房地產(chǎn)項(xiàng)目精細(xì)化管理（現(xiàn)場管理）深度解讀（145頁圖表豐富）

1、房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理精細(xì)化地產(chǎn)行業(yè)到底是一個什么性質(zhì)的行業(yè)？1、建筑行業(yè)？2、生產(chǎn)行業(yè)？3、金融行業(yè)？本課程講述的是作為房地產(chǎn)行業(yè)的管理，究竟是該管什么，不該管什么。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施開發(fā)商項(xiàng)目管理常見的問題：（可以說大部分為開發(fā)商自身造成）1、設(shè)計(jì)工作被動管理，基本靠外部資源2、項(xiàng)目進(jìn)度與工程質(zhì)量、造價的相互沖突； 3、二次設(shè)計(jì)嚴(yán)重漏項(xiàng)，施工過程中各專業(yè)不交圈4、總包單位盡不到總包的責(zé)任5、上級指定了承包商，不但缺乏績效，還不聽指揮 6、分包單位各自為陣7、監(jiān)理形同虛設(shè)8、項(xiàng)目經(jīng)理更換如走馬燈9、過程洽商推擠成山10、后期結(jié)算雙方嚴(yán)重扯皮11、合作方基本成為黑名單12、名副

2、其實(shí)的“工地”13、項(xiàng)目完工時，許多資料找不到，許多事不知是如何完成的房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施沒有質(zhì)量的擴(kuò)大規(guī)模是一條不歸路 王石在萬科2013年年會上的發(fā)言質(zhì)量是項(xiàng)目品質(zhì)的關(guān)鍵，在現(xiàn)在的市場條件下，質(zhì)量與房價存在以下關(guān)系：房價漲，有問題業(yè)主也忽略；房價跌，質(zhì)量問題無限放大。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施第一講：項(xiàng)目管理體系的建立第二講：產(chǎn)品、技術(shù)研究管理第三講：防水節(jié)點(diǎn)匯編第一講 項(xiàng)目管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理的現(xiàn)狀分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、現(xiàn)場管理模式分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的

3、項(xiàng)目管理模式1、房地產(chǎn)項(xiàng)目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、項(xiàng)目施工全過程管理控制要求（使工程管理有法可依）3、項(xiàng)目施工全過程實(shí)體控制要求房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施當(dāng)前地產(chǎn)行業(yè)與外部資源的合作關(guān)系長期戰(zhàn)略合作伙伴（70%以上，總包一定含在內(nèi)的）通過真招投標(biāo)定的通過假招投標(biāo)定的政府關(guān)系強(qiáng)壓的（土地關(guān)系、建委關(guān)系、壟斷行業(yè)的關(guān)系） （不可避免）公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系（不可避免）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施對施工合作方考察時注意的幾點(diǎn)問題：1、杜絕掛靠2、資質(zhì)等級、人員結(jié)構(gòu)3、合同履約能力4、流動資金5、洽商與變更比

4、例房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施承包模式管理：都在肢體分包都在做總承包都在違反建筑法合理的合同應(yīng)該怎么簽訂？（不違法合同）合理的合同數(shù)量應(yīng)該是多少？案例分析：某項(xiàng)目的合約管控表附件：某項(xiàng)目合同明細(xì)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)公司為什么做不了總承包？1、與國家監(jiān)管機(jī)制不符合（沒有資質(zhì)）2、地產(chǎn)行業(yè)的工程管理沒有機(jī)制，屬于行業(yè)空白。3、機(jī)構(gòu)和人力資源不健全4、社會資源整合能力差5、中國建筑市場的信任危機(jī)6、開發(fā)商把承包商做為融資手段地產(chǎn)行業(yè)實(shí)質(zhì)是一個金融行業(yè)，其重要的職責(zé)是整合好社會各種資源，為國計(jì)民生做出更大的貢獻(xiàn)第一講 項(xiàng)目管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理的現(xiàn)

5、狀分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、現(xiàn)場管理模式分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項(xiàng)目管理模式1、房地產(chǎn)項(xiàng)目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、項(xiàng)目施工全過程管理控制要求（使工程管理有法可依）3、項(xiàng)目施工全過程實(shí)體控制要求房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施設(shè)計(jì)總包建筑方案外裝修施工圖室內(nèi)裝修施工圖市政規(guī)劃方案 建筑施工圖建筑結(jié)構(gòu)水暖電消防園林開發(fā)商精裝修設(shè)計(jì)提前介入設(shè)計(jì)總包管理模式：設(shè)計(jì)總包管理模式分析與探討：1、設(shè)計(jì)創(chuàng)造價值。2、房地產(chǎn)圈內(nèi)的設(shè)計(jì)人員，也是管理人員，不是專業(yè)的設(shè)計(jì)師。3、設(shè)計(jì)總包的引進(jìn)可能適當(dāng)提高成本，但是可以提高房地產(chǎn)

6、產(chǎn)品的品質(zhì)。4、設(shè)計(jì)總包實(shí)力一定要強(qiáng)，具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)水平和管理能力。5、利潤=品質(zhì)Q/成本C，可見利潤的提高方式包含提高品質(zhì)和降低成本，其中提高品質(zhì)為最佳方式。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施土建施工總包外裝總包精裝修總包監(jiān)理 機(jī)電總包空調(diào)、通風(fēng)電梯安裝消防施工市政總包園林總包強(qiáng)弱電施工供貨戰(zhàn)略伙伴開發(fā)商虛線表示僅有管理職能，非合同關(guān)系項(xiàng)目管理架構(gòu)項(xiàng)目管理架構(gòu)的分析：1、監(jiān)理：許多工程的監(jiān)理實(shí)際上已經(jīng)淪為可有可無，喪失監(jiān)管能力。作為開發(fā)商，應(yīng)該承認(rèn)監(jiān)理存在的必要性，與監(jiān)理結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。2、土建施工總包：強(qiáng)調(diào)應(yīng)該起到總包作用，行使總承包管理權(quán)力。3

7、、外裝修總包：外裝修建議包給一家單位施工，可以避免設(shè)計(jì)可能存在的不交圈問題。4、機(jī)電總包：應(yīng)具備一定的設(shè)計(jì)能力，有BIM系統(tǒng)。5、精裝修總包：和外裝總包以戶門為界限，戶門以內(nèi)分包給一家單位，避免扯皮。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施項(xiàng)目管理體系的引申及經(jīng)驗(yàn)：1、過度分包極易導(dǎo)致項(xiàng)目檔次降低。2、設(shè)計(jì)與施工的統(tǒng)一極為關(guān)鍵，決定整個項(xiàng)目的走勢。3、房地產(chǎn)商項(xiàng)目部組成常用“5+2”模式，即一般單位工程項(xiàng)目部人員構(gòu)成一般為7人，分別為：項(xiàng)目經(jīng)理1人，土建工程師1人，機(jī)電工程師1人，精裝修工程師1人，工程助理（內(nèi)勤）1人，常駐項(xiàng)目部設(shè)計(jì)管理人員1名，成本（合約）管理人員1名。由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一進(jìn)行管理

8、。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施第一講 項(xiàng)目管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理的現(xiàn)狀分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、現(xiàn)場管理模式分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項(xiàng)目管理模式1、房地產(chǎn)項(xiàng)目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、項(xiàng)目施工全過程管理控制要求（使工程管理有法可依）3、項(xiàng)目施工全過程實(shí)體控制要求房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、政府對開發(fā)商無奈：出了問題只有罰款或抓人，國家沒有相應(yīng)的管理機(jī)制2、開發(fā)商對總包無奈：總包只剩下骨頭了，利潤和風(fēng)險不對等3、總包對勞務(wù)分包無奈：總包

