職業(yè)經(jīng)理人的十大管理技能 (2)ppt課件

1、職業(yè)經(jīng)理的十項管理技藝訓練角色認知職業(yè)經(jīng)理的十項管理技藝之一2經(jīng)理人究竟扮演何種角色 經(jīng)理人墮入了大量變化的、突發(fā)的和短期的活動當中，他們幾乎沒有時間靜下來思索，由于他們?nèi)蝿战?jīng)常被打斷。有超越50%的管理活動少于9分鐘。3角色認知三個維度作為上司的職業(yè)經(jīng)理作為下屬的職業(yè)經(jīng)理作為同事的職業(yè)經(jīng)理4作為下屬的職業(yè)經(jīng)理，該當扮演什么角色？5角色定位： 職務代理人上司的“替身角色認知作為下屬的職業(yè)經(jīng)理6角色認知作為下屬的職業(yè)經(jīng)理 他的職權根底是上司的任命或委托，他對 上司擔任 是上司的代表，他的言行要表達上司的意志 站在上司的角度 在職權范圍做事7作為下屬的職業(yè)經(jīng)理常見的誤區(qū)錯位一：民意代表錯位二：領主

2、錯位三：向上錯位8作為上司的職業(yè)經(jīng)理，應該扮演什么角色？9經(jīng)理人角色的六大變化實現(xiàn)方式：野 牛 領頭雁任務方式：個性化 組織化任務內(nèi)容：做業(yè)務 做指點控制方式：直 接 間 接心思滿足方式：喜歡 尊 重評價方式：個人業(yè)績 團隊業(yè)績10角色認知作為上司的職業(yè)經(jīng)理管理者指點者游戲規(guī)那么的制定者和 維護者11管理者與指點者被任命的擁有合法職權進展獎懲，影響辦來自權益一切的管理者都該當是指點者可以任命，可以自行產(chǎn)生不運用正式權益來影響他人的活動指點者不應都在做管理管理者指點者12角色的認知業(yè)務員型精英型墮落型官僚型業(yè)務才干管理才干13作為上司的職業(yè)經(jīng)理錯位一：業(yè)務員錯位二：官只知道管14作為同事的職業(yè)經(jīng)

3、理，該當扮演什么角色？15角色認知作為同事的職業(yè)經(jīng)理角色定位：內(nèi)部客戶他是我的內(nèi)部客戶16同級之間 假設公司里的全體經(jīng)理，都可以以對方為客戶，都將對方的稱心視為本人職責履行好壞的規(guī)范，根據(jù)對方實現(xiàn)本人的任務。那么，這將是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，一個“夢之隊、一個“勝利之師。17為什么不能把對方做為內(nèi)部客戶 從上司那里領報酬 對“管和“被管的角色較為認同 對職責了解的偏向18例： 我去找過李經(jīng)理，他們部門不履行職責，事情卡在他們那里了，不怪我了 這是他們份內(nèi)的事，憑什么找他們辦事就像要飯一樣 他強調(diào)他的職責，我還強調(diào)我的職責呢？ 不是我推卸責任，而是這一塊確實歸人家王經(jīng)理管，我們不能跑到人

4、家的地里種麥子吧！19時間管理職業(yè)經(jīng)理的十項管理技藝之二20那里浪費了時間緣由之一：因無方案或方案不周緣由之二：因任務無主次緣由之三：因無授權緣由之四：因不良溝通緣由之五：因不良習慣緣由之六：因職責不清21時間管理方法之一：80/20原那么什么是80/20原那么22常見的誤區(qū)面面俱到都想做好完全主義都想做完平均分配時間和精神23時間管理的原那么二：第二象限任務法第一象限緊急重要II第二象限不緊急重 要III第三象限IV第四象限不緊急不重要緊 急不重要重要不重要緊急不緊急24第二象限任務法要點一：合理將任務分配到四個象限要點二：80%時間或優(yōu)先做第二象限任務要點三：糾正第象限任務要點四：不要被第

