形成企業(yè)策略的力量--IT和策略（PPT 48頁）

1、MIS第1章 IT 1形成企業(yè)策略的力量已經(jīng)部署了Internet科技的公司一直在為由他們自己造成的扭曲市場信號(hào)感到困惑。在面對(duì)新的企業(yè)現(xiàn)象時(shí)，依靠市場結(jié)果指導(dǎo)。但是在重要新科技展開的早期階段，市場信號(hào)不可靠。新科技觸發(fā)在公司及客戶中蔓延的實(shí)驗(yàn)，這種實(shí)驗(yàn)往往在經(jīng)濟(jì)上無法承受。結(jié)果，市場行為受扭曲，必須小心解釋。企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定時(shí)，策略決策就像一盤棋。棋手研究對(duì)手的走法，然後做出對(duì)抗走法。在企業(yè)創(chuàng)新的時(shí)期中，競爭對(duì)手的行動(dòng)可能並不必然反映理性而合理的企業(yè)觀念。於是有必要返回到對(duì)形成策略的力量的根本分析。2企業(yè)模式企業(yè)模式闡明一個(gè)企業(yè)怎樣與環(huán)境互動(dòng)以定義一個(gè)獨(dú)特的策略， 吸引那些資源和建立那些能力去執(zhí)

2、行它，透過那些過程，以建立全部利害關(guān)係人的價(jià)值。 成功的企業(yè)模型使一個(gè)組織能瞄準(zhǔn)它的環(huán)境。 3策略 策略定義組織的收入和成長潛力。 它使注意力和資源聚焦在要求取得策略結(jié)果的具體目標(biāo)和項(xiàng)目上。4能力 能力被建立來以最低成本方式迅速有效達(dá)到目標(biāo)同時(shí)能快速與有效的對(duì)變化反應(yīng)。 能力定義組織的成本模型，當(dāng)和收入模型比較時(shí)，說明一個(gè)組織怎樣在資產(chǎn)上產(chǎn)生獲利的成長和有效率的報(bào)酬。5企業(yè)模型的組成部分 6從事策略稽核 7分析競爭力量和策略定位 8策略定位是在4個(gè)領(lǐng)域的選擇結(jié)果 市場/通路定位 定義要提供顧客的產(chǎn)品與服務(wù)，要達(dá)成的顧客需要和期望，以及達(dá)到顧客的通路。 產(chǎn)品定位 定義所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，其特徵和

3、價(jià)格。 9價(jià)值鏈/價(jià)值網(wǎng)路定位 定義組織在供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商和合作夥伴的擴(kuò)充網(wǎng)路中所扮演的角色和所執(zhí)行的作業(yè)。 邊界定位 定義不去追求的市場，產(chǎn)品與業(yè)務(wù)。10顧客稽核探討 和現(xiàn)有和潛在的顧客交談。 拜訪並且觀察他們?nèi)绾问褂梦覀兯峁┑漠a(chǎn)品/ 服務(wù)。 收集市場研究。 建立重點(diǎn)顧客群。 使顧客加入產(chǎn)品設(shè)計(jì)或改進(jìn)。11問題舉例What can we do to increase market share and share of wallet?What are the pressing problems (pains) that customers face? How well are cust

4、omer needs and expectations being met today? How much are customers willing to pay to get their needs met? What is the current (and future) size of the customer base? 12Are customer markets large and growing? Which segments are growing (or could grow) most rapidly? (Measure growth in terms of revenu

5、es, units sold, customer visits, number of customers/users, pricing, etc,) Which of our current product/service offerings do our customers use today and how much revenue do we generate from each customer (or customer segment)?13What product/service offerings would our customers like us to offer? Wha

6、t wallet share do we have today? What share of wallet do we have? 14競爭者稽核探討 辨認(rèn)傳統(tǒng)的競爭者，潛在新進(jìn)入者，與替代品。 標(biāo)竿當(dāng)今或潛在提供物。 問準(zhǔn)客戶他們?yōu)槭颤N使用各種相關(guān)產(chǎn)品，哪些需要沒被滿足，以及什麼原因引起他們轉(zhuǎn)換產(chǎn)品。 收集產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)。 與專家交談。15問題舉例 Who are our competitors (including substitute products and services) and how do they differentiate their offerings? What price