9、管理能力下降，依賴勞務(wù)分包，所謂的勞務(wù)擴(kuò)大分包，實(shí)質(zhì)就是轉(zhuǎn)包。4、勞務(wù)分包商對民工無奈：人權(quán)意識提高了，農(nóng)民工有新勞動法保護(hù)了5、民工對政府無奈：黑心老板該欠工資的照樣欠，爬塔吊要被抓啊第一講 項(xiàng)目管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理的現(xiàn)狀分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、現(xiàn)場管理模式分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項(xiàng)目管理模式1、房地產(chǎn)項(xiàng)目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、項(xiàng)目施工全過程管理控制要求（使工程管理有法可依）3、項(xiàng)目施工全過程實(shí)體控制要求房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施現(xiàn)場管理模式分析：施工企業(yè)有 八大員標(biāo)配，地

10、產(chǎn)行業(yè)各具特色項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量配置（取決于管理形式）小項(xiàng)目制（矩陣式管理）大項(xiàng)目制（職能式管理）項(xiàng)目公司制（異地項(xiàng)目）人員素質(zhì)要求（專業(yè)人員的要求）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”多項(xiàng)目開發(fā)下，特別是多項(xiàng)目開發(fā)初期，許多企業(yè)都存在一些問題，表現(xiàn)在以下幾個方面： 公司與項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰； 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項(xiàng)目部實(shí)施有效考核； 項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）受項(xiàng)目經(jīng)理的“

11、人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理； 項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）的執(zhí)行力較差，計(jì)劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差； 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽； 人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實(shí)現(xiàn)共享； 對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻(xiàn)不大，等等。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施第一，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰第二、資源配置不合理第三，規(guī)章制度不健全 房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施地產(chǎn)行業(yè)到底需要什么樣的管理人員？1、具備一定的專業(yè)知識2、協(xié)調(diào)能力一定要強(qiáng)，學(xué)會“彈鋼琴”3、學(xué)習(xí)能力一定要強(qiáng)4、學(xué)會“妥協(xié)”與“忘記”的能力5、善于將隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識專業(yè)的人做專業(yè)的事附件

12、某項(xiàng)目公司編制第一講 項(xiàng)目管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理的現(xiàn)狀分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、現(xiàn)場管理模式分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項(xiàng)目管理模式1、房地產(chǎn)項(xiàng)目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、項(xiàng)目施工全過程管理控制要求（使工程管理有法可依）3、項(xiàng)目施工全過程實(shí)體控制要求房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)管理人員素質(zhì)要求（專業(yè)人員的要求）HR“同病相憐”：1、老板希望你是千手觀音，渴望“綜合性人才”2、你總覺得力不從心3、能人用時方恨少4、開工資日就想減員房地產(chǎn)行業(yè)到底需要什么樣的管理人員？1、具備一定的專業(yè)知

13、識2、協(xié)調(diào)能力一定要強(qiáng)，學(xué)會“彈鋼琴”3、學(xué)習(xí)能力一定要求4、學(xué)會“妥協(xié)”與“忘記”的能力5、善于將隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識專業(yè)的人做專業(yè)的事，做事要講求深度房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施第一講 項(xiàng)目管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理的現(xiàn)狀分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、現(xiàn)場管理模式分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項(xiàng)目管理模式1、房地產(chǎn)項(xiàng)目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、項(xiàng)目施工全過程管理控制要求（使工程管理有法可依）3、項(xiàng)目施工全過程實(shí)體控制要求房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)內(nèi)部及外部管理：內(nèi)部管理靠流程

14、 不能為流程而流程，最短的流程最有效的流程是最好的流程。流程的建立絕非一日之功，要循序漸進(jìn)，不斷完善外部管理靠合同，每位與工程線有關(guān)的工程師和管理人員都應(yīng)該讀懂和記住每份合同，有利于工程的管理房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、開工前準(zhǔn)備階段管理2、 施工階段管理3、竣工驗(yàn)收階段管理4、物業(yè)接管驗(yàn)收階段管理5、客戶入住及客戶服務(wù)管理6、項(xiàng)目管理總結(jié)（項(xiàng)目后評估）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施項(xiàng)目施工全過程管理控制要求：1 項(xiàng)目（進(jìn)度）總控制計(jì)劃的確定 (附件1)(附件1A)2 項(xiàng)目招投標(biāo)計(jì)劃管理(附件2) 附件2A3 項(xiàng)目工程保證擔(dān)保的管理(附件3)4 項(xiàng)目成本管理要求(附件4)

15、 成本管理文件5設(shè)計(jì)配合要求的確定(附件5) 6監(jiān)理管理要求的確定(附件6)7總包管理要求的確定(附件7)8 甲簽合同工程供方管理要求的確定(附件8)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施9設(shè)計(jì)交底(附件9)10 施工組織設(shè)計(jì)審核(附件10)11 重大施工方案（工序）的提出及要求(附件11) 案例附件11A12變更洽商的管理(附件12)13 施工前現(xiàn)場準(zhǔn)備工作(附件13)14 項(xiàng)目會議制度要求(附件14)15工程檔案及文件管理要求(附件15)16產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的管理要求(附件16)17 項(xiàng)目合同管理要求（含合同付款管理要求）(附件17)18 品牌在項(xiàng)目上的推廣應(yīng)用準(zhǔn)備(附件18)1、項(xiàng)目總控制計(jì)劃的

16、確定：采用三級計(jì)劃管理：一級，公司計(jì)劃；二級，操作計(jì)劃；三級，實(shí)施計(jì)劃?？偪刂朴?jì)劃應(yīng)包括：項(xiàng)目工程總控制計(jì)劃、施工總進(jìn)度計(jì)劃、分項(xiàng)工程施工進(jìn)度計(jì)劃。對項(xiàng)目控制計(jì)劃應(yīng)進(jìn)行判斷（風(fēng)險、執(zhí)行力），判斷結(jié)果考量：a、肯定完成；b、可能完成（需提出能使之完成的條件并設(shè)法滿足）；c、完不成（調(diào)整目標(biāo)）。 常見計(jì)劃編排錯誤：因公司存在行政目標(biāo)，致使計(jì)劃編排者攝于行政權(quán)力不敢發(fā)表意見，導(dǎo)致勉強(qiáng)確定計(jì)劃目標(biāo)，但極難實(shí)現(xiàn)或形成損失。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施2、項(xiàng)目招投標(biāo)計(jì)劃管理： 形成項(xiàng)目采購合約管控表，利于控制； 供方企業(yè)需進(jìn)行實(shí)地考察，應(yīng)考察企業(yè)的實(shí)驗(yàn)室、倉庫、車間，陪同人員中應(yīng)包括企業(yè)總工、技

17、術(shù)負(fù)責(zé)人，盡量不讓市場或經(jīng)營部門存在或主導(dǎo)。 合作單位的關(guān)系也需要維護(hù)、經(jīng)營，長期合作伙伴或好的單位可以結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系。3、項(xiàng)目工程擔(dān)保的管理 合約預(yù)算部負(fù)責(zé)編制“項(xiàng)目工程保證擔(dān)保實(shí)施方案”，上報(bào)公司總部審核，并經(jīng)審批后執(zhí)行；工程技術(shù)部負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計(jì)履約責(zé)任保函辦理及退保工作，負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計(jì)履約擔(dān)保管理，負(fù)責(zé)保修階段工程擔(dān)保管理；項(xiàng)目部負(fù)責(zé)施工階段保證擔(dān)保的實(shí)施工作，開工前組織擔(dān)保交底會，擔(dān)保公司根據(jù)項(xiàng)目擔(dān)保管理實(shí)施細(xì)則對過程管理提出具體要求，監(jiān)督實(shí)施過程及評價。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施4、項(xiàng)目成本管理要求：一種觀點(diǎn)：設(shè)計(jì)更省錢。開工前組織各專業(yè)的圖紙會審，使用專業(yè)審查和各專業(yè)

