房地產(chǎn)項目成本變革管理研究_secret

1、成本變革之路：對標中海，層層突圍成本管理在房地產(chǎn)經(jīng)營管理中的重要性日漸突出，一方面它是企業(yè)內(nèi)功非常重要的一環(huán)，是房企快速成長過程中集團管控的有效抓手；另一方面行業(yè)利潤率正以每年1個點的速度在下降，很多項目已經(jīng)微利甚至不掙錢未來，成本管理將成為房企決勝白銀時代的關(guān)鍵能力之一。但縱觀國內(nèi)房地產(chǎn)成本管理水平，整體還是良莠不齊，泥沙俱下。在新的地產(chǎn)白銀時期，地產(chǎn)成本管控如何管？目標成本虛高怎么辦？成本節(jié)約就一定好嗎？招采怎么透明不失控，如何發(fā)動一次成本革命來建立白銀時代房企成本管控體系？欣聞集團是深耕上海、全國化發(fā)展的老牌房企，明源也從業(yè)內(nèi)了解到集團2014年的成本管理變革取得較大成效，半年時間全集團

2、直接開發(fā)目標成本降低了31億元。因此帶著白銀時代標桿房企如何破解成本管控難題這個時代話題，明源專程奔赴上海，采訪有著多年項目操盤經(jīng)驗，集團分管成本、江蘇及浙江開發(fā)業(yè)務的副總裁任瑞霞女士。明源地產(chǎn)名人堂 第39期嘉賓：集團副總裁 任瑞霞訪談：明源地產(chǎn)研究院主編 潘勇堂一、行業(yè)成本管理的現(xiàn)狀與問題談到房地產(chǎn)行業(yè)成本管理現(xiàn)狀，任瑞霞表示：“房企成本實踐良莠不齊，一方面跟企業(yè)的經(jīng)歷和背景有關(guān)，一方面跟管理的模式、方式有關(guān)，可謂家家都有本難念的經(jīng)?！?，過度集權(quán)帶來的“區(qū)域?qū)埂迸c“成本低效”有些房企成本管理是靠集團強力集權(quán)，比如所有的目標成本、定位、方案設計、施工圖設計等全部集團強控并決策，導致城市公

3、司只是被動執(zhí)行者，這表面上看是控制的好，成本數(shù)據(jù)也可能很漂亮，但是它實際卻帶來非常大的負面效應，就是項目和集團的決策之間很多時候是脫節(jié)的，甚至形成一種對抗，大大降低成本管理的效率，甚至導致項目失敗。2，過度放權(quán)，導致“區(qū)域發(fā)展不平衡”與“成本失控”有些房企成本管理更多授權(quán)于城市公司或項目公司，很容易導致成本管理的優(yōu)劣依賴于總經(jīng)理，因而各公司成本管理水平不一，發(fā)展不平衡。更多的出現(xiàn)成本失控的局面，集團曾走過這樣的彎路。3，成本優(yōu)秀VS全局失衡有的房企確實重視成本管控，但很多時候“為成本而成本”，沒有以“項目”為核心去考慮成本，導致了全局的失衡。任瑞霞強調(diào)：“一個部門的巨大成功往往意味著全局的失敗

4、，你現(xiàn)在成本管的很成功，控得很好，那你有可能在別的環(huán)節(jié)出問題了。比如有些房企就是看著成本控制的很好，但帶來的后果卻是產(chǎn)品質(zhì)量屢屢出問題，極大傷害了企業(yè)品牌的聲譽?！?，財務管控型企業(yè)易導致成本管理薄弱現(xiàn)在很多大集團都會推崇財務型管控，對于成本管理而言，其實常規(guī)財務管控型是事后管控，因此會導致低效成本管理。二、成本管理現(xiàn)狀1，目標成本、動態(tài)成本失真集團早已推行目標成本管理，但未形成成本體系且管理相對粗放。目標成本存在較大的水份。變更簽證管理失控、混亂，導致動態(tài)成本失真。一個典型的案例是2014年7月在進行目標成本梳理之后，竟然一下就擠出20多億優(yōu)化空間，這說明以前花錢相對較松，目標成本編制虛高。

