度和流程存在的根本價值只有兩個：“貫徹經(jīng)營理念”和“培養(yǎng)人才”阿米巴經(jīng)營的主要特征阿米巴經(jīng)營隨時隨需組織分權(quán)及時核算目標一致合理分權(quán)市場驅(qū)動現(xiàn)金為王戰(zhàn)略控制保證目標一致及時核算及時分析適當激勵收付實現(xiàn)制肌肉型經(jīng)營導(dǎo)入市場協(xié)商交易合理分權(quán)阿米巴組織的構(gòu)建阿米巴組織構(gòu)建的條件能夠獨立核算

5、：阿米巴必須有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出；能夠獨立完成業(yè)務(wù)：阿米必須是作為一項獨立業(yè)務(wù)而成立、并且擁有最小限度職能的單位，這樣能夠通過鉆研而改進業(yè)務(wù)狀況；能夠貫徹公司整體的目標和方針：防止公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機制被分割的支離破碎；阿米巴組織構(gòu)建的原則并非越小越好：阿米巴間存在大量的協(xié)調(diào)、定價和管理，過細的組織劃分會造成浪費；不斷調(diào)整組織：根據(jù)市場變化、技術(shù)方向和對手動態(tài)對組織進行不斷的調(diào)整，迅即應(yīng)對，用最優(yōu)組織應(yīng)用市場快速變化。甚至允許朝令夕改。公平定價，公正判斷：阿米巴間建立購銷關(guān)系，定價必須公平，方法是按市場價倒推。為阿米巴組織指定領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)就是組織經(jīng)營者。由于組織具有

6、較高自由度，所以更需要經(jīng)營理念。適度集權(quán)阿米巴目標一致性為什么要適度集權(quán)分權(quán)經(jīng)營的阿米巴實體在外部市場上不能形成“大船效應(yīng)”；阿米巴經(jīng)營的目標需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一制定；分權(quán)經(jīng)營的阿米巴實體，因為考核目標制定和小團體利益的作用下，可能會滋生短期行為，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標產(chǎn)生矛盾；阿米巴實體間模擬市場交易時會產(chǎn)生利益沖突，需要仲裁；解決阿米巴組織與企業(yè)在戰(zhàn)略目標一致性上，需要適度集權(quán)。如何進行適度集權(quán)必須有一個權(quán)威的管理組織，負責維護和管理阿米巴之間的關(guān)系，包括目標制定、矛盾仲裁、理念宣導(dǎo)、制定一個利益各方都能接受的能令人信服的價格等。阿米巴領(lǐng)導(dǎo)參與企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定和執(zhí)行反饋；戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)獨立管理，集

7、中管控，如統(tǒng)一采購、集團銷售等；目標管理，合理責權(quán)利，充分發(fā)揮考核目標的指揮棒作用，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標留出裕度；時刻留意阿米巴經(jīng)營情況，適當干預(yù)或調(diào)整阿米巴組織；市場驅(qū)動阿米巴購銷定價定價為經(jīng)營之本每個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人必須自主定價。稻盛和夫說：定價才是經(jīng)營之本。阿米巴定價的原則是必須從最終銷售價倒推計算各相關(guān)阿米巴價格；依據(jù)是生產(chǎn)該產(chǎn)品所需要的各道工序的“附加值”，也是平衡各阿米巴之間利益關(guān)系的關(guān)鍵；定價有許多選擇依據(jù)，比如薄利多銷或者厚利少銷。定價時，看清客戶能夠欣然接受的最高價格是關(guān)鍵。阿米巴各個工序可以從銷售部門競爭”訂單”，防止價格壟斷。引入市場競爭，可以從其他公司采購。哪怕公司內(nèi)部其他阿

