2022年企業(yè)員工績效管理工作問題淺析

1、整理文本整理文本.整理文本.企業(yè)員工績效管理工作問題淺析績效管理不僅僅是一種管理工具，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實，幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標。理順管理流程，標準管理手段，提升各級人員管理水平和自我管理能力。 客觀準確地評價員工工作績效，堅持“以人為本，實事求是，和諧開展的理念，從崗位工作關(guān)鍵績效指標即KPI指標考核、崗位工作履職指標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，切實建立起重業(yè)績、講回報、強鼓勵、比奉獻、硬約束的全員績效管理機制。通過建立實施細那么、體系完整、流程順暢的運營管理和考核體系，創(chuàng)新業(yè)績評價和分配鼓勵機制，對各崗位員工形

2、成有效鼓勵，強化職業(yè)責(zé)任，切實通過績效管理，提升部門和員工績效，到達企業(yè)和員工的共同開展與進步。 一、自推行績效管理以來，各崗位員工的言行發(fā)生的變化 第一，工作安排更為合理?？冃Х桨傅闹贫?，把工作任務(wù)，工作重點，工作的標準以及要到達的程度以合約的形式固定下來，使部門主任在安排工作的時候能充分考慮到每個員工的能力，安排合理的工作量，防止了以往一直存在的鞭打快牛的現(xiàn)象，工作安排更為合理，工作的勁頭更足。 整理文本整理文本.整理文本.第二，工作沒有了拖延?？冃Ч芾淼闹攸c是放在崗位KPI指標月度工作方案及完成上，這也是我們在績效管理試行中總結(jié)出的亮點。要求各崗位每月末要針對本崗位次月KPI指標月度工作

3、方案，同時對當(dāng)月本崗位KPI指標完成情況進行總結(jié)，對不能完成的員工要及時介入查找原因，幫助其完成，防止了工作的拖延。 第三，提高全員學(xué)習(xí)積極性。一直以來強調(diào)的專業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對局部員工都帶有一定的強迫性，時間久了局部員工沒有學(xué)習(xí)的積極性，差距越來越大，結(jié)果是工作熱情呈遞減的趨勢，工作不積極，績效合約的簽訂使工作能力強的人更有精力學(xué)習(xí)提高自己的業(yè)務(wù)水平，局部對工作心不在焉的職工也有了危機感，工作態(tài)度不好、任務(wù)完不成就拿不到相應(yīng)的分數(shù)，看到自己的缺乏就得想法改進，去學(xué)習(xí)，去提高，否那么分數(shù)低，獎金也會受到影響。 二、績效管理運行中不容無視一些問題 第一，制定和實施適合本企業(yè)需要的績效管理方法企業(yè)必須

4、根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標、目前的開展階段、行業(yè)的特點和員工的素質(zhì)水平制定相應(yīng)的績效管理方法。在績效考評流程的制定、考評形式的選擇、考評周期選擇、指標的分解和選擇等方面，應(yīng)當(dāng)充分考慮以上因素，結(jié)合企業(yè)實際制定合理的方案和管理方法，而不是直接選擇最理想和最完善的?？冃Ч芾眢w系的完善必須經(jīng)歷一定的過程，循序漸進，急于求成往往適得其反。 整理文本整理文本.整理文本.第二，KPI指標會使考核者誤入機械的考核方式。過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。 第三，KPI指標并不是針對所有崗位都適用。對于特定的一些崗位，運用KPI不是很恰當(dāng)，比方局部職能型的職務(wù)，它出績效周期

5、需要很長時間，而且外顯的績效行為不明顯，運用KPI來考核就不是很適合。 第四，指標中設(shè)定的目標根本是短期目標，無視了長期目標。月度履職指標的管理是針對短期的目標居多，考核也是有一定的可操作性，但在長期性的目標上，卻是短期內(nèi)很難考核的。 第五，認為所有的員工、所有的工作都應(yīng)該通過同樣的程序、按照完全一致的方法來評估。有些人需要具體的反響，有些人那么不需要；有些人需要更多的溝通，有些人那么不要。當(dāng)然，不相同的工作崗位，工作標準不可能都相同。 第六，忘了評估的目的在于提高，而不在于批評。進行績效評估的目的是為了提高績效，而不是找一個典型，進行批評。將員工進行比較，只能破壞團隊感情、挫傷士氣、互相猜忌