7、s do they charge and what margins do they get?How sustainable are their positions? Can their customers easily switch to other offerings? How easy (or hard) would it be for competitors, new entrants, or substitutes to enter our market and steal share?16What market share and share of wallet do key com

8、petitors/substitutes have? What potential approaches could competitors take to increase market share and share of wallet? What approaches could we take to preserve your differentiated position? How powerful are competitors and how might they respond to changes we might make?17產(chǎn)品/ 市場定位稽核探討 選擇要服務(wù)的市場，產(chǎn)

9、品/ 服務(wù)組合和到達(dá)市場的通路。 決定你將不追隨的市場，產(chǎn)品，通路和業(yè)務(wù)。 鑑定差異化的基礎(chǔ)。 定義要發(fā)展的訊息與宣傳品牌。18問題舉例 Which markets will we serve? What products and services will we offer and how will we differentiate our offerings? How will the features of our offerings compare with available alternatives? How will the prices we charge compare wi

10、th available alternatives?What channels will we use to reach our markets? How sustainable is our position and the business model needed to achieve and support that position? What are our options for growing our business in the future? What opportunities will we not pursue?19價(jià)值網(wǎng)路稽核探討 辨認(rèn)需要執(zhí)行產(chǎn)品/ 市場/ 通路

11、策略的作業(yè)，資源和能力與評(píng)姑當(dāng)今地位。 決定你將做什麼，自己做或委外。 訪問當(dāng)今和潛在的供應(yīng)商和合作夥伴並評(píng)估能力和基礎(chǔ)設(shè)施。 20問題舉例 What activities, capabilities, and resources are required to execute strategy?Which will my company perform and which will we source from the outside?For the activities we outsource, how will we coordinate and control activities

12、with key suppliers and partners?How does the quality and cost of outsourced resources and capabilities compare to what we could provide inside?21How powerful are the individuals and organizations that control key activities, capabilities, and resources required to execute our strategy?What is the so

13、urce of their power? For example, does demand outpace supply or vice versa? Are there high barriers to entry or exit or high switching costs? What relationships do we have with powerful individuals and organizations22策略轉(zhuǎn)變 加強(qiáng) Enhance對(duì)現(xiàn)行的產(chǎn)品/服務(wù)增加功能或特性，或改善績效延伸 Extend進(jìn)入新的業(yè)務(wù)線和 增加新的企業(yè)模型 擴(kuò)展 Expand增加新的產(chǎn)品/服務(wù)，

14、或進(jìn)入新的地域市場退出 Exit退出業(yè)務(wù)或市場，或取消產(chǎn)品/服務(wù)23策略演進(jìn)的選擇 24策略轉(zhuǎn)變帶來了風(fēng)險(xiǎn)許多策略轉(zhuǎn)換是革命性的因此需要評(píng)估策略風(fēng)險(xiǎn)25策略風(fēng)險(xiǎn)的種類 26評(píng)估IT之影響和契合度 McFarlan策略格道策略契合模型27McFarlan策略格道IT對(duì)核心策略的影響對(duì)核心操作的影響工廠目標(biāo)：改善核心過程的績效策略目標(biāo)：轉(zhuǎn)變組織或產(chǎn)業(yè)支援目標(biāo)：改善局部績效 轉(zhuǎn)向目標(biāo)：確認(rèn)與投入一些新的事業(yè) 專案管理：新事業(yè)開發(fā)高高低28策略契合模型 2930搜尋機(jī)會(huì)IT 能改變競爭基礎(chǔ)嗎？ IT 能改變關(guān)係的性質(zhì)並平衡購買者與供應(yīng)商的力量嗎？IT 能建立或降低進(jìn)入障礙嗎？ IT 能增加或減少轉(zhuǎn)換成