18、、各部門交叉審圖的方式，解決圖紙上存在的問題，避免一些因施工中出現(xiàn)的圖紙不符造成的返工、增加工程量、設(shè)計(jì)變更等情況，降低了成本，節(jié)省了工期。管合同不僅僅是管付款，還應(yīng)該記住約束條件，明確甲乙雙方義務(wù)責(zé)任，利于工程管理。項(xiàng)目80%的焦點(diǎn)在于洽商。合同外或清單外活難干的現(xiàn)狀：a、施工單位拒絕施工；b、施工單位要求先簽證或批價再施工。以上情況容易導(dǎo)致合作關(guān)系惡化，配合工作難于按時完成。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施解決“活難干”的方法：原則：及時認(rèn)，及時付。及時認(rèn)：每月25日前將本月發(fā)生的洽商文件（簽證）上報(bào)，次月將洽商全部完成。否則對相關(guān)人員進(jìn)行考核。若施工單位不上報(bào)，則視為未發(fā)生。及時付

19、：次月將洽商納入本月付款計(jì)劃，隨割算款一并付出。如不及時付，后期可能因此產(chǎn)生糾紛，造成更大損失。通過以上原則辦理洽商，可以提高施工單位的積極性，提高合同外工作的辦事效率，達(dá)成雙贏局面。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施 工程的管理核心還是人的問題。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施5、設(shè)計(jì)配合要求的確定（1）工程技術(shù)部負(fù)責(zé)組織進(jìn)行各階段的設(shè)計(jì)交底，組織完善施工圖深化、二次設(shè)計(jì)。必要時工程技術(shù)部會同項(xiàng)目部共同完成分項(xiàng)設(shè)計(jì)及二次設(shè)計(jì)。（2）明確設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)配合要求，根據(jù)工程進(jìn)度計(jì)劃安排，確定設(shè)計(jì)配合協(xié)調(diào)會議制度。參會單位包括項(xiàng)目部、工程技術(shù)部、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、相關(guān)施工單位。 項(xiàng)目部明

20、確施工圖下發(fā)現(xiàn)場后的設(shè)計(jì)調(diào)整對接人，對于外圍設(shè)計(jì)單位，由工程技術(shù)部專業(yè)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一協(xié)調(diào)。（3）項(xiàng)目部明確現(xiàn)場設(shè)計(jì)配合、設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)的要求，滿足現(xiàn)場施工需要。為高效解決施工過程中的設(shè)計(jì)變更和設(shè)計(jì)調(diào)整，由項(xiàng)目部組織項(xiàng)目整體設(shè)計(jì)專題例會，其中，結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)施工階段為每月一次，精裝階段為每周一次，并形成會議紀(jì)要房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施6、監(jiān)理管理要求的確定（1）明確提出監(jiān)理單位在項(xiàng)目現(xiàn)場代甲方行使權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)，全面履行對項(xiàng)目進(jìn)度、安全、質(zhì)量和文明施工的管理責(zé)任；（2）由監(jiān)理單位負(fù)責(zé)過程驗(yàn)收、設(shè)備材料驗(yàn)收；（3）監(jiān)理單位組織現(xiàn)場圖紙會審、周例會、月例會、專題會、驗(yàn)收工作；（4）監(jiān)理單位按照法律、

21、法規(guī)要求的簽發(fā)指令、各項(xiàng)審批及文件簽署；（5）項(xiàng)目部確定監(jiān)理單位的管理組織構(gòu)架，符合項(xiàng)目開發(fā)要求。當(dāng)人員不足或素質(zhì)不符時，項(xiàng)目部提出書面限期整改要求。（6）明確監(jiān)理例會由監(jiān)理單位負(fù)責(zé)組織，以及監(jiān)理例會的議題，時間安排，參會單位等要求。（7）監(jiān)理大綱的審核：根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)提出重點(diǎn)要求并完善監(jiān)理大綱（8）明確監(jiān)理單位的重點(diǎn)工作，對重點(diǎn)工作提出要求。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施7、總包管理要求：（1）明確施工現(xiàn)場為總包管理總負(fù)責(zé)制，由總包單位統(tǒng)籌管理，各分包商、供應(yīng)商必須服從總包單位現(xiàn)場管理；（2）項(xiàng)目部組織現(xiàn)場施工，確保項(xiàng)目安全、進(jìn)度、質(zhì)量、成本處于受控狀態(tài)；（3）計(jì)劃管理：按工程進(jìn)度控制

22、及施工組織設(shè)計(jì)審查作業(yè)指引對審批確定的項(xiàng)目工程總體施工進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行分解細(xì)化，通過組織各分項(xiàng)工程進(jìn)度計(jì)劃、工程施工組織設(shè)計(jì)及施工方案的編制、評審及實(shí)施，對進(jìn)度進(jìn)行控制并及時協(xié)調(diào)計(jì)劃變更以及版本更新； 組織工程月、周計(jì)劃的編制、審批、上報(bào)；（4）質(zhì)量管理：按經(jīng)審批確定的施工過程關(guān)鍵工序檢查要點(diǎn)及質(zhì)量控制要點(diǎn)檢查計(jì)劃、項(xiàng)目工程質(zhì)量檢查驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及對承包商工作質(zhì)量檢查評分表的要求進(jìn)行質(zhì)量檢查和管理；（5）設(shè)計(jì)變更及工程洽商的管理：具體按照變更（洽商）管理流程執(zhí)行，并向監(jiān)理單位及施工單位明確工程洽商的辦理要求和審批程序；（6）施工安全和文明施工管理：具體按照城市公司工程檢查管理流程、工程安全形象檢查評分表

23、執(zhí)行；房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施8、甲供材管理：（1）分包商、供應(yīng)商應(yīng)服從總包單位的現(xiàn)場管理，遵守現(xiàn)場各項(xiàng)管理制度；（2）根據(jù)合同約定明確分包與總包單位的管理關(guān)系、合同關(guān)系，并組織現(xiàn)場合同交底、進(jìn)場協(xié)調(diào)會；（3）根據(jù)監(jiān)理規(guī)劃等監(jiān)理管理文件，明確分包與監(jiān)理單位的管理關(guān)系、合同關(guān)系，并監(jiān)督現(xiàn)場監(jiān)理組織監(jiān)理管理交底；（4）督促分包商在進(jìn)場前根據(jù)合同及現(xiàn)場管理制度要求辦理相關(guān)手續(xù)及施工準(zhǔn)備工作；（5）按照施工組織設(shè)計(jì)審查及進(jìn)度控制作業(yè)指引編制施工組織設(shè)計(jì)及專項(xiàng)進(jìn)度計(jì)劃；（6）按照進(jìn)場材料設(shè)備驗(yàn)收分類表、材料設(shè)備封樣清單組織分包商、供應(yīng)商，明確對材料設(shè)備進(jìn)行分類，及組織安排驗(yàn)收工作；（7）按

24、照現(xiàn)場施工樣板管理流程，組織分包商、供應(yīng)商，明確施工樣板要求；（8）按照施工過程關(guān)鍵工序檢查作業(yè)指引，組織分包商、供應(yīng)商，明確關(guān)鍵工序，及檢查、驗(yàn)收要求；（9）按照工程驗(yàn)收管理作業(yè)指引，組織分包商、供應(yīng)商，明確驗(yàn)收要求；房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施9、設(shè)計(jì)交底（1）工程技術(shù)部組織項(xiàng)目部、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、施工單位進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)交底；（2）交底記錄經(jīng)會簽后各方存檔，工程技術(shù)部繼續(xù)跟蹤及落實(shí)交底中尚需設(shè)計(jì)單位解決的問題。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施10、施工組織設(shè)計(jì)審核（1）總承包商合同簽訂后，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)組織總承包商在開工前根據(jù)合同要求細(xì)化、編制總體施工組織設(shè)計(jì)，編制完成后提