8、米巴也可以生產(chǎn)，只要外面有更好的產(chǎn)品，完全可以從外部購買。一定要作到公平公正，所以必須有一個權(quán)威的管理組織，負責維護和管理組織，包括制定一個利益各方都能接受的能令人信服的價格。經(jīng)營管理部門是企業(yè)的“駕駛者”。判斷依據(jù)：作人何為正確。“阿米巴之間的定價，應(yīng)該由熟悉各阿米巴工作的經(jīng)營高層以社會常識為依據(jù)準確地評價阿米巴所需的經(jīng)費支出、勞動力，并公平地決定相應(yīng)的售價”現(xiàn)金為王打造肌肉型經(jīng)營收付實現(xiàn)制回歸會計的原點傳統(tǒng)的權(quán)責發(fā)生制會計因資金的入賬與支付無法同步，報表中的損益數(shù)據(jù)無法與實際資金流動掛鉤，經(jīng)營者很難把握經(jīng)營狀況；采用收付實現(xiàn)制會計基礎(chǔ)，回歸會計的原點，關(guān)注經(jīng)營中最重要的“現(xiàn)金”，從而做出正

9、確的經(jīng)營判斷。同時采用收付實現(xiàn)制時，核算報表通俗易懂，讓沒有會計知識的人也能了解經(jīng)營情況；用金額為尺度來表達工作成果，讓員工更切實地感受到價值及價值的轉(zhuǎn)移，培訓(xùn)經(jīng)營的意識；打造肌肉型經(jīng)營鑒別“快速流動”物料，使用“現(xiàn)用現(xiàn)買原則”，壓縮長期庫存，消除不能產(chǎn)生利潤的庫存資金占用；定期識別滯銷或積壓庫存，對其進行及時處理，保證資產(chǎn)的健康；設(shè)備等固定資產(chǎn)的投資與阿米巴掛鉤，謹防過度投資，充分利用現(xiàn)有資產(chǎn)，提高資產(chǎn)利潤率。費用發(fā)生及時入賬、及時核算，及時分析、及時提出改進措施；及時核算&單位時間核算制及時核算根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)周期或阿米巴組織劃分顆粒度，結(jié)合企業(yè)實際情況合理設(shè)置阿米巴核算周期，允許核算到日

10、；鼓勵創(chuàng)新，核算成果要及時分析，阿米巴成員廣泛參與，發(fā)現(xiàn)問題提出改進措施，進行崗位創(chuàng)新。單位時間核算制在阿米巴經(jīng)營體系中，“單位時間核算制度”是衡量經(jīng)營狀況的重要指標。所謂“單位時間核算制度”是指能體現(xiàn)單位時間里所產(chǎn)出的“附加價值”的會計體系。附加價值是銷售額減去生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的除人工費外的所有經(jīng)費開支；使用附加價值除以總勞動時間，可以算出單位時間的附加價值，這就是單位時間核算。阿米巴經(jīng)營的實學(xué)單位時間核算制單位時間核算制的意義激發(fā)活力：單位時間核算指標可以讓現(xiàn)場員工感覺到?jīng)Q策層對自己工作的關(guān)注，這種感受可以大大激活現(xiàn)場的活力。提高時間意識和生產(chǎn)率：單位時間核算中由于有時間的維度，使得員工更關(guān)

11、注時間，從而鉆研創(chuàng)新，提高生產(chǎn)率。透明管理：通過單位時間核算制，經(jīng)營者對現(xiàn)場情況了如知掌，可以隨時介入指導(dǎo)和監(jiān)控各個阿米巴的經(jīng)營情況。 。加速經(jīng)營節(jié)奏：其他公司是每月檢討預(yù)算和實績的差異，而阿米巴則是在當天的反饋中完成。把每天的數(shù)字反饋給現(xiàn)場，有利于員工及時糾正錯誤；增強經(jīng)營靈活性：每日核算使得管理者和員工能第一時間得到經(jīng)營數(shù)據(jù)，及時了解市場動向，迅速調(diào)整經(jīng)營計劃，增強了企業(yè)的靈活性。統(tǒng)一尺度：單位時間附加值和核算格式，能夠使企業(yè)使用統(tǒng)計的標準和規(guī)則工作，便于比較。單位時間核算是鏈接決策層和現(xiàn)場的紐帶。通過這一紐帶，決策層和現(xiàn)場具有了共同的經(jīng)營目標。京瓷“阿米巴經(jīng)營”的特點特點組織分權(quán)較細，按