5、象限任務迷惑要點五：根據(jù)第二象限制定任務目的和方案25肖經(jīng)理的一天26面對面溝通的時間管理要點一：商定時間要點二：商定時限要點三：事先界定目的要點四：設定“窗口時間27有效溝通職業(yè)經(jīng)理的十項管理技藝之三28為什么溝而不通那些活動屬于溝通兩個70%29組織溝通與人際溝通 人際溝通 組織溝通30溝通的三個環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)之一：表達環(huán)節(jié)之二：傾聽環(huán)節(jié)之三：反響31溝通的環(huán)節(jié)之一表達該當與誰溝通 正確的溝通對象當事人 正確的溝通對象指揮鏈 正確的溝通對象組織規(guī)定的溝通 會議、通告32溝通的環(huán)節(jié)之二傾聽溝通是傾聽的藝術33傾聽的益處獲得信息發(fā)現(xiàn)問題獲得友誼和信任防止客觀誤差34影響傾聽的要素先入之見自以為是時間

6、缺乏急于表達觀念環(huán)境干擾35傾聽的技巧事先商定時間和時限目光接觸積極地回應點頭、手勢、面部表情防止分心的舉動或手勢確認了解提問聽完再廓清復述36溝通的環(huán)節(jié)之三反響沒有習慣位置的影響竟爭關系急于回應什么影響了反響？37如何給予反響明確、詳細正面、建立性對事不對人及時38如何接受反響傾聽、不打斷防止自衛(wèi)訊問實例、廓清現(xiàn)實確認了解了解對方的目的表達他的態(tài)度或行動39如何與上司溝通來自上司的妨礙來自本身的妨礙40如何與同事溝通程度溝通？ 本人最重要 失去權益的強迫性 組織妨礙與志愿妨礙 人性的弱點 利益的沖突程度溝通為什么難？41程度溝通的要點堅持原那么開誠布公成認他人的觀念自動積極地回絕42如何與下

7、屬溝通？下屬做好是應該的習慣于單向溝通事事溝通缺乏行為預期與下屬溝通的妨礙43FFeature 特性AAdvantage 優(yōu)勢BBenefit 利益FAB如何向下屬推銷建議44推銷建議的方法處置認同處置不關懷處置疑心處置反對45目的管理職業(yè)經(jīng)理的十項管理技藝之四46目的管理的益處 一致目的，“勁往一處使 在各自層面上任務 激發(fā)自動性 明確的考核根據(jù) 抓住重點47目的管理的特征特征一：共同參與特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：關注結果特征五：輔導和反響特征六：與績效考核相關聯(lián)48SMART原那么S 明確的M 可衡量的A 可接受的R 現(xiàn)實可行的T 有時間限定的49設立目的的七個步驟步驟一：正

8、確了解公司目的步驟二：制定符合SMART原那么的目的步驟三：檢查目的能否與上司目的一致步驟四：列出能夠遇到的問題和妨礙，并事先 尋求處理方法步驟五：列出實現(xiàn)目的所需求的知識和技藝步驟六：事先列出為達成目的所需協(xié)作的外部 對象和資源，并事先確認步驟七：確定完成日期，書面化50激 勵職業(yè)經(jīng)理的十項管理技藝之五51常見的鼓勵誤區(qū)鼓勵是公司的事情重業(yè)務不重鼓勵鼓勵=獎勵“不就是錢的問題嗎？“我的鼓勵沒問題52“這小子在想什么實際53“這小子在想什么分析方法分析方法問題清單法分析方法埋怨分析分析方法問卷法54職業(yè)經(jīng)理的“鼓勵菜譜什么是“鼓勵菜譜鼓勵是需求資源的鼓勵的兩套“菜譜55認可與贊譽為什么很少認可