25、交監(jiān)理單位、項(xiàng)目部審查，審核其編制是否合理可行。經(jīng)監(jiān)理單位審查提出書面初步審查意見后，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)按權(quán)限組織城市公司及總部相關(guān)部門對上述文件進(jìn)行評審，評審?fù)瓿珊筇峤还こ碳夹g(shù)部、經(jīng)營開發(fā)部或計(jì)劃主管部門審核、城市公司決策層審批。審批通過后，項(xiàng)目部組織監(jiān)理單位將正式意見下發(fā)，由總承包商修改完成后交項(xiàng)目部組織現(xiàn)場各單位會簽并執(zhí)行，同時提交運(yùn)營管理部、技術(shù)部、成本管理中心、招標(biāo)采購部備案留查；（2）項(xiàng)目部負(fù)責(zé)在總體施工組織設(shè)計(jì)審批、在會簽完成后，組織編制材料設(shè)備進(jìn)場驗(yàn)收分類表、現(xiàn)場施工樣板計(jì)劃書、過程關(guān)鍵工序檢查要點(diǎn)等專項(xiàng)文件，并按權(quán)限評審及上報(bào)審批，具體工作按材料設(shè)備進(jìn)場驗(yàn)收管理流程、現(xiàn)場施工樣板管理

26、作業(yè)指引、施工過程關(guān)鍵工序檢查作業(yè)指引規(guī)定執(zhí)行；（3）項(xiàng)目部負(fù)責(zé)在分包商合同簽訂后，組織分包商根據(jù)總體施工組織設(shè)計(jì)、施工總進(jìn)度計(jì)劃及分承包合同約定，細(xì)化該分項(xiàng)工程施工方案及進(jìn)度計(jì)劃等文件，經(jīng)總承包商審核通過后上報(bào)監(jiān)理、項(xiàng)目部審查（其中招標(biāo)管理流程規(guī)定的招標(biāo)類別中A、B類工程分包項(xiàng)目，應(yīng)按專項(xiàng)工程施工方案及施工計(jì)劃組織評審及審批，其他類分項(xiàng)工程施工方案由項(xiàng)目部根據(jù)實(shí)際需求，確定是否組織城市公司內(nèi)部評審及審批），審查通過后項(xiàng)目部負(fù)責(zé)組織現(xiàn)場計(jì)劃各方會簽及版本更新，并將更新版本報(bào)城市公司及總部相關(guān)部門備案。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施施工組織設(shè)計(jì)審核要點(diǎn)： 施工組織設(shè)計(jì)、測量方案、雨季施工

27、方案、冬季施工方案、樁基施工方案、基坑支護(hù)施工方案、地下防水施工方案、混凝土施工方案、鋼筋施工方案、模板施工方案、砌筑施工方案、腳手架施工方案、屋面工程施工方案、裝修施工組織設(shè)計(jì)、成品保護(hù)施工方案、外墻外保溫施工方案、設(shè)備專業(yè)施工組織設(shè)計(jì)、會所鋼結(jié)構(gòu)施工方案、會所玻璃幕墻施工方案房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施11、重大施工方案的提出及要求： （1）基礎(chǔ)施工前，工程技術(shù)部應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目具體情況組織項(xiàng)目部、監(jiān)理單位討論，編制項(xiàng)目工程質(zhì)量檢查驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目施工過程關(guān)鍵工序檢查要點(diǎn)及項(xiàng)目質(zhì)量控制要點(diǎn)檢查計(jì)劃，經(jīng)城市公司相關(guān)部門、總部技術(shù)部評審，城市公司主管高層（若需）、城市公司總經(jīng)理審批定稿后報(bào)總

28、部技術(shù)部備案；A 工序分級原則：關(guān)鍵工序檢查要點(diǎn)按照重要程度，分為一級、二級和三級，按照不同的級別確定檢查的力度、頻次及抽檢的百分比，具體分級原則如下：1）一級：非常重要。該工序的質(zhì)量對工程質(zhì)量的影響很大、或影響公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和客戶使用功能的。一級工序要求監(jiān)理100%檢查，現(xiàn)場施工樣板項(xiàng)目部100%復(fù)查、其它部位項(xiàng)目部復(fù)查20%；2）二級：重要該工序?yàn)橘|(zhì)量隱患較多的工序且工序的質(zhì)量對工程總體質(zhì)量有一定影響。二級工序要求監(jiān)理100%檢查，項(xiàng)目部復(fù)查10%復(fù)查；3）三級：常規(guī)項(xiàng)目易發(fā)生質(zhì)量通病的關(guān)鍵工序，常規(guī)項(xiàng)目要求監(jiān)理100%檢查，項(xiàng)目部監(jiān)督監(jiān)理工作，結(jié)合現(xiàn)場定期聯(lián)檢檢查監(jiān)理關(guān)鍵工序檢查記錄單執(zhí)行

29、情況；房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施（2）項(xiàng)目部組織由監(jiān)理單位、總承包商、分包商參加的交底會，并形成書面交底記錄，各方簽字認(rèn)可；（3）項(xiàng)目部組織對一、二級工序進(jìn)行檢查、驗(yàn)收；檢查、驗(yàn)收可分為：施工單位自檢、監(jiān)理單位驗(yàn)收、項(xiàng)目部抽查、工程技術(shù)部工程巡檢、技術(shù)部季度聯(lián)檢；（4）檢查中發(fā)現(xiàn)的一般問題，由施工單位負(fù)責(zé)進(jìn)行整改并報(bào)監(jiān)理單位復(fù)驗(yàn)；（5）項(xiàng)目部抽查中如發(fā)現(xiàn)較大問題，監(jiān)理單位和施工單位應(yīng)對所有報(bào)驗(yàn)批重新全數(shù)檢查，并制定整改方案，重新組織驗(yàn)收；（6）項(xiàng)目部在現(xiàn)場設(shè)立關(guān)鍵工序檢查檔案，相關(guān)檢查記錄及整改方案應(yīng)及時歸檔；（7）對于施工組織設(shè)計(jì)中，明確的各專項(xiàng)施工方案，項(xiàng)目部組織監(jiān)理單位審批外

30、，重大方案必要時應(yīng)組織專題論證，以保證工程的順利實(shí)施。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施12、變更洽商的管理 按照”及時認(rèn)、及時付“原則及時辦理，工程結(jié)算最好于3個月內(nèi)完成，避免拖泥帶水。13、施工前現(xiàn)場準(zhǔn)備工作 主要是三通一平的現(xiàn)場情況具備。14、項(xiàng)目會議制度要求 會議管理極為重要。有些公司存在”夜總會“的現(xiàn)象，此種會議效率極低，不建議采納。 會議必須具有以下特點(diǎn)：必須有結(jié)果。會議目的必須是統(tǒng)一思想達(dá)成共識。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施12、變更洽商的管理 按照”及時認(rèn)、及時付“原則及時辦理，工程結(jié)算最好于3個月內(nèi)完成，避免拖泥帶水。13、施工前現(xiàn)場準(zhǔn)備工作 （1）項(xiàng)目部負(fù)責(zé)組

31、織施工單位完成施工現(xiàn)場準(zhǔn)備工作，包括：三通一平、現(xiàn)場平面布置、臨設(shè)等相關(guān)事項(xiàng)，保證項(xiàng)目如期開工；（2）項(xiàng)目部組織監(jiān)理單位、施工單位確定現(xiàn)場平面布置（圖），明確現(xiàn)場施工圍墻、大門、以及道路（通道）的要求；（3）項(xiàng)目部與經(jīng)營開發(fā)部、經(jīng)紀(jì)公司明確現(xiàn)場配合銷售的場地及通道要求，以及售樓處的場地要求；（4）結(jié)合銷售場地要求，調(diào)整現(xiàn)場平面布置，并最終確定。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施14、項(xiàng)目會議制度要求 會議管理極為重要。有些公司存在”夜總會“的現(xiàn)象，此種會議效率極低，不建議采納。 會議必須具有以下特點(diǎn)：必須有結(jié)果。會議目的必須是統(tǒng)一思想達(dá)成共識。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施15、工

