電大財(cái)務(wù)案例分析作業(yè)答案

1、2 參考答案單項(xiàng)案例分析題（每小題10 分）從教材案例 8 出發(fā)，分析蒙牛為什么選擇了外資PE的方式？答： PE 是指私募股權(quán)投資，投資于非上市股權(quán)，或上市公司非公開交易股權(quán)的一種投資方式。 私募股權(quán)投資資金來(lái)源，既可以向社會(huì)不特定公眾募集，也可以采取非公開發(fā)行方式，向有風(fēng)險(xiǎn)辨 別和承受能力的機(jī)構(gòu)或個(gè)人募集資金。蒙牛選擇外資PE 方式的原因可從蒙牛自身和外部條件考慮：蒙牛自身：（ 1 ）成立初期體制；（ 2 ）自身擴(kuò)張業(yè)務(wù)對(duì)資金需求的迫切性。外部條件：（1）不具備上市條件；（2）民間融資失?。唬?）銀行籌款難；（4）外國(guó)PE機(jī)構(gòu)的主動(dòng)勸 說(shuō)。綜合考慮，蒙牛認(rèn)為引入 PE 投資方式可帶來(lái)三方面好

2、處：引入外部戰(zhàn)略投資者，可以提供持續(xù)擴(kuò)張的資金及外部約束機(jī)制；重組公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以讓公司具有較強(qiáng)的拓展空間；應(yīng)用多種金融工具創(chuàng)建公司內(nèi)部激發(fā)和鼓勵(lì)機(jī)制，可以強(qiáng)化內(nèi)部凝聚力。通過(guò)上面的分析可知，對(duì)于前面的客觀和主管原因，蒙牛最后選擇了外資PE 投資方式。根據(jù)教材案例 10 ，分析美的集團(tuán)存貨周轉(zhuǎn)率與美的電器存貨周轉(zhuǎn)率為什么存在顯著差異？答：存貨周轉(zhuǎn)率是企業(yè)一定時(shí)期銷貨成本與平均存貨余額的比率。用于反映存貨的周轉(zhuǎn)速度， 即存貨的流動(dòng)性及存貨資金占用量是否合理，促使企業(yè)在保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)連續(xù)性的同時(shí)，提高資金的 使用效率，增強(qiáng)企業(yè)的短期償債能力。美的集團(tuán)存貨周轉(zhuǎn)率與美的電器存貨周轉(zhuǎn)率的顯著差異是美 的

3、集團(tuán)產(chǎn)業(yè)更為多元化，存貨管理更為精細(xì)。而美的電器的空調(diào)業(yè)務(wù)實(shí)行供應(yīng)商管理存貨和管理經(jīng) 銷商存貨的方法，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，是成功的存貨管理。根據(jù)教材案例 10 的內(nèi)容，分析美的集團(tuán)在實(shí)行供應(yīng)商存貨管理上利用了自身什么優(yōu)勢(shì)？答：美的集團(tuán)在實(shí)際供應(yīng)商存貨管理上的優(yōu)勢(shì)：第一，地域優(yōu)勢(shì)，廣州交通物流發(fā)達(dá)；第二， 規(guī)模優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)所占市場(chǎng)份額較大，在經(jīng)營(yíng)上更有話語(yǔ)權(quán)；第三，良好的職業(yè)經(jīng)理管理團(tuán)隊(duì)，制定 了良好的營(yíng)銷戰(zhàn)略。從教材案例 11 出發(fā)，分析為何蘇寧電器的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期往往是負(fù)的， 負(fù)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期對(duì)蘇寧的經(jīng)營(yíng)績(jī)效有何意義？答：蘇寧云商在加快應(yīng)收賬款與存貨存貨周轉(zhuǎn)的同時(shí)，利用其規(guī)模優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化了蘇寧云商與供應(yīng)

4、商的談判能力，不斷延長(zhǎng)貨款支付時(shí)間，獲得供應(yīng)商長(zhǎng)時(shí)間的免費(fèi)信用，這是蘇寧云商出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金周期的根本原因。負(fù)現(xiàn)金周期顯著改善蘇寧云商的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 OPM 戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用做大規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)與供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，將占用在存貨和應(yīng)收賬款的資金及其資金成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)資本管理戰(zhàn)略供應(yīng)商呢？ 談判時(shí)處于劣勢(shì)，而OPM 戰(zhàn)略本質(zhì)上是一種創(chuàng)新的盈利模式，是“做大做強(qiáng)”的生動(dòng)實(shí)踐。根據(jù)教材案例 11, 在盈利能力較好的情況下，為何有大量貨幣資金的同時(shí)，又不及時(shí)付款給答：由于零售市場(chǎng)具有較強(qiáng)的產(chǎn)品同質(zhì)性、零售商轉(zhuǎn)化成本較低的特點(diǎn)，使供應(yīng)商在與零售商有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的零售商往往采取“早收款遲付款”的結(jié)算策略

5、，即 OPM 戰(zhàn)略，從而把握了主動(dòng)權(quán)：一方面進(jìn)一步限制供應(yīng)商的談判能力；另一方面為實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 奠定了基礎(chǔ)。綜合案例分析題（每題50 分）儀征化纖的理財(cái)之道儀征華纖堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對(duì)資金流入流出實(shí)行全過(guò)程的監(jiān)控。酯切片和滌綸纖維儀征華纖股份有限公司是我國(guó)最大的現(xiàn)代化華纖和華纖原料生產(chǎn)基地，主要從事生產(chǎn)及銷售聚業(yè)務(wù)。為了提高財(cái)務(wù)管理水平，根據(jù)公司的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)與實(shí)際情況，儀征華纖提出了“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個(gè)牛鼻子，開源節(jié)流，生財(cái)聚財(cái)”的理念觀念。堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對(duì)資金流入流出實(shí) 行全過(guò)程