12、需求；分權(quán)原則：獨立核算、獨立業(yè)務(wù)、目標一致；管控方式權(quán)限下沉，盡量分權(quán)給阿米巴；各個小集體就像是一家家的中小企業(yè)。但總公司會下達一些經(jīng)營指標交易訂價與市場接軌，以市場價格為基礎(chǔ)進行定價，由內(nèi)部供需雙方商定。考核方式單位時間附加值，使用單位時間核算制，考核指標里最重要的是單位時間附加值。激勵方式員工報酬與考核分開，薪資不在單位時間附加值的計算范圍之內(nèi)，防止因薪資問題引起員工離職。京瓷的激勵更多的是精神激勵和職業(yè)上升通道激勵。其它一一對應(yīng)、雙重確認，現(xiàn)金本位，肌肉型經(jīng)營、完美主義、提高核算、透明經(jīng)營等核算原則；保證制度保證，人文保證，哲學(xué)保證稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營其它企業(yè)的管理實踐案例分析什么是阿

13、米巴經(jīng)營邯鋼：模擬市場核算，成本否決背景90年經(jīng)營效益急劇下滑。企業(yè)虧損。但各分廠的報表所有產(chǎn)品都是盈利的，獎金照發(fā)。原因：企業(yè)內(nèi)部計劃價嚴重背離市場，價差由總廠包攬干好干壞一個樣；核算不出企業(yè)真實成本和效益， 員工感受不到市場壓力。解決： 91年開始推行“模擬市場核算，成本否決”為核心的內(nèi)部改革，把市場機制引入到企業(yè)內(nèi)部。效益大幅上升。效果909192939495生產(chǎn)成本下降（%）6.364.836.138.901.00企業(yè)利潤上升（億）0.030.501.494.517.807.09邯鋼模擬市場核算特點特點組織分權(quán)較粗，到分廠級，分權(quán)原則：完整業(yè)務(wù)，獨立核算。管控方式集中，統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采

14、購、統(tǒng)一銷售；責任主體權(quán)限較小，屬成本中心；交易訂價與市場接軌，依據(jù)市場情況重新制定材料和半成品的內(nèi)部價格，使內(nèi)部價格盡量接近市場價?？己朔绞侥繕顺杀究己耍吭驴己?，累計考核；成本完成情況一票否決。累計完成目標成本，補回罰款，再獎。當月完成，累計未完成，當月獎金一票否決。激勵方式按勞分配，與個人收入掛鉤。獎金分配按人員成果重獎重罰。其它后續(xù)增加產(chǎn)量否決、品種否決、質(zhì)量否決、以質(zhì)論價等方法保證制度保證海爾：“人單合一”的業(yè)務(wù)流程再造背景99年海爾為了解決員工責任心和積極性問題以及為了回避大企業(yè)病的問題。提出要完成三個轉(zhuǎn)變：組織由職能型結(jié)構(gòu)向網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，市場由國內(nèi)向國外轉(zhuǎn)變，模式由制造業(yè)向服務(wù)

15、業(yè)轉(zhuǎn)變增加責任心和積極性的選擇方法是：把外部市場壓力傳遞給每一個員工，壓力變動力，壓力大家分擔凝聚企業(yè)活力?；乇艽笃髽I(yè)病的方法是：組織設(shè)計創(chuàng)新，按大企業(yè)的規(guī)模和小企業(yè)的速度進行組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程設(shè)計。效果：截止2001年，訂單響應(yīng)速度由36天提高為10天，原材料周轉(zhuǎn)速度由36天降低到12天，一年時間，為企業(yè)創(chuàng)造3.45億收益。海爾“人單合一”的特點特點組織分權(quán)較細，到工序；分權(quán)原則：端到端、同一目標、責任倒逼。管控方式集中，統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售，集中服務(wù)，考核利潤；交易訂價與市場接軌，以市場價格為基礎(chǔ)進行定價，由內(nèi)部供需雙方商定?？己朔绞嚼麧櫩己?，進行全面預(yù)算并分解到每一個部門甚至個人