6、。 整理文本整理文本.整理文本.第七，溝通問題。把太多的時間浪費在績效評估上，而不是花在績效方案或持續(xù)不斷的績效交流上。必須重視溝通在整個績效管理過程中的重要性溝通應(yīng)當(dāng)貫穿整個績效管理的過程考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通與互動問題，如果一個部門領(lǐng)導(dǎo)在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的根底上提出工作改進點，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，局部考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，考評周期期初、期中和期末，考核者與被考核者也要進行深入的績效溝通，確認績

7、效目標和衡量標準、傳遞和反響績效信息，以實現(xiàn)既定目標和不斷的改進提高。 三、針對以上問題，主要解決方法如下 第一，探索與改善，在實踐中不斷優(yōu)化考核體系。 第二，通過宣貫、培訓(xùn)，逐步建立“考核層層落實、責(zé)任層層傳遞、鼓勵層層連接的工作機制。 第三，客觀性原那么。應(yīng)以崗位特征為依據(jù)，不能一把尺子量所有的崗位。 整理文本整理文本.整理文本.第四，堅持可比性原那么。對同一層次、同一職務(wù)或同一工作性質(zhì)崗位的指標必須在橫向上保持一致。 第五，加強溝通。在運用KPI時一定要在整個企業(yè)內(nèi)部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認可自己的KPI指標后才來進行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結(jié)果的認可。

8、四、如何對員工進行有效的管理 目前，績效管理工作雖已形成習(xí)慣，但績效管理工作只有起點沒有終點，如何把每位員工內(nèi)心潛藏的能量和熱情挖掘出來，建立并全力推行有效的、切合部門實際的績效管理系統(tǒng)，采取既能有效鼓勵員工，又能得到員工認可的績效管理模式是我們進一步開展工作的重點。 一選擇科學(xué)合理的考核方法 績效考核的方法直接影響考核標準的成效和考核結(jié)果的正確與否，因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結(jié)果必須相當(dāng)可靠，即對同一員工屢次測評結(jié)果應(yīng)具有較高的一致性；效度是指考核能到達所期望目標的程度，即考核方法與考核目標之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。 整理文本

9、整理文本.整理文本.二公開化和及時反響的原那么 企業(yè)的績效評估標準、評估程序和評估責(zé)任的設(shè)置都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，做到整個評估過程的透明。這樣才能使每位員工對績效考核產(chǎn)生信任感受，對考核結(jié)果持理解、接受的態(tài)度。同時，績效評估的結(jié)果一定要及時反響給被考核者本人，否那么就起不到評估的鼓勵、獎懲、培訓(xùn)和教育的作用，可能導(dǎo)致員工不信任、不合作的后果。 三建立考核申訴制度 考核申訴產(chǎn)生的原因，一是考核員工對考核結(jié)果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當(dāng)、有失公平。因此，要建立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，到達提高組織績效的應(yīng)有作用。 四提取指標需要遵

10、循相應(yīng)的原那么 1、明確性原那么。應(yīng)明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的上下做出明確的界定和具體的要求?？冃到y(tǒng)的建立應(yīng)當(dāng)是基于明確清晰的企業(yè)戰(zhàn)略。只有明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標和重點，同時對各種戰(zhàn)略概念給予清晰的定義，才能夠保證處于組織不同層級的人員都有統(tǒng)一的認識，確立正確的工作目標。 整理文本整理文本.整理文本.2、細分化原那么。指標是對工作目標的分解過程，要使指標有較高的清晰度，必須對考核內(nèi)容細分，直到指標可以直接評定為止。績效管理應(yīng)當(dāng)自上而下完成實施。企業(yè)的目標自上而下系統(tǒng)分解為部門的目標和團隊以及個人的目標，部門、團隊和個人目標的實現(xiàn)有力地支撐著企業(yè)目標的實現(xiàn)。 3、可操作性原那么。指標不宜定得過高，應(yīng)最大限度地符合實際工作要求。 4、界限清楚原那么。每項指標內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，防止產(chǎn)生歧義。 5、少而精原那么。指標應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行、被接受和理解。簡單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考核工作效益。 6、相對穩(wěn)定性原那么。指標選擇后，要保持相對的穩(wěn)定，不能隨意更改。 7、績效管理必須與薪酬鼓勵體系和員工職業(yè)開展體系明確聯(lián)