疫情后永輝超市會(huì)發(fā)展到什么地步

1、Word文檔 疫情后永輝超市會(huì)發(fā)展到什么地步 生鮮電商在疫情期間可以說(shuō)是一個(gè)比較火爆的市場(chǎng)，由于無(wú)法出門，線上生鮮變成了國(guó)內(nèi)的剛需品，作為生鮮市場(chǎng)佼佼者的永輝超市，在疫情結(jié)束后，兄弟分家的永輝超市會(huì)進(jìn)展到什么程度呢?讓Hishang在這里跟大家分析一下吧。 近期一個(gè)月，不少文章都在總結(jié)疫情所帶來(lái)的商機(jī)，生鮮電商是展露光線的行業(yè)之一，其實(shí)生鮮電商的商機(jī)幾年前就被各大資本搶占賽道、紛紛布局了。機(jī)會(huì)永久是給有預(yù)備的人的，先進(jìn)的有肉吃，后知后覺(jué)的別說(shuō)肉渣，湯都分不到。永輝超市(601933)近期的股價(jià)快速反彈宣告了它照舊得到資本市場(chǎng)的青睞。 在消費(fèi)行業(yè)中，永輝超市擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，按理來(lái)說(shuō)是不錯(cuò)的投資

2、標(biāo)的，為何股價(jià)大起大落?一直以生鮮為護(hù)城河的永輝超市能否通過(guò)這次機(jī)會(huì)徹底站穩(wěn)生鮮市場(chǎng)? 永輝系在分家后主要分為兩部分，其中上市公司部分，永輝超市由張軒松負(fù)責(zé)，主要業(yè)務(wù)包括，永輝超市(5000-10000平方米)，永輝mini(300-500平方米)，永輝買菜。 永輝云創(chuàng)由張軒寧負(fù)責(zé)，超級(jí)物種、永輝生活、永輝生活到家是永輝云創(chuàng)的三大核心業(yè)態(tài)，通過(guò)打通線下門店和線上APP/（小程序）等來(lái)服務(wù)消費(fèi)者。 簡(jiǎn)潔理解，永輝生活是便利+生鮮的小店型(100-200平)，永輝到家是前置倉(cāng)。18年底，由于持續(xù)虧損，永輝云創(chuàng)被破剝離出永輝超市，自此不再影響上市公司財(cái)報(bào)。 永輝超市是怎么把生鮮做成護(hù)城河的? 永輝超

3、市這樣的中小型超市假如要與沃爾瑪、家樂(lè)福、甚至天貓超市競(jìng)爭(zhēng)的話，必需做到以下三點(diǎn)：形成規(guī)模效益，從而形成對(duì)上游的議價(jià)力量，形成價(jià)格優(yōu)勢(shì);通過(guò)加強(qiáng)公司管理和供應(yīng)鏈管理，提高效率，降低成本和費(fèi)用;選擇差異化戰(zhàn)略。 詳細(xì)來(lái)講： 以生鮮為特色，永輝通過(guò)自營(yíng)+加盟模式快速擴(kuò)張達(dá)到規(guī)模效益 由于市區(qū)的地價(jià)越來(lái)越貴，再加上交通成本、臟亂差等問(wèn)題，菜市場(chǎng)正漸漸在市區(qū)邊緣化，大型批發(fā)市場(chǎng)主要在郊區(qū)，這就給永輝超市這樣以生鮮為主的中小型超市帶來(lái)了新的機(jī)會(huì)。而生鮮由于其需要人到店鋪選擇是受電商沖擊最小的領(lǐng)域。 永輝超市選擇以生鮮作為切入口，協(xié)作搭配銷售毛利潤(rùn)高的生活用品，通過(guò)這種模式以自營(yíng)和加盟模式快速擴(kuò)張，擴(kuò)張后

4、增加了對(duì)上游供應(yīng)商的議價(jià)力量，以此達(dá)到良性循環(huán)。 永輝合伙人模式 為了更好的激發(fā)員工的樂(lè)觀性，解決基層員工動(dòng)力不足，高層員工拿錢不干事等管理上的難題，永輝內(nèi)部啟用了合伙人制度，合伙人制度是以門店為單位與總部共同商定。永輝總部代表、門店店長(zhǎng)、經(jīng)理以及課長(zhǎng)，一起開(kāi)會(huì)探討一個(gè)預(yù)期的毛利額作為業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。將來(lái)門店經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，超過(guò)這一業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的增量部分利潤(rùn)就會(huì)拿出來(lái)根據(jù)合伙人的相關(guān)制度進(jìn)行分紅：例如四六分。店長(zhǎng)拿到這筆分紅之后就會(huì)依據(jù)其門店崗位的貢獻(xiàn)度進(jìn)行二次安排，最終使得分紅機(jī)制照看到每一位基層員工。 在多干多得的激勵(lì)下，重要崗位都得到激勵(lì)，這樣不需要通過(guò)漲工資的傳統(tǒng)方法激勵(lì)員工，而最終達(dá)到提高公司效益