15、本嗎？ IT 能給現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)添加價(jià)值或創(chuàng)造新的嗎？31IT能否改變競爭基礎(chǔ)？在某些產(chǎn)業(yè)裡，IT已使公司根本地變動(dòng)了行業(yè)中競爭的基礎(chǔ)。這發(fā)生在當(dāng)公司使用IT徹底地改變了其成本結(jié)構(gòu)（成本優(yōu)勢）或其產(chǎn)品/服務(wù)供給（差異優(yōu)勢）時(shí)。大的成本下降可以顯著地改變老的競爭規(guī)則，使公司在新的成本競爭環(huán)境中找到策略機(jī)會(huì)?？赡艽嬖趯F(xiàn)有產(chǎn)品增值的機(jī)會(huì)，或創(chuàng)造能夠徹底改變客戶購買模式的新產(chǎn)品或服務(wù)。瞭解何時(shí)在這些問題上採取行動(dòng)是困難的，其造成投資增高，而且有著與過去的不連續(xù)性。32IT能否改變與供應(yīng)者關(guān)係中的平衡力量？公司正在逐漸地連接供應(yīng)商與製造商；透過改善資訊流，減少不確定性，並且在保持生產(chǎn)過程高效率的同時(shí)

16、，降低庫存，削減倉庫數(shù)量，以及減少人員。同樣重要的是，零售商的電腦始終監(jiān)控著供應(yīng)商的成品存貨、工廠進(jìn)度，以及進(jìn)度保證，以確保有足夠的存貨來滿足額外需求。如果供應(yīng)商的存貨不足，零售商便提醒供應(yīng)商；如果供應(yīng)商不願(yuàn)採用這一系流，那他將發(fā)現(xiàn)其業(yè)務(wù)比率將不斷下降，直至完全被他人取代。33IT能否建造進(jìn)入障礙？成功的進(jìn)入障礙不僅提供迎合客戶需要的新服務(wù)，而且使客戶“上癮”。服務(wù)越難模仿，進(jìn)入障礙就越高。當(dāng)服務(wù)依賴複雜、昂貴且難於建置的軟體時(shí)，競爭者需花幾年時(shí)間發(fā)展相似產(chǎn)品，這使得最初的公司獲得了珍貴的時(shí)間以建立重要的市場地位。在此期間，最初的公司可持續(xù)創(chuàng)新，改善原產(chǎn)品並加值服務(wù)。這使得競爭者不僅必須趕上，

17、而且在追求一個(gè)移動(dòng)的目標(biāo)。加值的特性不但擴(kuò)大了銷售量而且擴(kuò)大了市場占有率。在有規(guī)模經(jīng)濟(jì)且客戶對(duì)價(jià)格特別敏感的產(chǎn)業(yè)中，所獲得成本優(yōu)勢可向競爭者施加巨大的壓力。例如，提高銷售員效率的電子工具代表著一種進(jìn)入障礙知識(shí)障礙。34IT能否建立轉(zhuǎn)換成本？是否有使人們依賴基於IT的產(chǎn)品與服務(wù)的方法？IT系統(tǒng)開始時(shí)應(yīng)當(dāng)便於客戶採納，但此後透過一系列逐漸增加的複雜性，使IT系統(tǒng)緊密地與客戶日常生活交織在一起。例如電子銀行希望客戶將其財(cái)務(wù)記錄緊密地整合到銀行的IT系統(tǒng)，並且以電子方式進(jìn)行所有交易。35IT科技能否創(chuàng)造新產(chǎn)品企業(yè)正在計(jì)劃將其各自之IT能力合併。以創(chuàng)造交叉行銷並提供一系列新服務(wù)。例如，一些市場研究公司從