9、與贊譽認可與贊譽的常用語56認可與贊譽的前提信任信任他們擅長發(fā)現(xiàn)優(yōu)點57認可與贊譽的環(huán)境寬容允許犯錯誤允許與本人不一樣58認可與贊譽的要點要點一：及時要點二：詳細要點三：認可稱心的部分要點四：真誠59職業(yè)化的面孔職業(yè)化面孔所帶來的鼓勵60改善批判批判的原那么61職業(yè)經(jīng)理的十項管理技藝之六績效評價62傳統(tǒng)考核與績效評價的區(qū)別出發(fā)點 上下關系目的 績效規(guī)范次數(shù) 時間 根據(jù)主導者 針對性延續(xù)性 績效改良方案評價的含義63職業(yè)經(jīng)理的角色和作用績效規(guī)范設定者察看員績效同伴，協(xié)助改善績效顧問教練64設定績效規(guī)范的要點要點一：需求分析要點二：事先溝通要點三：共同確認要點四：可衡量化65不恰當評分的緣由仁慈或

10、嚴峻集中趨勢光環(huán)效應近期效應盲目的性格實際66績效面談常見的誤區(qū)不進展績效面談有了問題才進展績效面談面談流于方式67面談預備中的問題 面談預備的五個方面68績效面談的步驟步驟：陳說面談目的步驟：下屬自我評價步驟：向下屬告知評價結果步驟：商討下屬不贊同的方面步驟：共同制定績效改良方案69領 導職業(yè)經(jīng)理的十項管理技藝之七70對權益的分析什么是權益權益的益處71權益的三個特點強迫性潛在性與職位相聯(lián)絡72權益戒律戒律一：權益不能用來鼓勵戒律二：權益不能使人自覺戒律三：權益不能產(chǎn)生認同戒律四：力對下屬影響有限戒律五：權益不能濫用戒律六：慎用權益73指點風格多種多樣的指點風格下屬開展的層次 任務才干 任務

11、志愿 下屬開展的四個階段74四種指點風格授權型低指揮、低支持指揮型高指揮、低支持支持型低指揮、高支持教練型高指揮、高支持支持性行為指揮性行為75指點風格怎樣運用指揮型的指點風格運用命令的指揮行為運用規(guī)定的指揮行為76一樣的人采用不同的指點風格第一階段的指點風格第二階段的指點風格第三階段的指點風格第四階段的指點風格77不同的人采用不同的指點風格高才干、低熱情人員的指點風格低才干、高熱情人員的指點風格78職業(yè)經(jīng)理的十項管理技藝之八教 練79報告四種培訓的效果評價1反響型2傳統(tǒng)學校教育方式3技巧訓練4改動行為習性，到達預期目的企業(yè)學習是昂貴奢侈的，需求付出許多金錢和時機本錢。哈佛曲線闡明有，經(jīng)理人學

12、習的最好方式是 改動行為習慣，達成預定目的完全按照這一理念和方法設計，滿足中層經(jīng)理改動行，提升績效的需求。80 人們會去做遭到獎勵的事情，而不是會做他所希望的事情。世界上最偉大的管理原那么81行為強化 強化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結果會使以后的這種行為發(fā)生的能夠性增大。這就是說，那些能產(chǎn)生積極或令人稱心結果的行為，以后會經(jīng)常得到反復，即得到強化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結果的行為，以后重新產(chǎn)生的能夠性很小，即沒有得到強化。82強化行為的四種方式正強化負強化衰退懲罰83四種強化方式正強化行為更能夠發(fā)生懲 罰消 退行為更不能夠發(fā)生行為更不能夠發(fā)生行為更能夠發(fā)生所希望的事件所不希望的事件

13、事件出現(xiàn)事件不出現(xiàn)負強化84 用某種有吸引力的事件對某種行為進展獎勵和一定，使其反復出現(xiàn)和得到加強。正 強 化 獎勵 認可 贊譽 添加位置85正強化的要點要點一：強化物要恰當，是其想要的要點二：強化要有明確的目的性和針對性， 必需按所希望的行為出現(xiàn)而實施要點三：反響與強化的順序，必需確保激 發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)86負 強 化 當某件不符合要求的行為有了改動時，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激批判、懲罰等，從而使其改動后的行為再現(xiàn)和添加。87負強化要點要點一：事先必需確有不利的刺激存在要點二：經(jīng)過去除不利刺激來鼓勵某一有 利行為，要待這一行為出現(xiàn)時再 去除方能奏效，以便受強化者明 確行為