5、和員工收入提高的雙贏結(jié)果。 基層員工，例如收貨員、買手等，店內(nèi)員工在服務(wù)態(tài)度上也有了動(dòng)力，推銷熱忱，仔細(xì)理貨配貨、準(zhǔn)時(shí)清理腐壞食材，彈性定價(jià)，打折促銷等方面效率大大提升，這是永輝超市5%低損耗率的緣由之一。 永輝如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈和倉(cāng)儲(chǔ)物流的優(yōu)化 目前永輝超市物流中心掩蓋全國(guó) 18 個(gè)省市，總運(yùn)作面積約45 萬(wàn)平方米，員工人數(shù)約 2300 多人。 永輝低損耗率的另外一方面是其科學(xué)的供應(yīng)鏈管理，以及在倉(cāng)儲(chǔ)物流方面的投入。永輝采納農(nóng)超對(duì)接的主要管理模式，70%的生鮮在產(chǎn)地直接選購(gòu)。 從選購(gòu)地區(qū)來(lái)看，永輝分為全國(guó)統(tǒng)采，區(qū)域直采，供應(yīng)商選購(gòu)三種模式，大批量易保存的采納全國(guó)統(tǒng)采，有當(dāng)?shù)靥厣灰妆４娴纳r產(chǎn)

6、品采納地區(qū)直采，供應(yīng)商選購(gòu)是依靠供應(yīng)商對(duì)零散的農(nóng)戶進(jìn)行統(tǒng)一的整合，直接一村一品和供應(yīng)商對(duì)接。 永輝在選購(gòu)上也有一套特別的方法，在以采定銷的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)采付分開(kāi)的管理方式，從而防止腐敗發(fā)生，只有在門店工作兩年以上者，才有資格進(jìn)入選購(gòu)團(tuán)隊(duì)。 永輝是這樣解決生鮮產(chǎn)品的配送損耗問(wèn)題。要求農(nóng)戶在源產(chǎn)地將商品進(jìn)行初步揀擇、剝皮、去根、清洗、打捆、裝袋、裝箱、降溫等處理，卸貨后即可直接上架售賣，這也是永輝超市低損耗的另外一個(gè)緣由，這樣從源頭環(huán)節(jié)上節(jié)約物流配送中心的管理費(fèi)用。 在配送方面永輝通過(guò)投資了物流配送中心和冷鏈配送系統(tǒng)，再經(jīng)由系統(tǒng)做出計(jì)算，打算車隊(duì)將物資配送到配送中心還是門店，這樣也提高了物流效率。 在

7、銷售方面，永輝實(shí)行了一系列措施，例如商品展現(xiàn)技巧，促銷技巧，阻擋損耗等措施保證產(chǎn)品銷售周轉(zhuǎn)速度。 可以看到，通過(guò)永輝在合伙人模式和供應(yīng)鏈物流等的科學(xué)管理下，永輝超市的生鮮成為了其護(hù)城河，使之得以在這些年永輝的銷售毛利率整體掌握的比較穩(wěn)定、近三季度毛利率上升是由于MINI新開(kāi)店擴(kuò)張店帶來(lái)的影響。 從費(fèi)用率來(lái)看在18年之前，三費(fèi)掌握的都比較好，從18年開(kāi)頭的超級(jí)物種擴(kuò)張和19年的永輝MINI擴(kuò)張開(kāi)頭，三費(fèi)略有提高，永輝還需要連續(xù)加強(qiáng)公司的供應(yīng)鏈和管理優(yōu)化。 永輝超市商超數(shù)字化的困難之路 缺乏統(tǒng)一規(guī)劃、業(yè)務(wù)重復(fù) 即使永輝把生鮮做出了護(hù)城河，在瞬息萬(wàn)變的商場(chǎng)也還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我新才