32、程檔案管理 工程檔案管理極為重要，必須充分重視。兩個房間必須有：檔案庫，保持通風(fēng)、干燥、防火、防盜；材料封樣樣板間，包含施工使用的各種材料封樣。檔案歸卷應(yīng)有目錄，資料借閱、發(fā)放必須登記；圖紙檔案應(yīng)包含市政、招標(biāo)、過程、正式、裝修、園林等圖紙。已作廢圖紙應(yīng)加蓋作廢章。管理原則：過程苛刻，注意結(jié)果，不斷總結(jié)，不斷提高，堅(jiān)持原則。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施16、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的要求管理 （1）設(shè)計(jì)階段：工程技術(shù)部在設(shè)計(jì)任務(wù)書編制中，應(yīng)將前一階段審批確定的“產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)跟蹤表”摘錄后作為附件列入設(shè)計(jì)任務(wù)書，對設(shè)計(jì)單位進(jìn)行明確要求；如在設(shè)計(jì)過程中發(fā)生執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)變更應(yīng)及時提交產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)條款執(zhí)行變更審批表按照

33、授權(quán)手冊要求審批確定。在成果評審時，將產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)在設(shè)計(jì)成果中落實(shí)情況作為評價要素進(jìn)行評審；（2）招標(biāo)階段：工程技術(shù)部、合約預(yù)算部負(fù)責(zé)將前一階段審批確定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)明確的相關(guān)要求作為招標(biāo)條件列入招標(biāo)文件，并在合同中落實(shí)；總部、城市公司相關(guān)部門在招標(biāo)文件、合同審核時對產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)摘錄情況進(jìn)行審查；（3）實(shí)施階段：在項(xiàng)目施工階段中，項(xiàng)目部應(yīng)按照前一階段審批確定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)條款內(nèi)容摘錄后加入對施工、監(jiān)理單位的技術(shù)要求中，并以此為依據(jù)進(jìn)行過程監(jiān)督；在實(shí)施樣板驗(yàn)收、分項(xiàng)驗(yàn)收中，項(xiàng)目部應(yīng)重點(diǎn)跟蹤產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。如發(fā)現(xiàn)與確定執(zhí)行的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要求相違背的問題，應(yīng)及時組織整改解決，若由于二次設(shè)計(jì)或現(xiàn)場實(shí)際條件等問題影響，確

34、實(shí)無法執(zhí)行時，應(yīng)及時提交產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)條款執(zhí)行變更審批表按照授權(quán)手冊要求審批確定。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施（4）竣工驗(yàn)收：項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段由工程技術(shù)部牽頭，組織項(xiàng)目部、經(jīng)營開發(fā)部對產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況進(jìn)行驗(yàn)收核查。如發(fā)現(xiàn)與確定執(zhí)行的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要求相違背的問題，應(yīng)責(zé)成項(xiàng)目部及時組織整改解決；若確實(shí)無法執(zhí)行時，應(yīng)及時提交產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)條款執(zhí)行變更審批表按照授權(quán)手冊要求呈閱備案；（5）根據(jù)公司現(xiàn)有的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，向施工單位及監(jiān)理單位提出針對性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求，以保證施工部位符合質(zhì)量要求；（6）針對應(yīng)用情況，項(xiàng)目部應(yīng)負(fù)責(zé)信息反饋，以便工程技術(shù)部及總部技術(shù)部及時調(diào)整完善。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的

35、建立和實(shí)施17、項(xiàng)目合同管理 把能制約堆放的條件或能產(chǎn)生歧義的地方一并寫入合同，每一項(xiàng)針對的都是成本。 關(guān)于招標(biāo)：不推崇”低價中標(biāo)“，因?yàn)槭袌錾辖?jīng)常出現(xiàn)”低價中標(biāo)，高價索賠“現(xiàn)象，不利于項(xiàng)目推進(jìn)。應(yīng)從項(xiàng)目全局考慮選擇合適的施工單位。 付款經(jīng)總包、監(jiān)理簽認(rèn)，便于工程管理。18、品牌推廣 品牌推廣極為重要，應(yīng)具有品牌意識，避免風(fēng)險，減少業(yè)主隨便出入工地、拍照的情況，項(xiàng)目管理對品牌的貢獻(xiàn)最大，應(yīng)給與高度重視。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、開工前準(zhǔn)備階段管理2、 施工階段管理3、竣工驗(yàn)收階段管理4、物業(yè)接管驗(yàn)收階段管理5、客戶入住及客戶服務(wù)管理6、項(xiàng)目

36、管理總結(jié)（項(xiàng)目后評估）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施19 施工樣板管理(附件19)-設(shè)計(jì)落地做法20 材料設(shè)備封樣、進(jìn)場及驗(yàn)收管理(附件20)21 施工過程關(guān)鍵工序檢查管理(附件21)22 工程質(zhì)量檢查管理(附件22) 附件22A23 施工過程驗(yàn)收的管理(附件23)24 合作伙伴的管理(附件24) (戰(zhàn)略合作伙伴)25 產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)12.29(附件25)19、施工樣板管理 堅(jiān)持”樣板領(lǐng)路“原則，施工時必須先驗(yàn)收樣板，合格后方可施工下一工序。20、材料設(shè)備封樣、進(jìn)場驗(yàn)收 必須執(zhí)行封樣程序，現(xiàn)場設(shè)立材料封樣倉庫，驗(yàn)收后方可用于工程。21、施工過程關(guān)系工序檢查管理 對關(guān)鍵工序進(jìn)行檢查驗(yàn)收，支

37、護(hù)、防水、回填、混凝土工程等均為關(guān)鍵工序，需嚴(yán)格檢查，具體關(guān)鍵工序因項(xiàng)目而異，其中，防水管理最能反映項(xiàng)目經(jīng)理管理水平。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施22、工程質(zhì)量檢查管理 應(yīng)熟悉規(guī)范、質(zhì)量手冊，設(shè)立工程巡檢制度（公司級），由工程部經(jīng)理組織設(shè)計(jì)、計(jì)劃、合約等部門負(fù)責(zé)人，每月檢查梳理考核。23、施工過程驗(yàn)收的管理 可以以本月工程款支付作為條件，過程驗(yàn)收不合格，不支付工程款。24、合作伙伴的管理 每季度、年度約談合作單位，進(jìn)行溝通、考核、定級。25、重大安全和質(zhì)量事故處理原則 依法執(zhí)行，發(fā)生后迅速反應(yīng)，嚴(yán)格處理。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、

38、開工前準(zhǔn)備階段管理2、 施工階段管理3、竣工驗(yàn)收階段管理4、物業(yè)接管驗(yàn)收階段管理5、客戶入住及客戶服務(wù)管理6、項(xiàng)目管理總結(jié)（項(xiàng)目后評估）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1 驗(yàn)收前的準(zhǔn)備工作(附件26)2 專項(xiàng)驗(yàn)收及竣工驗(yàn)收(附件27)3 城市公司內(nèi)部驗(yàn)收(附件28)4 保修合同及保修擔(dān)保(附件29)5 物業(yè)接管驗(yàn)收的準(zhǔn)備工作(附件30)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、開工前準(zhǔn)備階段管理2、 施工階段管理3、竣工驗(yàn)收階段管理4、物業(yè)接管驗(yàn)收階段管理5、客戶入住及客戶服務(wù)管理6、項(xiàng)目管理總結(jié)（項(xiàng)目后評估）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1物業(yè)接管驗(yàn)收準(zhǔn)備會(附件31)2 物業(yè)

39、接管驗(yàn)收(附件32)3 保修工作的組織、原則及管理(附件33)4 整改及收尾工作(附件34)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、開工前準(zhǔn)備階段管理2、 施工階段管理3、竣工驗(yàn)收階段管理4、物業(yè)接管驗(yàn)收階段管理5、客戶入住及客戶服務(wù)管理6、項(xiàng)目管理總結(jié)（項(xiàng)目后評估）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1 入住前準(zhǔn)備工作(附件35、附件35B) 附件35C2 客戶入住(附件36)附件36A3 客戶服務(wù)及投訴處理(附件37)客戶入住也是一種經(jīng)營活動南昌麥當(dāng)勞案例房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理核心理念剖析房地產(chǎn)企業(yè)與傳統(tǒng)角度對“鐵三角”認(rèn)識的區(qū)別房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施國家驗(yàn)收機(jī)構(gòu)客戶房地產(chǎn)