14、與后果的結合關系88衰退一方法一：對某種行為不予了解，以表示對該 行為的輕視或否認，使其自然衰退方法二：對原來用正強化建立起來的，以為 是好的行為，由于忽略或情況改動， 不再給予正強化，使其出現(xiàn)的能夠 性下降，最終完全消逝89衰退二衰退其實就是不予強化，不強化就會自然衰退。例：對員工積極行為不認可、不鼓勵，本身就 是不表態(tài)的表態(tài)例：原來訂的獎勵制度不再兌現(xiàn)例：背后議論人90懲 罰 用強迫、要挾性的結果，來發(fā)明一個令人不愉快的苦楚的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人稱心的條件，以示對某一不符合要求的行為的否認，從而消除這種行為反復發(fā)生的能夠性。91懲罰與衰退不同 衰退中吊銷獎勵是針對某種過去以為是好的且用正

15、強化建立起來的行為，懲罰中吊銷獎勵，那么是為了消除某種不好的行為，這種行為從來沒有跟這種獎勵聯(lián)絡過。例：背后議論人三個方法：不理他，讓他自討沒趣衰退訓練懲罰不許他再擔任主管吊銷獎勵92對四種強化方式的分析正強化是影響行為發(fā)生最有力的工具負強化能夠適得其反懲罰和衰退只能使其員工知道不該做 什么，但是并沒有先說員工該做什么93C5教練法第一步：激發(fā)志愿第二步：確定行為改動的關鍵點第三步：制定行動方案第四步：運用與行動第五步：評價、認可94授 權職業(yè)經(jīng)理的十項管理技藝之九95授權是什么經(jīng)過他人來完成任務目的只是授予權益適當?shù)臋嘞奘谟铔Q策權96授權的四種類型必需授權的任務應該授權的任務可以授權的任務不

16、應授權的任務97必需授權的任務特征特征一：授權風險低特征二：經(jīng)常反復特征三：下屬做得更好特征四：下屬可以做好98應該授權的任務特征特征一：下屬已具備才干特征二：有挑戰(zhàn)性，但風險不大特征三：有風險，但可控99可以授權的任務特征特征一：普通由中層經(jīng)理本人做特征二：有較大風險特征三：能鍛練下屬100不應授權的任務特征特征一：需求身份特征二：設定規(guī)范特征三：艱苦決策特征四：人員甄選、考核、獎懲特征五：簽字權101團隊建立職業(yè)經(jīng)理的十項管理技藝之十102對團隊的幾種誤解把組織等同于團隊雇傭關系依靠關系狹隘的集體主義期望的偏向103好團隊的特征特征一：明確的共同目的特征二：共享特征三：不同的角色特征四：良

17、好的溝通特征五：共同的價值觀和行為規(guī)范特征六：歸屬感特征七：有效授權104如何處置團隊沖突處置方式一：竟爭 什么是競爭方式 競爭方式的特征處置方式二：逃避 什么是逃避方式 逃避方式的特征處置方式三：遷就 什么是遷就方式 遷就方式的特征105處置方式四：妥協(xié) 什么是妥協(xié)方式 妥協(xié)方式的特征處置方式五：協(xié)作 什么是協(xié)作方式 協(xié)作方式的特征如何處置團隊沖突106團隊角色分析團隊總是由多種不同角色組成團隊的八種角色107團隊八種角色實干者協(xié)調(diào)者推進者創(chuàng)新者信息者監(jiān)視者凝聚者完善者108團隊的角色的啟示啟示一：每種角色都很重要啟示二：一個人不能夠完美，但團隊可以啟示三：團隊角色都是優(yōu)缺陷相伴啟示四：尊重團隊角色差別啟