6、的監(jiān)控，收到了較好的效果。成立內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)資金實(shí)行過(guò)程的監(jiān)控。公司于 1987 年起， 建立內(nèi)部銀行， 在此基礎(chǔ)上演變成目前的內(nèi)部結(jié)算中心， 負(fù)責(zé)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務(wù)。內(nèi)部結(jié)算中心的主要職能是統(tǒng)一對(duì)口專業(yè)銀行，辦理對(duì)外所有本外幣結(jié)算業(yè)務(wù)。對(duì)公司的資金實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。經(jīng)過(guò)十幾年努力，內(nèi)部 結(jié)算中心已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制，其表現(xiàn)是：公司的產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一 切收入項(xiàng)，直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級(jí)單位做繳款處理。公司的 原材料、工資獎(jiǎng)金發(fā)放、對(duì)外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級(jí)單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié) 算

7、中心審核支付。財(cái)務(wù)人員集中管理對(duì)資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。公司從 1997 年 7 月實(shí)行二級(jí)單位財(cái)務(wù)委派制， 從公司財(cái)務(wù)人員中選聘 166 名財(cái)務(wù)人員， 派駐到 18 個(gè)二級(jí)單位，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)人員的集中管理，在構(gòu)筑新的理財(cái)機(jī)制方面邁出了一步。儀化理財(cái)機(jī)制 如果用三句話來(lái)概括的話，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財(cái)務(wù)，我?guī)湍愎堋?其核心就是財(cái)權(quán)上收，財(cái)務(wù)高度集中。財(cái)務(wù)人員的委派制，是從體制上對(duì)資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。推行全面預(yù)算制度完善公司授權(quán)制度。首先，加強(qiáng)資金的收支預(yù)算管理。財(cái)務(wù)部要求各二級(jí)單位在年度生產(chǎn)計(jì)劃和成本費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制年底資金收支預(yù)算，在年度資金預(yù)

8、算計(jì)劃確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用計(jì) 劃，做到年計(jì)劃、月平衡、周安排。其次，實(shí)行現(xiàn)金流量周報(bào)制度，及時(shí)反映企業(yè)的營(yíng)運(yùn)、投資和 融資狀況。再次，完善成本核算體制，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。以目標(biāo)利潤(rùn)推成本，對(duì)成本發(fā)生要做到 心中有數(shù)，事前有預(yù)算、事中有控制、事后有考核。最后，在建立預(yù)算管理制度的同時(shí)，建立各項(xiàng) 費(fèi)用的授權(quán)管理制度。 內(nèi)部結(jié)算中心嚴(yán)把對(duì)外款審批權(quán)限， 即： 10 萬(wàn)元以上的開支項(xiàng)目， 需附合同， 合同要有二級(jí)單位的分管廠長(zhǎng)或分管經(jīng)理會(huì)簽； 10 萬(wàn)元至 50 萬(wàn)元的開支項(xiàng)目，需附合同，合同要有二級(jí)單位的主管廠長(zhǎng)或主管經(jīng)理會(huì)簽； 50 萬(wàn)元以上的開支項(xiàng)目，需附合同，合同除要有二級(jí)單

9、位的主管廠長(zhǎng)或主管經(jīng)理會(huì)簽外，必須有公司分管副總經(jīng)理會(huì)簽（或授權(quán)） ，經(jīng)內(nèi)部結(jié)算中心的審核， 財(cái)務(wù)部的分管經(jīng)理確認(rèn)； 100 萬(wàn)元以上的開支項(xiàng)目，由公司總會(huì)計(jì)師確認(rèn)； 1000 萬(wàn)元以上的重大開 支項(xiàng)目，由付款單位提出申請(qǐng)，經(jīng)財(cái)務(wù)部經(jīng)理初審，總會(huì)計(jì)師審核后報(bào)公司總經(jīng)理確認(rèn)等。資金運(yùn)作上采取一系列行之有效的措施。資金運(yùn)作的基本戰(zhàn)略是：密切注視國(guó)內(nèi)國(guó)外金融動(dòng)態(tài)和政策導(dǎo)向，充分調(diào)動(dòng)中外多家商業(yè)銀行 的積極性，最終實(shí)現(xiàn)資金成本最低化、服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化。公司調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的基本做法有： （ 1 ）調(diào)整貸款的本外幣結(jié)構(gòu)，規(guī)避了潛在的匯率風(fēng)險(xiǎn)。 （ 2 ）調(diào)整貸款長(zhǎng)短期結(jié)構(gòu)，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。 （ 3 ）建 立貸款

10、能上能下機(jī)制，最大限度地減少資金沉淀，降低資金成本。 （ 4 ）研究政策，用足政策，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。 要求 利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對(duì)上述案例進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。答：儀征化纖股份有限公司是我國(guó)最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，主要從事生產(chǎn)及銷 售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務(wù)。為了提高財(cái)務(wù)管理水平，儀征化纖提出了“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中 心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個(gè)牛鼻子，開源節(jié)流，生財(cái)聚財(cái)”的理財(cái)觀念。 堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對(duì)資金流入流出實(shí)行全過(guò)程的監(jiān)控，收到了較好效果。資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的首選模式，從嚴(yán)理財(cái)，集 中控制資金的使用是唯一正確的財(cái)務(wù)思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴(yán)格、規(guī)范、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理 為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對(duì)各子公司、分公司擁有強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運(yùn)營(yíng)和成本費(fèi)用控制、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策等方面重復(fù)和低效率。 第二，從理論上分析，分權(quán)體制很內(nèi)容形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象” 。儀征化纖成