40、項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施客戶滿意調(diào)查表（整體功能）客戶滿意調(diào)查表（住宅功能）客戶滿意調(diào)查表（寫字樓功能）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、開工前準(zhǔn)備階段管理2、 施工階段管理3、竣工驗(yàn)收階段管理4、物業(yè)接管驗(yàn)收階段管理5、客戶入住及客戶服務(wù)管理6、項(xiàng)目管理總結(jié)（項(xiàng)目后評估）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施 項(xiàng)目后評估： 一般在項(xiàng)目結(jié)束后半年內(nèi)完成 關(guān)鍵：找出問題所在。 重點(diǎn)：存在的問題及改進(jìn)措施。 房子是產(chǎn)品而非藝術(shù)品，做不到完美，但可以精致。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1 項(xiàng)目整體施工組織管理總結(jié)2 進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明施

41、工總結(jié)3 技術(shù)管理（包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)）總結(jié)4 合同執(zhí)行情況總結(jié)5 成本控制分析6 物業(yè)移交及客戶保修服務(wù)總結(jié)7 存在問題及改進(jìn)建議后評估案例（附件38）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施項(xiàng)目管理工具總結(jié)1、流程2、表格房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施第一講 項(xiàng)目管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理的現(xiàn)狀分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、現(xiàn)場管理模式分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項(xiàng)目管理模式1、房地產(chǎn)項(xiàng)目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、項(xiàng)目施工全過程管理控制要求3、項(xiàng)目施工全過程實(shí)體控制要求房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的實(shí)施1、施工圖審查要點(diǎn)2、工程質(zhì)量

42、管控要點(diǎn)3、設(shè)計(jì)及二次深化設(shè)計(jì)4、計(jì)劃與進(jìn)度管理（龍湖地產(chǎn)計(jì)劃管理）5、現(xiàn)場成本管理6、樣板間先行7、洽商與變更8、成品保護(hù)管理(重點(diǎn)精裝修管理)9、工程安全、文明施工檢查要點(diǎn)10、對監(jiān)理的管控11、材料檢驗(yàn)與實(shí)驗(yàn)12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）斜字體重點(diǎn)講解房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1結(jié)構(gòu)圖設(shè)計(jì)檢查要點(diǎn)(附件39)（美國TT案例）2給排水圖設(shè)計(jì)檢查要點(diǎn)(附件40)3電氣圖設(shè)計(jì)檢查要點(diǎn)(附件41)4采暖通風(fēng)圖設(shè)計(jì)檢查要點(diǎn)(附件42)5、關(guān)于精裝修施工圖房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施圖紙問題是怎么找出來的？附件一圖紙問題是怎么落地的？附件二怎么才能避免圖紙問題的多次重復(fù)出現(xiàn)？

43、實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的問題標(biāo)準(zhǔn)！施工圖模擬審查與現(xiàn)場施工1、施工圖審查要點(diǎn)： 施工圖審查是節(jié)能成本的重要手段和節(jié)省施工時間的重要方法。圖紙程序管理：用章管理，分為招標(biāo)用圖章、報(bào)審用圖章、施工用圖章、作廢章、施工方書面承諾（圖紙無法收回且發(fā)新圖時）審圖五大階段：a、按公司流程進(jìn)行；b、評審；c、外審；d、集中審圖（封閉審圖，設(shè)計(jì)、咨詢、成本、工程等部門參加，程序?yàn)閯訂T會、定目標(biāo)、分小組審圖、集中答疑）；e、實(shí)樓演練、圖紙落地（避免設(shè)計(jì)圖紙誤差）形成最終審圖報(bào)告；2、工程質(zhì)量管控要點(diǎn)1地基基礎(chǔ)工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件43)2砌體結(jié)構(gòu)工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件44)3鋼筋砼結(jié)構(gòu)工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件45) 4建

44、筑裝飾工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件46)5 門窗工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件47)6 樓地面工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件48)7 屋面和防水工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件49)8 幕墻工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件50)9 給排水工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件51)10 電氣工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件52)11 通風(fēng)與空調(diào)公司質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件53)12 電梯安裝工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件54)質(zhì)量通病與防治3、設(shè)計(jì)及二次設(shè)計(jì)交圈設(shè)計(jì)、細(xì)節(jié)決定成敗產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)任務(wù)書定位方案初設(shè)施工圖（包含各專業(yè)）設(shè)計(jì)限額與技術(shù)指標(biāo)4、計(jì)劃與進(jìn)度管理見附件56（計(jì)劃案例）尊重客觀規(guī)律、保證經(jīng)營目標(biāo)三級計(jì)劃管理體系一級計(jì)劃管經(jīng)營二級計(jì)劃管成果三級計(jì)劃管過程案例

45、：龍湖地產(chǎn)開發(fā)計(jì)劃房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、項(xiàng)目（進(jìn)度）總控制計(jì)劃的確定兼顧工藝進(jìn)度、客戶敏感時間點(diǎn)和財(cái)務(wù)資金，才是房地產(chǎn)企業(yè)的最佳選擇！房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施“向關(guān)鍵工作要時間，向非關(guān)鍵工作要資源”惠普執(zhí)行力：計(jì)劃是控制軍隊(duì)行進(jìn)步伐的“鼓點(diǎn)”。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)三級計(jì)劃管理體系案例分析房地產(chǎn)項(xiàng)目時間計(jì)劃管理一般可以分解如下：房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)發(fā)展控制計(jì)劃，工程實(shí)施控制計(jì)劃，現(xiàn)金流分析與控制，承建單位和甲供材料進(jìn)場計(jì)劃；承建單位和甲供材料招標(biāo)計(jì)劃，施工圖出圖與樣板確認(rèn)計(jì)劃，售樓賣場工程計(jì)劃，時間計(jì)劃案例。項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃集成管理案例，營銷推廣計(jì)

46、劃，計(jì)劃控制節(jié)點(diǎn)案例 案例一 案例二房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目施工進(jìn)度控制計(jì)劃的本質(zhì)意義就是：把公司的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工程管理的行動計(jì)劃。這是房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理最關(guān)鍵的計(jì)劃！房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目施工進(jìn)度控制計(jì)劃編制原則1、計(jì)劃的本質(zhì)是工作開始前，思考如何做好它。2、避免過于樂觀，尤其是在項(xiàng)目的初期，留有余地。3、計(jì)劃是所有人的承諾，制定前應(yīng)消除不同意見。4、經(jīng)常召開協(xié)調(diào)和溝通會議，是統(tǒng)一思想的法寶。5、執(zhí)行中保持項(xiàng)目計(jì)劃的及時分發(fā)、一致、有效。6、 計(jì)劃的執(zhí)行是需要有考核的，沒有考核計(jì)劃無法執(zhí)行。7、計(jì)劃是確定少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)，確保集團(tuán)與分公司之間

47、、各專業(yè) 部門之間協(xié)調(diào)一致，不是越細(xì)越好，計(jì)劃考核指標(biāo)也不是越多越好。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目計(jì)劃管理體系考核的原則1、以激勵為前提，忌諱簡單處罰。2、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)扎實(shí)，考核有據(jù)可依。3、確定少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)，不是面面俱到。4、短板原則，整體考慮，服務(wù)經(jīng)營。5、分段考核，指標(biāo)量化，結(jié)果導(dǎo)向。6、運(yùn)營指標(biāo)考核，與人力資源績效有機(jī)結(jié)合。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的穩(wěn)定性，是一個公司管理能力的集中體現(xiàn)計(jì)劃不力的原因分析1. 計(jì)劃與配套的矛盾，外部不可控，拆遷時間不可控。2. 計(jì)劃與營銷定位、設(shè)計(jì)的矛盾，決策、定位前松后緊；3. 計(jì)劃與成本的矛盾未達(dá)到預(yù)算目標(biāo)；