18、大型超級(jí)市場連鎖店購買資料進(jìn)行分析，然後再將其賣回超級(jí)市場。產(chǎn)品的資訊內(nèi)容顯著增加了。例如，今天的縫紉機(jī)使用微處理器控制從縫紉圖案到複雜換線的一切。36分析價(jià)值鏈以尋找IT機(jī)會(huì)價(jià)值鏈?zhǔn)菍a(chǎn)品或服務(wù)帶給客戶的一系列相互依賴的活動(dòng)。IT可以深遠(yuǎn)地影響價(jià)值鏈活動(dòng)中的一項(xiàng)或多項(xiàng)，有時(shí)僅是提高效率，有時(shí)從根本上改變這些活動(dòng)，有時(shí)則是改變活動(dòng)間的關(guān)係。此外，一個(gè)公司的行動(dòng)可以顯著地影響主要客戶和供應(yīng)商的價(jià)值鏈。37策略風(fēng)險(xiǎn) 新興科技會(huì)使當(dāng)今的企業(yè)模型混亂嗎？ 我們太早或太晚探討IT 機(jī)會(huì)？ IT 降低進(jìn)入障礙嗎？ IT會(huì)引發(fā)制定新法規(guī)嗎？38新興科技會(huì)使當(dāng)今的企業(yè)模型混亂嗎將競爭基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)楣静焕麠l件的系

19、統(tǒng)當(dāng)資訊系統(tǒng)用在特定產(chǎn)業(yè)中獲取競爭優(yōu)勢時(shí)，通常需要不斷地改進(jìn)以維持競爭地位。對(duì)於一個(gè)不準(zhǔn)備在資訊系統(tǒng)上堅(jiān)持繼續(xù)投資以建立新企業(yè)模型的公司的公司而言，也許不加入爭奪領(lǐng)先地位的競爭會(huì)更好些。向客戶和競爭者介紹資訊系統(tǒng)的使用，但卻不能跟上並適應(yīng)科技上的發(fā)展，第一家公司終會(huì)將最初的IT成功變成了最後失敗。39時(shí)機(jī)不對(duì)確定進(jìn)行大膽行動(dòng)的時(shí)間需要仔細(xì)權(quán)衡成本與文化。過早地在保守的客戶環(huán)境中推行昂貴而不適用的科技（例如，家庭銀行）將招致慘敗。如果過於遲緩，就像地區(qū)航空公司和數(shù)以百計(jì)的藥品批發(fā)商那樣，也會(huì)失敗。在科技問題背後，是非常實(shí)際的行銷和企業(yè)政策問題。40降低進(jìn)入障礙的系統(tǒng)IT在許多產(chǎn)業(yè)中用於提高或維持

20、進(jìn)入障礙。例如，若硬體和軟體的大量投資對(duì)所有的參與者都是必須時(shí)，對(duì)進(jìn)入的投資要求就提高了。有時(shí)，資訊系統(tǒng)用於爭奪配銷通路，這也提高了進(jìn)入的成本與難度。當(dāng)IT使一個(gè)產(chǎn)業(yè)變得更有吸引力時(shí)，一個(gè)公司之行動(dòng)可能引發(fā)其它擁有更多IT資源的競爭者的行動(dòng)。因此要考慮，繼續(xù)這一IT專案會(huì)不會(huì)使自己承擔(dān)將主要業(yè)務(wù)開放給新競爭者的風(fēng)險(xiǎn)。41引起訴訟或管制的系統(tǒng)有些系統(tǒng)，在達(dá)到了最初的目標(biāo)之後，在規(guī)模和成效上繼續(xù)增加，以致引起不公平競爭的指責(zé)和政府管制。造成對(duì)系統(tǒng)強(qiáng)制分化或與競爭者共享系統(tǒng)的協(xié)議。資訊壟斷現(xiàn)象，對(duì)於電子配銷通路的控制是不能為公眾所接受的。例如美國司法部與微軟公司間之訴訟。微軟被指控過度地控制了軟體產(chǎn)

21、業(yè)的特定領(lǐng)域，並由此損害了公眾利益。42分析破壞性科技 43Executives in established firms often view disruptive technologies as a threat, entrepreneurs recognize that these disruptors are a source of opportunity. the disruptive process often begins when an entrepreneur begins experimentation and eventually enters the market. W

22、hile the performance/price ratio of the new technology may initially be well below the established technology, disruptive technologies are characterized by an evolutionary path that is much steeper. 4445Figure 1.9(a) shows a basic cash flow curve for comparing all business opportunities. Note that t

23、he curve begins with a period of investment and risk that can be modeled by analyzing the level of the investment required in terms of time to generate positive cash flow and time to break-even. Once the break-even point is reached, the return can be modeled by analyzing the maximum return at the point where growth slows, plate