8、是真理，只有堅(jiān)持創(chuàng)新才能永久立于不敗之地。 阿里巴巴開(kāi)頭了（新零售）盒馬鮮生后，永輝也跟進(jìn)開(kāi)頭做起了超級(jí)物種，明明同樣是新零售，一場(chǎng)疫情下來(lái)，盒馬鮮生和超級(jí)物種的命運(yùn)卻截然不同。 一開(kāi)頭盒馬的定位是客單價(jià)高的超級(jí)超市，品類又全，又新奇，關(guān)鍵是還能線上下單，店倉(cāng)結(jié)合，而且盒馬本身還要革餐飲業(yè)的命。不僅有取代傳統(tǒng)餐館的野心，而且還能在線下進(jìn)行一場(chǎng)場(chǎng)景革命。 盒馬想的是利用餐飲增加線下人氣，同時(shí)方案以餐飲高毛利打平初期超市的低毛利，回頭來(lái)看，這種商業(yè)規(guī)律一點(diǎn)問(wèn)題都沒(méi)有，所以永輝就被盒馬的新零售帶到溝里去，也all in跟進(jìn)了超級(jí)物種，但是問(wèn)題來(lái)了，商業(yè)規(guī)律沒(méi)錯(cuò)，但是有點(diǎn)太超前了，一個(gè)全新的業(yè)態(tài)，訓(xùn)練

9、用戶是需要時(shí)間和金錢的!最致命的是阿里家大業(yè)大，盒馬那點(diǎn)投入不至于讓阿里財(cái)報(bào)太難看，但是超級(jí)物種的財(cái)報(bào)讓永輝就悲劇了。 張軒松和張軒寧兩兄弟從這時(shí)候開(kāi)頭在在公司戰(zhàn)略上產(chǎn)生了重大分歧，張軒寧看好餐飲，張軒松更看好送貨到家。所以張軒寧和云創(chuàng)一起從永輝超市分別了出去。 2021年底張軒寧質(zhì)押其持有的永輝超市9530萬(wàn)股，依據(jù)市價(jià)折算融資金額超過(guò)3億元，這3億元是張軒寧用來(lái)救云創(chuàng)的錢。云創(chuàng)的戰(zhàn)略也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，部分門店將轉(zhuǎn)型為社區(qū)生鮮菜市。 看到這里我們就發(fā)覺(jué)永輝超市有到家業(yè)務(wù)，云創(chuàng)有永輝生活.到家;云創(chuàng)有永輝生活便利+生鮮的小店型，永輝超市有永輝mini;云創(chuàng)的永輝到家是前置倉(cāng)，永輝超市有永輝買菜;云

10、創(chuàng)有超級(jí)物種，永輝超市有BravoYH 既然業(yè)務(wù)都類似，還分家做什么?假如說(shuō)云創(chuàng)分出去的目的是嘗試用新的業(yè)態(tài)帶動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，用云創(chuàng)來(lái)測(cè)試再推廣到整個(gè)永輝。這個(gè)解釋雖然說(shuō)的通，但是假如這樣，做好的云創(chuàng)重新回歸永輝就好，永輝又何必再做一遍相同業(yè)務(wù)? 初期永輝抄阿里，其實(shí)就是只看樹葉不見(jiàn)森林，阿里的新零售肯定不僅僅是盒馬鮮生那么簡(jiǎn)潔，新零售真正的涵義是線下商超數(shù)字化，利用大數(shù)據(jù)和最新的云技術(shù)等，突破原有超市、商場(chǎng)等線下場(chǎng)景局限性，降低成本。盒馬不過(guò)是阿里一盤新零售大局的一個(gè)棋子，這兩年，就連盒馬本身都在不停探究。 所以永輝一開(kāi)頭假如只做對(duì)一件事，線下超市數(shù)字化，就根本不用走歪路。簡(jiǎn)潔來(lái)說(shuō)，盒馬本身就

11、是一個(gè)超市，目的是超市數(shù)字化，餐飲不過(guò)是對(duì)新場(chǎng)景的一個(gè)探究，永輝要做的應(yīng)當(dāng)是做好自己的超市線上化，順便花小錢探究個(gè)餐飲，而不是為了餐飲開(kāi)個(gè)超級(jí)物種。 如今永輝云創(chuàng)與永輝超市存在明顯的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)劃，造成了肯定布局重復(fù)和資源鋪張，兩邊都花了那么多錢，風(fēng)險(xiǎn)非但沒(méi)有降低，甚至可能由于相互惡意競(jìng)爭(zhēng)消失1+1小于2的狀況。 例如疫情期間，主要的線上流量都在云創(chuàng)那里，超市線上化的價(jià)值最終呈現(xiàn)出來(lái)，除夕到初六，永輝生活到家訂單同比增長(zhǎng)率超過(guò)450%，銷售額同比增長(zhǎng)超過(guò)600%。 而永輝超市自己也開(kāi)發(fā)并推廣了支撐到家業(yè)務(wù)的 C 端應(yīng)用以及（社區(qū)團(tuán)購(gòu)）、永輝超市小程序等。 云創(chuàng)做過(guò)的事，永輝又做一遍，