16、，因為預(yù)算以利潤為中心，利潤便成為績效的關(guān)鍵標準，內(nèi)外部客戶滿意度也是考核標準。激勵方式績效與預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤，分配機制是按結(jié)果分配，而不是按勞分配。其它“三個零”（零距離，零庫存，零逾期）是檢驗“人單合一”模式能否成功的基本標準保證制度保證，人文保證通用電氣簡介通用電氣公司 （GE）主要生產(chǎn)消費電器、工業(yè)電器設(shè)備。它還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達和宇宙飛行系統(tǒng)等。業(yè)務(wù)遍及世界100多個國家，擁有員工315,000人，產(chǎn)品品種繁多，據(jù)稱有25萬多種品種規(guī)格。據(jù)2007年統(tǒng)計，GE的銷售收入是1727.38億美元，是世界上擁有市場資產(chǎn)第

17、二多的公司通用電氣的解決之道持續(xù)進行組織變革GE在公司多元化發(fā)展過程當中，根據(jù)不同歷史時期企業(yè)的管理狀況和社會環(huán)境，不斷進行組織變革；30多年中，歷任企業(yè)管理者先后進行過3次大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，從而保證了企業(yè)持續(xù)成長。1953197019812001集權(quán)經(jīng)營企業(yè)龐大，權(quán)利集中，行動遲緩，反應(yīng)慢，權(quán)責不清，不思進取，官僚決策，無競爭力，核算粗放，凈利潤低分權(quán)經(jīng)營缺乏長遠戰(zhàn)略眼光；追求眼前利潤；企業(yè)目標難以貫徹，綜合競爭力差；收入和支出同步上升，投資回報率低事業(yè)部制（SBU)持續(xù)變革無界限公司，大企業(yè)小經(jīng)營卡迪納卡迪納博希韋爾奇機構(gòu)變的臃腫，部門林立，官僚主義，管理層級增多，程序復(fù)雜，反應(yīng)遲鈍稻盛和

18、夫的阿米巴經(jīng)營其它企業(yè)的管理實踐案例分析什么是阿米巴經(jīng)營案例分析共同點和不同點組織分權(quán)的粗和細邯鋼按分廠分為成本中心，給以較少的管理權(quán)限；海爾按工序細分為利潤中心，給以一定的管理權(quán)限；京瓷按需要劃分利潤中心，給以一定的經(jīng)營權(quán)限；市場導(dǎo)入的深和淺邯鋼根據(jù)市場價統(tǒng)一制定內(nèi)部交易成本價，逐步縮小與市場價差距；海爾根據(jù)市場價協(xié)商制定內(nèi)部交易成本價，適當考慮內(nèi)部費用；京瓷根據(jù)市場價協(xié)商制定內(nèi)部交易成本價，可以與企業(yè)外交易；考核范圍的取和舍邯鋼以制造成本為主要核算范圍；海爾以包含了部分費用的利潤為核算范圍；京瓷核算中不包括薪資內(nèi)容；案例分析共同點和不同點目標制定的精和簡邯鋼制定目標成本，核算各分廠的目標成

19、本完成情況；海爾制定目標利潤和內(nèi)外部滿意度，核算各分廠的目標完成情況；京瓷制定單位時間附加值目標，依據(jù)京瓷會計進行核算；激勵手段的虛和實重獎重罰；重獎重罰；精神激勵；如何取舍合理分權(quán)原則根據(jù)企業(yè)的實際情況合理分權(quán)，以易管控、可計量、獨立業(yè)務(wù)為原則；目標一致原則戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)略目標必須統(tǒng)一；如果涉及金額較大進行審批；市場化原則為促進各核算主體降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量，鼓勵各核算主體之間進行內(nèi)部交易但并不限制向外單位購買產(chǎn)品或服務(wù)；戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)略目標必須統(tǒng)一，如果涉及金額較大進行審批；內(nèi)部優(yōu)先原則優(yōu)先考慮購買企業(yè)內(nèi)部其他核算主體的產(chǎn)品或服務(wù)；收付實現(xiàn)制收付實現(xiàn)制使阿米巴的經(jīng)營報告直觀易懂；現(xiàn)金為王，迅