5、2，產(chǎn)品配置標準不統(tǒng)一產(chǎn)品配置的規(guī)范與標準在很大程度上決定了項目開發(fā)階段的成本。集團沒有產(chǎn)品標準甚至沒有集團的產(chǎn)品配置標準，造成項目產(chǎn)品配置不統(tǒng)一，過度配置現(xiàn)象普遍，這也在很大程度上造成了成本缺乏前期的規(guī)范和統(tǒng)一，浪費現(xiàn)象嚴重。3，招采體系有待完善和提升集團已建立起相對規(guī)范的網(wǎng)上招采系統(tǒng)，但是招采系統(tǒng)與成本系統(tǒng)是兩個平行運行的系統(tǒng)，沒有打通，因此這樣的脫節(jié)，造成目標成本形同虛設。4，成本數(shù)據(jù)缺乏沉淀雖然已經(jīng)有較多歷史項目，但很多成本數(shù)據(jù)依舊沒有得到很好的沉淀，自然也無法為決策提供有力支撐。5，全員目標成本管理意識都相對薄弱成本管理顯然不只是成本管理部一個部門的事情，業(yè)內(nèi)做得優(yōu)秀的成本管理都是全

6、員成本管理。由于成本管理目標不準確，執(zhí)行中無約束，因此員工缺乏主動控制優(yōu)化成本的動力。比如剛來時，到一個項目的現(xiàn)場，多層花園洋房，看到現(xiàn)場截掉的樁頭采用的是600mm樁徑鉆孔灌注樁，分攤到可售面積，應在350元/m2左右，而合理的樁基選型應用管樁，成本在70元/m2，這樣的既成事實未免心痛。三、對標：合適對口，尋找標桿1，選擇標桿：對標中海從成本管理理論來講，成本管理應該是全成本概念，即從第一到十二項，包含直接開發(fā)成本和三項費用，如果不是全成本概念的話你會發(fā)現(xiàn)做起來效果一定打折扣。比如一個項目的目標成本有近1.2億的下降，最后IRR不升反降，原因是財務成本增加4000萬，土增稅增加6000萬元

7、，仔細核對現(xiàn)金流發(fā)現(xiàn)，售罄后半年才開始還開發(fā)貸，土增稅按照核定征收、清算、預繳中最高的預繳計取，如果不做全成本管理，這樣的問題往往被遺漏。但考慮到企業(yè)內(nèi)部的一些現(xiàn)實情況，目前第一步先從直接開發(fā)成本開始對標。從對標企業(yè)來說，中海成本管理在業(yè)內(nèi)評價是很高的，集團規(guī)模雖然沒有中海大，但業(yè)務發(fā)展以及開發(fā)模式與中海有些類似，同時我們非常認同中海的成本與品質(zhì)、市場等均衡發(fā)展模式，因此覺得中海是一個適合對標的企業(yè)。2，中海特色：是成本專家，更是“平衡專家”中海的優(yōu)勢不僅僅在于成本控制方面，更在于項目整體的平衡點設計和控制的很好。一些房企甚至標桿房企，由于產(chǎn)品高度標準化、過度追求高周轉(zhuǎn)，帶來許多副作用，產(chǎn)品詬