48、4. 計(jì)劃與工藝質(zhì)量的矛盾專業(yè)的把控度弱，比如：精裝、景觀；5. 計(jì)劃的預(yù)留量少，未及時調(diào)整，尤其是突發(fā)事件時，如：審批、事故、市場變化；6. 計(jì)劃在經(jīng)理層面自覺使用并向下布置使用少，跟進(jìn)性弱，三級四級計(jì)劃少；7. 未與考核目標(biāo)掛鉤，只是作為跟進(jìn)工作的計(jì)劃，責(zé)任感不強(qiáng)；8. 整體原則是前緊后松，但樣板段的時間計(jì)劃仍然過長；9. 后臺的流程與計(jì)劃節(jié)點(diǎn)不配套，協(xié)調(diào)點(diǎn)多，如何協(xié)調(diào)；10. 沒有形成編制各類計(jì)劃節(jié)點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)，主要憑經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)將固化，培訓(xùn)推廣；11. 外部供方與計(jì)劃的關(guān)系。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施設(shè)計(jì)管理對工程時間計(jì)劃的影響具體體現(xiàn)在：設(shè)計(jì)出圖時間滯后，影響工程合約以及現(xiàn)

49、場施工組織；設(shè)計(jì)深度不足、設(shè)計(jì)版本或變更過多、各專業(yè)矛盾較多；材料部品選擇滯后，影響招標(biāo)；設(shè)計(jì)一意孤行，與項(xiàng)目部配合太少，出來的結(jié)果在施工上行不通，或質(zhì)檢站報(bào)批不通過；設(shè)計(jì)圖紙的造價嚴(yán)重超越目標(biāo)成本，導(dǎo)致臨時修改圖紙；新出臺的規(guī)范、法規(guī)對設(shè)計(jì)的影響；不同地區(qū)的設(shè)計(jì)習(xí)慣和審圖要求的影響，影響報(bào)建審核時間；設(shè)計(jì)上存在模糊地帶。如上海，設(shè)計(jì)部對幕墻設(shè)計(jì)控制不嚴(yán)，而現(xiàn)在政府對幕墻的設(shè)計(jì)也要通過驗(yàn)收。施工過程中，設(shè)計(jì)變更處理的流轉(zhuǎn)效率低下。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施合約管理對工程時間計(jì)劃的影響具體體現(xiàn)在：簽訂合同時，沒有解決好工程管理二個根本性問題：供方選擇、資金配置。合同風(fēng)險。合同條款闡述

50、籠統(tǒng)，不嚴(yán)謹(jǐn)，標(biāo)準(zhǔn)不具體，引起現(xiàn)場糾紛或增加了現(xiàn)場協(xié)調(diào)難度。具體表現(xiàn)在六點(diǎn)：工程范圍管理、清單招標(biāo)、技術(shù)措施與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、措施費(fèi)與規(guī)費(fèi)、節(jié)點(diǎn)付款合理性、合約交底深度。不能及時簽訂合同，使得工地現(xiàn)場等合約。解決方法：合約策劃、節(jié)點(diǎn)付款。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施現(xiàn)場執(zhí)行力對工程時間計(jì)劃的影響：工程管理部（特別是現(xiàn)場項(xiàng)目部）的項(xiàng)目整體運(yùn)營意識不夠，“等”的觀念比較重，主動突擊比較少。對內(nèi)：在項(xiàng)目實(shí)施過程中，沒有樹立以“項(xiàng)目為中心”理念；與營銷、設(shè)計(jì)、合約部門溝通不夠，特別是合約階段，項(xiàng)目部的工作前置不夠，沒有利用好合約策劃手段，系統(tǒng)控制項(xiàng)目管理；與公司管理層溝通不夠，現(xiàn)場項(xiàng)目部的合理意見

51、無法及時與管理層溝通。對外：傳統(tǒng)的“甲方”觀念濃，不能與供方有效溝通，甲方的真正威信沒有樹立起來；與供方高層溝通少，不能及時掌握供方資源狀態(tài)，不能準(zhǔn)確把握供方的意圖；供方提出需要解決的問題或甲乙方的分歧，甲方項(xiàng)目部不能及時幫助解決或化解。與承建單位打交道，不要指望有了一套管理文件就解決問題，關(guān)鍵是做人的工作。解決方法：改變觀念。項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段，項(xiàng)目部的聲音要大，項(xiàng)目推進(jìn)，當(dāng)仁不讓要以“項(xiàng)目為中心”。改掉傳統(tǒng)的“甲方”觀念，做好服務(wù)工作。加強(qiáng)溝通5、現(xiàn)場成本管理地產(chǎn)商的慣用口號：“全員成本、全員客服”清單是個好東西，但清單報(bào)價的前提是什么？1）完善的圖紙2）系統(tǒng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)3）合理的工期要求重點(diǎn)

52、：合理控制點(diǎn)：洽商率不超過5%，2%3%已經(jīng)為國內(nèi)頂級水平。項(xiàng)目成本管理的四大核心過程項(xiàng)目成本管理的四大核心過程土地成本和建安成本在總開發(fā)成本中所占比例超過75%，而在目前的土地市場上，土地成本較難控制，所以占總成本40%50%的建安成本就成為成本控制的重點(diǎn)。而各項(xiàng)目建安成本的差異主要是由結(jié)構(gòu)形式、主要材料用量、主要材料單價、材料檔次、系統(tǒng)形式的選擇等方面影響。根據(jù)成本分析的結(jié)果，建議從以下幾個方面加強(qiáng)成本控制及管理：A 項(xiàng)目定位階段B 設(shè)計(jì)階段C 招投標(biāo)階段 D 施工及最終結(jié)算階段項(xiàng)目成本管理的四大核心過程A 項(xiàng)目定位階段1、結(jié)構(gòu)形式的選擇（重點(diǎn)：含鋼量）2、機(jī)電系統(tǒng)的選擇（約占整個項(xiàng)目的3

53、0%）3、幕墻系統(tǒng)的選擇4、精裝修及園林檔次的選擇（不要心疼設(shè)計(jì)費(fèi)，控制成本的核心在于采購）項(xiàng)目定位階段決定了后期項(xiàng)目的建安造價的高低，在這個階段要依據(jù)項(xiàng)目的產(chǎn)品定位對影響成本較大的項(xiàng)目或重要設(shè)備（如結(jié)構(gòu)形式、機(jī)電系統(tǒng)、空調(diào)系統(tǒng)、幕墻形式、精裝修等）進(jìn)行方案比選控制，進(jìn)行多方案成本測算，選擇性價比最優(yōu)的方案。B 設(shè)計(jì)階段1、加強(qiáng)設(shè)計(jì)限額及成本指標(biāo)的執(zhí)行。 在設(shè)計(jì)的各階段依據(jù)圖紙進(jìn)行詳細(xì)估算（計(jì)算工程量和詢價），來檢查成本指標(biāo)的落實(shí)情況，如超指標(biāo)，及時要求設(shè)計(jì)院進(jìn)行調(diào)整，如設(shè)計(jì)合理，指標(biāo)偏低，及時調(diào)整指標(biāo)，并跟進(jìn)圖紙隨時調(diào)整估算，動態(tài)監(jiān)控成本指標(biāo)的落實(shí)情況，進(jìn)行事前控制；避免施工結(jié)束后或過程中才