20、速反映市場狀況；有利于企業(yè)瘦身，錘煉肌肉型組織；如何取舍可取之處及時清算原則及時清算，不允許不同考核主體之間期末掛往來；及時分析原則核算主體經(jīng)營情況應(yīng)及時核對并雙重確認及時分析，編制報告；投訴和改善原則以市場的角度看待內(nèi)部交易，對違約或損害行為，應(yīng)建立投訴機制，被投訴的核算主體應(yīng)積極改善，否則將應(yīng)相應(yīng)的處罰。單位時間核算制是一把標尺阿米巴經(jīng)營的單位時間附加值為企業(yè)的績效橫向可比提供了條件；單位時間核算制使員工和管理者清楚地知道自己創(chuàng)造的價值；及時核算，及時分析，迅速反應(yīng)；如何取舍存疑之處激勵方式在國內(nèi)環(huán)境下恐行不通管理是基于社會人文環(huán)境的；日本人和中國人的榮譽感調(diào)查排序：日本：團隊榮譽、家族榮

21、譽、個人榮譽集體英雄主義中國：個人榮譽、家族榮譽、團隊榮譽個人英雄主義日本人的跟隨權(quán)威 PK 中國人的自由上進日本人的精致 PK 中國人的視野什么是阿米巴經(jīng)營依據(jù)量化分權(quán)原則對企業(yè)進行適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)重組，并為其制定相應(yīng)的責任目標，據(jù)以進行核算和考核，根據(jù)考核結(jié)果作出一定的激勵，從而激發(fā)員工積極性和責任心，把企業(yè)引入快速成長道路的企業(yè)經(jīng)營理念。阿米巴經(jīng)營的實質(zhì)，就是貫徹了“經(jīng)營理念”的企業(yè)內(nèi)部“量化分權(quán)”。阿米巴經(jīng)營一定是用于企業(yè)內(nèi)部管理的。阿米巴經(jīng)營的實施條件分權(quán)和集權(quán)合理分權(quán)；“要想分權(quán)，必先集權(quán)”；保證目標一致，實質(zhì)是一個執(zhí)行力問題；保證經(jīng)營理念長期、正確貫徹。文化的重塑理念貫徹和員工教育

22、：知行合一、敬天愛人，學(xué)會發(fā)現(xiàn)問題解決問題；解決企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。無論是經(jīng)營者還是員工，必須把經(jīng)營建立在互相信任的基礎(chǔ)之上。培養(yǎng)嚴謹?shù)膽B(tài)度：阿米巴依靠嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)發(fā)揮作用。保證數(shù)據(jù)嚴謹?shù)年P(guān)鍵是經(jīng)營者嚴肅認真的態(tài)度。隨時應(yīng)變漸進式推進，時常檢查阿米巴組織的合理性，如果發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進行分裂或合并。及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場：如果等到一切無法挽回的時候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場的責任，會嚴重打擊現(xiàn)場的積極性。阿米巴經(jīng)營對經(jīng)營者來說是一種非?！靶量唷钡闹贫?，不適合想借此偷懶的經(jīng)營者。什么是阿米巴經(jīng)營U9的解決之道NC的應(yīng)對方式客戶案例U9阿米巴經(jīng)營解決方案適應(yīng)