8、病很多，銷售不暢，就是沒有平衡好。中海的平衡在于兼顧市場需求、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品創(chuàng)新和成本管理、計劃管理等多維度的整體平衡。看中海樓盤就會發(fā)現(xiàn)，中海樓盤外立面和各項目是有變化創(chuàng)新的，但變化當中又能找出一些不變的地方，它抓住了成本控制的關(guān)鍵點，這些點更多是一種成本規(guī)劃，比如外立面，門窗、景觀、裝修等，都是客戶高度關(guān)注和敏感的區(qū)域和產(chǎn)品模塊，比如外立面這一塊，它會給出高檔樓盤外立面的配置的標準是什么，中檔配置標準是什么，整體非常清晰。而且不只是配置標準，從定位到設計等每個環(huán)節(jié)，在基本滿足市場、客戶需求的基礎上，每個環(huán)節(jié)它都給出了成本敏感點的指標標準，如立面中的窗墻比、景觀中的軟硬比、門窗、精裝修的選材

9、標準等。因此它不是做一個大而全的標準化產(chǎn)品集給你，而核心是它在變化之中抓住了不變的地方。同樣，中海對區(qū)域公司是充分放權(quán)的，像中海的周轉(zhuǎn)效率不見得是最快的，它沒有像其他企業(yè)過分追求3個月開工，6個月開盤，但是你會發(fā)現(xiàn)，中海拿到一個項目大概都是年內(nèi)能開盤，它沒有追求那么極致的快，但是它也不慢，最終保持周轉(zhuǎn)、品質(zhì)、成本等多維度的一個平衡。四、成本變革四步走1，第一步：構(gòu)建成本管理體系業(yè)內(nèi)先進的成本管理理念及方法，集團之前都有應用，有目標成本、陽光招采、數(shù)據(jù)庫等，但成本還是居高不下，其原因，是沒有實現(xiàn)縱向全項目生命周期，橫向全業(yè)務模塊的打通，各自為戰(zhàn)、相互脫節(jié)，才會頻頻出現(xiàn)項目成本超可研成本，產(chǎn)品過度

10、配置，目標成本虛高，即使最低價中標也會超過業(yè)內(nèi)合理水平等問題。比如目標成本一下就能擠出20多億的水份，說明目標成本是不準確的，錯誤的目標指導之下執(zhí)行的結(jié)果一定是錯誤的。比如做招采，業(yè)內(nèi)合理水平1個億就能拿下的合同，由于目標成本是1.5億，設計過程按照1.5億去管控，招標下來的結(jié)果，就自然錯了。因此構(gòu)建以約束管理為核心理念，橫縱向打通的成本管理體系是此次成本變革的第一步和成功的基礎。2，第二步，招采體系的優(yōu)化完善的招采體系與成本體系并行，招標結(jié)果也缺乏約束，因此打通成本系統(tǒng)與招采系統(tǒng)，將招采體系完善成以執(zhí)行合約規(guī)劃為紐帶，以合約控價為約束的招采體系是此次變革的第二步及變革目標的實現(xiàn)路徑。3，第三

11、步，做成本數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫的前提是需要沉淀，以前相對缺乏這方面的數(shù)據(jù)沉淀，或者是這個數(shù)據(jù)沉淀的口徑和準確度有問題，或者不是可應用數(shù)據(jù)。建成本數(shù)據(jù)庫的目的是用這個數(shù)據(jù)庫來指導今后的工作，建立更匹配的參考。4，第四步：行業(yè)對標第四步就是當成本變革從成本、招采到成本數(shù)據(jù)庫整體完成一次升華之后，就開始在新的高度與行業(yè)眾多標桿對標。當然，任瑞霞也強調(diào)，如果早期在成本管理是一張白紙的話，就不需要這個四步法，直接一起做就可以了，但的現(xiàn)狀是這樣的，就應該有輕重緩急之分。五、成本變革5個突破點突破一：成本優(yōu)化及梳理針對目標成本，簽證變革梳理與優(yōu)化成本變革之初，集團先進行了一輪在開發(fā)項目目標成本的優(yōu)化與梳理，這對于系