54、清楚超指標(biāo)； 在招投標(biāo)階段依據(jù)投標(biāo)單位的報(bào)價加上估算的變更洽商來檢查成本指標(biāo)的落實(shí)情況 建議在設(shè)計(jì)前對設(shè)計(jì)的相關(guān)計(jì)算書、取值進(jìn)行審核，如發(fā)現(xiàn)不合理及時通知設(shè)計(jì)單位進(jìn)行修改，完成修改并通過我司確認(rèn)后方可開始繪圖。2、加強(qiáng)圖紙的審核力度。（重點(diǎn)） 目前，公司已經(jīng)基本形成了由設(shè)計(jì)、工程、成本及外請專家各專業(yè)力量聯(lián)合審圖的工作流程，在這個審核過程中，應(yīng)該爭取利用更多的力量、并充分發(fā)揮各專業(yè)力量，從多角度審圖，減少因圖紙?jiān)O(shè)計(jì)錯漏、不完善或是不交圈而造成的后期工程拆改，將洽商費(fèi)用降到最低。3、加強(qiáng)選材的管理。 對于不能切實(shí)提高項(xiàng)目售價或客戶不關(guān)注的材料，在滿足設(shè)計(jì)規(guī)范的前提下首先選用常規(guī)、國產(chǎn)產(chǎn)品。B 設(shè)

55、計(jì)階段（續(xù)）4、加強(qiáng)進(jìn)行詳細(xì)的、動態(tài)的多方案比選工作。進(jìn)入設(shè)計(jì)階段后，應(yīng)加強(qiáng)從方案設(shè)計(jì)開始與設(shè)計(jì)進(jìn)度同步，在設(shè)計(jì)各階段如發(fā)現(xiàn)造價較高時，應(yīng)要求設(shè)計(jì)院對此提出其他可替代方案（在簽訂設(shè)計(jì)合同也應(yīng)強(qiáng)調(diào)此點(diǎn)），相關(guān)部門對多方案進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等對比分析，選擇成本最優(yōu)的方案。B 設(shè)計(jì)階段（續(xù)）5、加強(qiáng)專業(yè)工程管理 目前，一般來說，結(jié)構(gòu)工程和初裝在整個建安成本所占比例約40%，機(jī)電工程、幕墻工程、精裝修工程等專業(yè)工程所占比例越來越高，針對這些專業(yè)工程，設(shè)計(jì)圖紙的不完善、缺漏及方案調(diào)整，都會造成數(shù)額較大的變更。 例如： 項(xiàng)目在前期未約定幕墻分格的具體細(xì)節(jié)，在樣板間幕墻施工完畢后發(fā)現(xiàn)玻璃分隔處膠縫為寬縫，效果不

56、好，為了保證幕墻的整體效果改為細(xì)縫，造成相應(yīng)的龍骨型材變化，玻璃尺寸變化增加費(fèi)用200萬元。有部分項(xiàng)目幕墻工程由施工單位進(jìn)行方案設(shè)計(jì)后施工，有些施工單位可能會故意留下設(shè)計(jì)缺漏或材料含量高造成成本增加。 建議在一些專業(yè)性很強(qiáng)的分包工程能夠聘請一些專業(yè)顧問公司（如機(jī)電顧問/幕墻顧問）完成專業(yè)設(shè)計(jì)任務(wù)，在完成設(shè)計(jì)工作的同時，也可以幫助公司完善相應(yīng)的專業(yè)工程技術(shù)規(guī)范。C 招投標(biāo)階段我們建議采用以下方式加強(qiáng)控制：1、采用競爭報(bào)價如時間和條件允許，以較為詳細(xì)的招標(biāo)圖招標(biāo)，盡量最低限度能夠單價包干，避免在施工過程中談價處于被動局面；對于專業(yè)分包工程（幕墻、精裝修等）最好能確定方案和圖紙后，采用競爭方式以總價

57、包干的形式確定承包商，以避免在施工過程由于方案的反復(fù)和圖紙的變動導(dǎo)致費(fèi)用增加。2、加強(qiáng)合同管理總結(jié)分析以往項(xiàng)目由于合同條款的疏漏導(dǎo)致變更或索賠的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在以后項(xiàng)目合同管理過程中引以為戒。定期組織合同缺陷討論會議，來不斷完善合同條款內(nèi)容，在招投標(biāo)過程中將合同條款納入招標(biāo)文件，并要求投標(biāo)單位響應(yīng)，以此作為選擇承包商的依據(jù)之一D 施工及最終結(jié)算階段1、強(qiáng)化總包設(shè)計(jì)的職責(zé)由于公司已完的項(xiàng)目大部分都是邊設(shè)計(jì)邊施工，所以后續(xù)設(shè)計(jì)的問題很大，不但造成費(fèi)用無法預(yù)估控制，后續(xù)施工交圈也很難。建議對總包設(shè)計(jì)提出更高要求，不但要完成實(shí)際范圍內(nèi)的深化設(shè)計(jì)任務(wù)，對各專業(yè)分包深化設(shè)計(jì)，要進(jìn)行匯總協(xié)調(diào)，以避免設(shè)計(jì)不交圈，

58、造成設(shè)計(jì)漏項(xiàng)及設(shè)計(jì)不合理2、加強(qiáng)材料單價的控制： 在確定施工單位前若無施工圖紙或方案時，按占工程造價比例較大的常規(guī)及常用材料，由相關(guān)部門明確技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，拉出材料清單，在招投標(biāo)時一次性進(jìn)行招投標(biāo)，若實(shí)際施工期的材料價格與投標(biāo)期的材料價格確有較大變化的，價格波動超過10%的進(jìn)行調(diào)整（如銅及管材的漲價），否則不予調(diào)整 。 對于在招投標(biāo)時無法確定的材料，在完成施工圖時，由我方及施工方同時拉出需認(rèn)價的材料清單，排出認(rèn)價時間及計(jì)劃，在工程實(shí)施前完成認(rèn)價工作。對于大宗材料盡量采用招投標(biāo)的方式，或采用甲方與施工單位共同招標(biāo)的形式 。D 施工及最終結(jié)算階段（續(xù)） 盡快完善建立材料供貨商的長期合作伙伴，如現(xiàn)已有鋼筋

59、供貨商的合作伙伴，建立電纜、管材、精裝材料的長期合作伙伴的建立工作，在總包招投標(biāo)時向投標(biāo)單位明確由我司長期合作伙伴供應(yīng)材料，并讓施工單位可以取得一定的管理費(fèi)用，同時我司也可節(jié)約成本，降低管理環(huán)節(jié)及管理費(fèi)用 。3、加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更的管理，對于一定額度以上的設(shè)計(jì)變更，應(yīng)該交與成本中心進(jìn)行估算，然后決定是否更改。4、加強(qiáng)最終結(jié)算階段的管理，平時應(yīng)注意收集整理結(jié)算相關(guān)資料，尤其是減帳證據(jù)，以避免最終結(jié)算時沒有依據(jù)。 項(xiàng)目成本管理的四大核心過程 綜上所述，影響建安造價的主要階段是在設(shè)計(jì)階段和招投標(biāo)階段，而進(jìn)行造價分析和成本控制的依據(jù)是圖紙，所以在招投標(biāo)前解決圖紙問題，進(jìn)行事前控制，是成本控制的根本，而優(yōu)化設(shè)

60、計(jì)和競爭報(bào)價是成本控制的主要手段。6、樣板間先行樣板間要解決的問題：1、材料樣板展示1 ；2、工序標(biāo)準(zhǔn)。見附件58（從樣板工序到樣板間）3、產(chǎn)品定位的落地。4、樣板體系、樣板工序、樣板間的重要工序：主體結(jié)構(gòu)、二次結(jié)構(gòu)、機(jī)電、安裝、裝修、外窗防水、精裝修、成品保護(hù)變更洽商是否可控？可控：通過手段可以避免發(fā)生不可控：一定會發(fā)生部分可控：非人的主觀能動性所能控制，有可能發(fā)生，可能不發(fā)生。7、洽商與變更變更/洽商類別及定義設(shè)計(jì)不合理/錯誤：設(shè)計(jì)單位本身的問題，或?qū)I(yè)間、不同單位間配合不到位，出現(xiàn)錯誤?？煽卦O(shè)計(jì)漏項(xiàng)：設(shè)計(jì)深度不夠、未理解原設(shè)計(jì)意圖，造成設(shè)計(jì) 漏項(xiàng)?？煽卦O(shè)計(jì)優(yōu)化：不提高成本，或少量提高，優(yōu)