23、不同的企業(yè)和企業(yè)不同的發(fā)展階段法人組織/事業(yè)部事業(yè)部/部門/工序財務(wù)業(yè)務(wù)分離財務(wù)業(yè)務(wù)一體化三流合一多維度多領(lǐng)域集成集權(quán)經(jīng)營分權(quán)經(jīng)營粗放管理精細管理卓越經(jīng)營粗放核算U9阿米巴經(jīng)營模式大企業(yè)小經(jīng)營U9阿米巴經(jīng)營解決方案匹配多種核算手段工作中心部門產(chǎn)品線組織法人阿米巴0 基于財務(wù)阿米巴單組織財務(wù)多維度核算提供簡單賬務(wù)報表阿米巴1 財務(wù)業(yè)務(wù)一體化阿米巴財務(wù)業(yè)務(wù)一體化應(yīng)用出具阿米巴報告阿米巴3基于二級核算阿米巴使用二級核算，提供阿米巴三大報表阿米巴2、3 基于考核中心阿米巴考核中心實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營，提供利潤報告財務(wù)供應(yīng)鏈制造U9阿米巴經(jīng)營兩個主要工具會計目的：會計基礎(chǔ)：組織架構(gòu)：賬簿：業(yè)務(wù)范圍：管理依據(jù)：

24、管理報告：核算方式：雙核算雙目的權(quán)責發(fā)生組織級責任架構(gòu)二級核算賬簿與外報核算相同利潤賬簿三大報表按交易價逐層卷算“DIY”核算多目的收付實現(xiàn)任意“DIY”無賬簿業(yè)務(wù)范圍“DIY”單位時間附加值責任損益表按交易價每實體匯總二級核算考核中心U9阿米巴 之 二級核算二級核算阿米巴的組織構(gòu)建二級核算組織在職能組織架構(gòu)基礎(chǔ)上構(gòu)建當某法人定義了“二級核算管控”職能時，該組織為二級核算的主組織通過定義二級核算成員組織與二級核算管控組織的業(yè)務(wù)關(guān)系，確定二級核算的管控范圍；為二級核算管控組織定義“二級核算賬簿”，并指定取價來源；法人組織1工廠組織一工廠組織二物流組織二級核算管控職能責任實體一責任實體二法人職能主

25、賬簿二級核算賬簿法人組織2工廠組織一主賬簿責任實體二二級核算阿米巴的組織構(gòu)建將法人職能的組織定義為二級核算管控組織將其它組織定義與二級核算管控組織的管控關(guān)系，凡是定義了此關(guān)系的組織，都是二級核算的責任組織通過組織間業(yè)務(wù)關(guān)系，定義二級核算的管控組織和下級考核主體當取價方式為依據(jù)調(diào)出成本價時，可以指定成本加成率；價采用成本加成的方式，來源組織成本變動后會自動更新組織間結(jié)算價；交易價表定義為交易組織雙方定義價表支持按調(diào)出組織、調(diào)入組織定義料品及料品等級、成分、廠牌維度的內(nèi)部交易價；交易價的時效性，并支持價格隨時調(diào)整，按時生效；二級核算交易價表的應(yīng)用二級核算組織業(yè)務(wù)關(guān)系定義時，可以指定使用“調(diào)出方成本

26、價”還是“價表價”；兩種取價方式對應(yīng)不同的業(yè)務(wù)場景；成本價交易價表組織級責任核算內(nèi)部交易成本還原財務(wù)成本核算內(nèi)外部平行核算同一套業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，同步進行料品成本、存貨和成本會計的財務(wù)核算和阿米巴核算采購組織工廠組織A工廠組織B考核賬主賬簿入庫成本1010出庫成本1010交易價12收入利潤212領(lǐng)料成本1012費用分配44成本計算1416入庫成本1416交易價20收入利潤420跨組織領(lǐng)料跨組織入庫入庫成本1420.平行賬務(wù)和報告交易分錄和憑證生成系統(tǒng)預(yù)置二級核算專用的交易分錄模板，可直接生成二級核算考核體系的交易分錄交易分錄設(shè)置好后，業(yè)務(wù)發(fā)生時，系統(tǒng)自動生成考核賬的交易分錄；主賬簿轉(zhuǎn)總賬時，系統(tǒng)會自動