12、統(tǒng)診斷成本管理問題非常有意義，為成本變革奠定了基礎。具體而言，目標成本優(yōu)化及梳理，完成了35個項目分期，優(yōu)化金額20.77億；梳理積壓簽證變更，共清理4498份，梳理金額達3.15億；完成69個項目分期老成本數(shù)據(jù)遷移，使將來的成本管理在一個統(tǒng)一平臺進行。突破二：產(chǎn)品配置標準統(tǒng)一建造標準+建立限額體系2014年推行了產(chǎn)品配置標準和限額管理辦法，這些配置標準，是研發(fā)、成本、營銷、投資、商業(yè)等全部整合在一起，結(jié)合的商業(yè)模式和企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略而制定的，含住宅類、商業(yè)街類、辦公類、公寓類、還有shopmall類、酒店類，然后以配置標準為基礎，編制集團成本限額，成本限額向前指導拿地成本測算，向后約束目標成

13、本編制，一定程度上實現(xiàn)了縱向打通。執(zhí)行中，如果城市公司在原來的產(chǎn)品配置基礎上做一些調(diào)整，也并非不可以，目標成本審批時需報差異，審批后執(zhí)行。突破三：成本體系構(gòu)建以約束管理為核心的成本管理體系從2014年7月中旬啟動，到2014年9月底推行，集團僅用2個多月時間就完成了目標成本梳理、變更簽證清理、老數(shù)據(jù)遷移等基礎工作，并成功構(gòu)建了以約束管理為核心的成本管理體系，即：1.以限額為約束，確保目標成本的準確性；2.以合約控價為約束，確保招采結(jié)果的合理性；3.以預估變更為約束，確保變更簽證在合理范圍。相關(guān)作業(yè)指引同期頒布，成本管理系統(tǒng)平臺同時上線運行。經(jīng)過三個月的運行，新成本管理體系已經(jīng)發(fā)揮其作用，目標成

14、本進一步優(yōu)化9.6億元，而這些是在將之前水份完全擠出之后實現(xiàn)的，比如某項目外立面石材，原目標成本900元/m2，擠出水份后目標成本610元/m2，在這樣的目標下，城市公司優(yōu)化方案，在外立面石材材質(zhì)不變的情況下，改變工藝，招標結(jié)果為500元/m2，單此一項節(jié)約成本300萬元，這是9.6億元貢獻中的一部分。如果這項工藝推廣到全集團，可節(jié)約成本1.5億元。又比如某寫字樓項目結(jié)構(gòu)選型，原采用勁性鋼框架核心筒結(jié)構(gòu)，在成本的推動下，后改為鋼砼框筒結(jié)構(gòu)，同時地下室層高進行優(yōu)化，節(jié)約成本1400萬元，這也是9.6億元貢獻中的一部分。因此，新成本管理體系運行促進了協(xié)同，約束管理激發(fā)了員工的潛力，這個體系正在、也

15、將進一步發(fā)揮它的作用。突破四：系統(tǒng)完善實現(xiàn)成本招采數(shù)據(jù)庫全打通的管理體系2014年第四季度，集團啟動成本數(shù)據(jù)庫的建設和供應商管理。集團之前曾開發(fā)過成本數(shù)據(jù)庫，因需大量人工錄入及維護，使得其沒有應用價值，此次數(shù)據(jù)庫開發(fā)是基于業(yè)務流程審批、采用自動導入方法，減少人工維護。要做到這一點，成本科目除之前已與財務統(tǒng)一外，還需從招標清單目標成本結(jié)算都要實現(xiàn)統(tǒng)一，這是一項比較有挑戰(zhàn)的事情。該數(shù)據(jù)庫還具有強大的分析功能，為管理工作提供有效的工具。目前已進入開發(fā)階段，4月份上線運行。完善供應商管理平臺的目的是沉淀供應商資源，尤其是優(yōu)秀的供應商資源，在復星集團統(tǒng)一的評估體系下，對供應商進行分級管理，供應商評估結(jié)果