12、明顯消失了資源的鋪張。 一旦云創(chuàng)后續(xù)進(jìn)展順當(dāng)，最應(yīng)當(dāng)?shù)氖腔貧w永輝，永輝超市的關(guān)鍵是加強(qiáng)供應(yīng)鏈和物流，為用戶供應(yīng)價(jià)格優(yōu)勢(shì)和便利性，而不是把云創(chuàng)的探究業(yè)務(wù)再做一次，同理假如云創(chuàng)的永輝生活能專注做好線上到家業(yè)務(wù)，將到家業(yè)務(wù)完全和永輝超市打通，永輝主體也將節(jié)約大量的時(shí)間和成本，現(xiàn)在永輝云創(chuàng)和永輝原來(lái)就是同氣連枝，只有互補(bǔ)協(xié)同合作團(tuán)結(jié)才能做到1+1大于2。 業(yè)績(jī)受永輝mini拖累，永輝能否翻身? 云創(chuàng)脫離永輝上市公司后，永輝的財(cái)報(bào)立即變得好看起來(lái)，剝離前，扣非凈利潤(rùn)增速實(shí)現(xiàn)同比負(fù)增長(zhǎng)，而到了19年Q3已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了同比140%的高速增長(zhǎng)。但是這期間利潤(rùn)率卻變少了，這是由于從19年Q1開(kāi)頭，永輝開(kāi)頭擴(kuò)展min

13、i店。 假如說(shuō)超級(jí)物種是被盒馬帶進(jìn)溝里，我嚴(yán)峻懷疑mini小店是和蘇寧易購(gòu)借鑒了模式。簡(jiǎn)潔介紹下什么是永輝mini。永輝mini通常只有永輝超市的一半大，主要針對(duì)社區(qū)，以生鮮為主，自己沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)，依靠永輝大店做倉(cāng)庫(kù)。這和依靠家樂(lè)福輻射的蘇寧小店及其相像，疫情前蘇寧小店曾因虧損帶來(lái)大批關(guān)店。 截止19年Q3，永輝一共開(kāi)了510家mini店，中金公司猜測(cè)，永輝mini店2021年全年虧損幅度在2億元左右。由于生鮮的獨(dú)特屬性，對(duì)社區(qū)居民來(lái)說(shuō)，線下購(gòu)買屬于剛需。永輝mini要替代那些漸漸遠(yuǎn)離市區(qū)居民的菜市場(chǎng)，而此時(shí)云創(chuàng)那邊也正在把一些店面改成社區(qū)生鮮店?？梢?jiàn)，無(wú)論是蘇寧、永輝超市還是云創(chuàng)永輝生活，一是滿

14、意居民的便利性策略是重中之重;二是比供應(yīng)鏈、比價(jià)格，比誰(shuí)廉價(jià)。 那么為什么mini會(huì)賠錢呢?首先，消費(fèi)者的選擇越來(lái)越多，在疫情前，除了永輝mini，還有各種各樣的競(jìng)品，有的甚至燒錢贏取客戶。永輝為了不失去這塊市場(chǎng)，只能也跟著降價(jià)，自然也影響利潤(rùn)。 另一方面，一個(gè)新開(kāi)的超市至少有8個(gè)月左右的過(guò)渡期，前8個(gè)月左右是不賺錢的，從財(cái)報(bào)來(lái)看，新建超市的費(fèi)用會(huì)分批待攤到營(yíng)業(yè)費(fèi)用中，從而影響利潤(rùn)，因此在永輝擴(kuò)建mini期間，日益增長(zhǎng)的營(yíng)業(yè)費(fèi)用導(dǎo)致利潤(rùn)肯定會(huì)削減。 永輝半年財(cái)報(bào)中指出，上半年 MINI 店共開(kāi) 業(yè) 398 家，營(yíng)業(yè)收入 5.5 億元，而永輝超市共 518家門店為消費(fèi)供應(yīng)到家服務(wù)，實(shí)現(xiàn)銷售額 13.3 億元，MINI 拖累了永輝我們還可以從總資產(chǎn)收益率中看出。 總資產(chǎn)收益率是用來(lái)衡量資產(chǎn)投資規(guī)模和銷售收入直接效率的重要指標(biāo)，可以看到從2021年開(kāi)頭，永輝的總資產(chǎn)收益率開(kāi)頭明顯下降，這是由于擴(kuò)建mini引起的。但是通過(guò)比較可以看到，在行業(yè)中此前永輝的總資產(chǎn)收益率僅次于沃爾瑪。 不過(guò)我認(rèn)為，MINI帶來(lái)的虧損只是臨時(shí)的。首先從開(kāi)店戰(zhàn)略上來(lái)看，永輝超市想要增加競(jìng)爭(zhēng)力，必需做到兩點(diǎn)，1.價(jià)格優(yōu)勢(shì)，2.便利。 MI