27、把二級核算的交易分錄也轉(zhuǎn)為二級核算賬簿憑證；二級核算賬務(wù)處理獨立進行、獨立查詢，總賬支持獨立的費用分攤；二級核算報告 因分賬簿管理，料品成本、存貨成本、成本會計中所有的查詢和報告都可用于二級核算的結(jié)果報告；通過Office應(yīng)用，可根據(jù)二級核算賬簿自由定義責任報告，如利潤表；U9阿米巴 之 考核中心按組織、部門、工作中心、業(yè)務(wù)或產(chǎn)品線自由構(gòu)建責任組織責任實體可以跨法人、跨組織構(gòu)建考核中心產(chǎn)品特性支持三種組織架構(gòu)模式：組織重疊型行政細化型矩陣型工廠工廠工廠工廠組織重疊型車間工作中心工廠工廠部門行政細化型工廠工廠產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品矩陣型強大的責任組織構(gòu)建能力考核中心的組織構(gòu)建在考核體系下，按組

28、織、部門、工作中心的組合定義層級責任實體；為不同的責任核算目的定義不同的考核體系；在考核體系下定義責任主體在考核體系下定義責任主體根據(jù)主體性質(zhì)為責任主體定義主體的構(gòu)成實體；考核中心產(chǎn)品特性企業(yè)工廠工廠物流生產(chǎn)線生產(chǎn)線裝配線工廠工廠物流按組織結(jié)構(gòu)分別考核生產(chǎn)線裝配線按生產(chǎn)形式分別考核支持為不同的核算目的構(gòu)建不同的責任組織體系同一套業(yè)務(wù)運營數(shù)據(jù)下可同時構(gòu)建多個不同目的的責任組織體系，同時進行責任核算多目的核算體系考核中心產(chǎn)品特性不同于外報核算要素體系的責任核算要素體系不同目的的責任核算體系可以配置不同的責任要素體系要素表1要素表2責任體系1責任體系2責任體系3要素體系責任體系考核要素考核要素表要素

29、1要素11 要素111 要素112 要素12要素2要素21 要素211 要素212 要素22多要素體系考核中心產(chǎn)品特性實體1實體2實體3工廠生產(chǎn)線裝配線實體1實體2實體3工廠工廠生產(chǎn)線裝配線生產(chǎn)線裝配線層級架構(gòu)扁平架構(gòu)扁平責任體系層級和扁平兩種體系架構(gòu)方式層級責任體系在扁平化責任管理時，業(yè)務(wù)運營單元可以重復(fù)出現(xiàn)在不同的責任實體中責任體系的扁平化能有效避免未實現(xiàn)利潤的影響考核中心產(chǎn)品特性法 人 架 構(gòu)F1F2F3責 任 架 構(gòu)R1R2R3供方需方物料計量單位價格R1M件15R1R2M件20R2R3M件23R3M件22M件21靈活的定價能力雙邊定價單邊定價普適定價考核中心產(chǎn)品特性基于數(shù)據(jù)層的自由接口預(yù)置單據(jù)取數(shù)接口支持全業(yè)務(wù)單據(jù)多用途和多目的自由的單據(jù)取值指定數(shù)據(jù)排除自由取值取數(shù)接口數(shù)據(jù)過濾多用途全業(yè)務(wù)預(yù)置接口支持取金額、數(shù)量；可取為直接、間接數(shù)據(jù)、動因值數(shù)據(jù)；支持系統(tǒng)所有單據(jù)的自定義取數(shù)接口定義；允許自定義業(yè)務(wù)單據(jù)取值位置，可以取單據(jù)上的任意值支持對業(yè)務(wù)單據(jù)數(shù)據(jù)進行條件過濾，排除非考核相關(guān)的內(nèi)容預(yù)置常見的33種業(yè)務(wù)單據(jù)的取數(shù)接口，接口定義更加簡單；考核中心接口定義接口定義示意供方、需方： 組織 部門 工作中心料品數(shù)量單價金額責任主體關(guān)系料品數(shù)量單價金額責任要素料品數(shù)量單價金額考核主體責任要素業(yè)務(wù)單據(jù)接口定義責任數(shù)據(jù)考核中心產(chǎn)品特性完整的后期處理支持管理費用分配責任調(diào)