16、是全集團共享，減少招采中重復管理工作，提高工作效率。突破五：觀念轉(zhuǎn)變營造目標導向的全員成本管理生態(tài)圈成本變革最大的挑戰(zhàn)來自于人，人的觀念不轉(zhuǎn)變，變革很難成功，在變革之初我們已經(jīng)意識到，因此也采取了相對有效的措施：1.確保推行的體系是以項目為核心的，而不是以單業(yè)務目標為核心的，這樣才能有生命力，才能夠被普遍接受。2.進行多層級、多輪次的培訓，成本中心分組到城市公司進行全員培訓，抗性大的城市重點關(guān)注。3.多方面與城市公司互動，聽取不同意見，在推行三個月后進行了一次微修訂，使其更有效運行。4.推行了成本管理考核辦法并與項目績效掛鉤，從組織制度上提升員工對成本管理的重視。目前已有了可喜的轉(zhuǎn)變，設計與成

17、本的互動非常密切，項目總、城市總也更加關(guān)注成本。六、成本變革的價值實現(xiàn)1，理念提升：實現(xiàn)成本管控理念與認知飛躍經(jīng)過成本管理變革，成本管理實現(xiàn)三點轉(zhuǎn)變。其一是成本管理從“專業(yè)管理”向“系統(tǒng)化管理”過渡；其二全員成本意識有所加強，其三是以成本為軸線的各部門協(xié)同配合有所改觀。在任瑞霞看來，成本管控已經(jīng)成為房企快速成長中集團管控的一個抓手，成本管理已經(jīng)成為整個業(yè)務開發(fā)過程中的一個核心管控點，這個管控的出發(fā)點就是能夠讓你把項目的收益最大化。2，構(gòu)建新體系：優(yōu)化31億，新成本管控體系價值持續(xù)彰顯 成本變革之路，首先是搭建了完善的成本管控新體系，實現(xiàn)了從目標成本系統(tǒng)招采平臺數(shù)據(jù)庫互相打通，使得成本管控從可研

18、，實施到結(jié)算全階段延續(xù)統(tǒng)一。其二，提升了限額標準的準確性。通過數(shù)據(jù)沉淀來驗證限額標準，使得標準的制定更加準確。其三，協(xié)同效率有效提升，成本管控體系，完全可以支持前端定位、設計，引導中端招采及工程實施的成本管理。在推動成本變革以來，在開發(fā)項目直接開發(fā)成本優(yōu)化31億元。成本優(yōu)化，反過來看就好比是“利潤”。3，風險控制：收放自如，助力集團快速健康發(fā)展集團“蜂巢城市”發(fā)展戰(zhàn)略，決定了強集團集權(quán)管理是不可行的，而業(yè)內(nèi)“一控就死、一放就亂”的景象還在不斷上演，之前也為此付出代價。此次成本變革，應該可以較好地解決這一問題，待時機成熟，會重新界定成本收放平衡點，為集團實現(xiàn)彎道超車打下基礎。七、變革中的組織優(yōu)化

19、與人才觀1，成本管理者3個角色成本管理的角色定位到底是什么，任瑞霞總結(jié)為三點，其一是成本的規(guī)劃者；其二是成本的責任者之一；其三是成本的管理者。任瑞霞多次強調(diào)：“成本人員千萬不能把自已做成核算員”。首先規(guī)劃者，具體包括體系建設，各種標準，限額、執(zhí)行合約規(guī)劃和項目目標成本所有這些就是以一個規(guī)劃者的思路去做，在規(guī)劃者，管理者，責任者三者之間，規(guī)劃者是最重要的，比如成本體系當中第一個階段就是目標成本的確定階段，第二個是整個招采管理階段，第三個是合同的執(zhí)行階段。第一個階段目標成本和執(zhí)行合約規(guī)劃的確定，就是規(guī)劃階段，這個階段，整個成本考核當中占100當中的55分，是最大比重，而招采管理，考核給了25分權(quán)重，末端的合同執(zhí)行就給20分。其二是責任者之一，沒有責任就容易無人負責，比如成本認為設計決定了70%的成本，因此成本做不好