第七章目標(biāo)管理ppt課件

1、第七章 目的管理寓言故事:猴子下山丟了玉米丟西瓜的緣由是什么?目 錄第一節(jié)：目的管理概要第二節(jié)：目的管理的程序第三節(jié)：目的的設(shè)定與分解第四節(jié)：目的管理的實(shí)施第五節(jié)：目的的考核第一節(jié)目的管理概要引見之前:請(qǐng)您談?wù)勀康膶?duì)您人生的影響?目的的意義勝利就等于目的，其他的一切都是這句話的注解 -美國潛能巨匠：伯恩崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活形狀不由今天所決議，它是我們過去生活目的的結(jié)果！目的管理的定義和含義 1.定義 2.三層含義 使組織中的上級(jí)和下級(jí)一同參與組織目的的制定，

2、由此決議上下級(jí)的責(zé)任和分目的，并使其在目的實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目的的現(xiàn)代管理方法。1共同商定目的。參與2目的分解。(目的體系)3自我控制。(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià))請(qǐng)問：目的管理與方案管理的區(qū)別？要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱提高銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬元毛利2000萬元計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過增加新菜品開發(fā)，實(shí)現(xiàn)新增銷售收入500萬元；3、通過服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個(gè)百分點(diǎn)；4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表1月：2月：

3、5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評(píng)價(jià)實(shí)際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元目的管理五要素目的管理的威力:舵、鐘、鏡、梅所以對(duì)個(gè)人而言，目的的威力就是： 給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解本人每一個(gè)行為的目的使本人知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間迫使本人未雨綢繆，把握今天使人能明晰地評(píng)價(jià)每一個(gè)行為的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)行為的效率使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看到結(jié)果，從而產(chǎn)生繼續(xù)的自信心、熱情與動(dòng)力對(duì)企業(yè)而言：目的管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理目的管理能帶來“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點(diǎn)、集中精神的效果目的管理使“處理問題成為能夠目的管理能培育能干的人目的管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感連

4、結(jié)人對(duì)目的的期望強(qiáng)度1、假設(shè)期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)緣由是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到他人會(huì)笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開場，連本人都不敢置信會(huì)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。將這一類定義為瞎想想，其結(jié)果是過不了幾天就會(huì)忘記本人曾經(jīng)這樣想過。3、期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時(shí)間之后便會(huì)放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天夢想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不勝利！4、期望強(qiáng)度為7

5、0%-80%，確實(shí)是他真正的目的，但似乎決心不夠，尤其是改動(dòng)本人的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣勝利，即使得不到也會(huì)轉(zhuǎn)為撫慰本人：曾經(jīng)努力過，也算對(duì)得起本人，馬上再換另一個(gè)目的。這一類定義為很想要，有能夠勝利，由于運(yùn)氣而勝利，也由于運(yùn)氣而失??！5、期望強(qiáng)度為99%，潛認(rèn)識(shí)中那一絲放棄的念頭，決議他關(guān)鍵時(shí)辰不能排除萬難，堅(jiān)持究竟，直到勝利；對(duì)他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目的更為苦楚，其實(shí)第99步放棄與此時(shí)的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的死不休，沒有任何退路可言，對(duì)于他們來說，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的

6、定義是一定要，所以他們一定有方法得到！目的管理的實(shí)際根底X實(shí)際大多數(shù)人是懶惰的；任務(wù)是令人厭惡的；人們盡能夠逃避任務(wù)，因此應(yīng)依托外部強(qiáng)迫約束管理；人的一切行為都是為了最大限制的滿足本人的私利，任務(wù)動(dòng)機(jī)是為了報(bào)酬；管理方式：胡羅卜加大棒Y實(shí)際人都又發(fā)揚(yáng)本人潛力，表現(xiàn)本人才干，實(shí)現(xiàn)本人人生價(jià)值的需求；任務(wù)本身和文娛一樣可以帶給人一種滿足，被賞識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)同金錢一樣重要；人們情愿實(shí)行自我管理和自我控制來完成該當(dāng)完成的目的； 管理方式：鼓勵(lì)員工自我管理；指點(diǎn)運(yùn)用權(quán)益的程度下屬的自在度上司允許下屬在一定組織職權(quán)范圍內(nèi)自主決議。上司制定決策，向下屬推銷向下屬闡明決策方案的英明之處；上司提出決策草案，交由下

7、屬討論后可修正。上司提出問題，廣泛征求下屬意見和建議后決策。上司提出決策，下屬執(zhí)行。了解的執(zhí)行，不了解的也要執(zhí)行命令式 指點(diǎn)式 參與式 授權(quán)式只需他們照著劇本上演而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣 目的管理實(shí)際開創(chuàng)人：彼得杜拉克目的管理的兩大特征強(qiáng)調(diào)“目的的管理方式自我挑戰(zhàn)的目的目的不能由他人強(qiáng)加于己本人往往是最能作出適宜方案的人為了達(dá)成目的，還得進(jìn)展各種創(chuàng)新在達(dá)成目的的過程中，要經(jīng)常進(jìn)展自我評(píng)價(jià)，以利于提高本人的才干達(dá)成目的會(huì)獲得很大的滿足感“任務(wù)和人一致的管理方式一致的管理強(qiáng)調(diào)參與方案和本人控制基于Y實(shí)際的管理方式個(gè)人任務(wù)和整體目的的嚴(yán)密銜接目的連鎖的銜接留意重點(diǎn)目的討論:車間

8、主任對(duì)工人的管理是目的管理嗎？注重人的要素 行為科學(xué)和管文科學(xué)的結(jié)合；動(dòng)機(jī)、行為、目的的結(jié)合。他如何對(duì)待員工，員工就會(huì)如何表現(xiàn)“皮革馬利翁效應(yīng)建立目的層次體系和目的網(wǎng)絡(luò) 經(jīng)過目的的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責(zé)任、權(quán)益和利益也進(jìn)展層層分解，來實(shí)現(xiàn)對(duì)人的管理目的管理的本質(zhì)第二節(jié)目的管理的程序目的管理的三大階段三大階段三、成果評(píng)價(jià)的階段二、目的達(dá)成過 程的階段一、目的設(shè)定階段上級(jí) 下級(jí)目的管理共同制定方案確定目的、規(guī)范，選擇行動(dòng)方案上下級(jí)之間共同反響下級(jí)完成任務(wù)義務(wù)、上級(jí)予以支持共同控制檢查義務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期目的管理的過程:三個(gè)共同 目的管理程序設(shè)定目的審議組織架構(gòu)和職責(zé)分工確定下級(jí)目的上下級(jí)就

9、實(shí)現(xiàn)目的所需的條件和目的實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議實(shí)現(xiàn)目的過程的管理總結(jié)與評(píng)價(jià)目的管理層次體系所運(yùn)用資料管理層次目的層次董事會(huì)各部門主管小組、車間主管員工大目的組織目的各部門目的員工個(gè)人各小組、車間技術(shù)市場政府社會(huì)工廠及設(shè)備人力資源資金方法戰(zhàn)略規(guī)劃行動(dòng)方案行動(dòng)方案各小組、車間管理層次與目的層次第三節(jié)目的的設(shè)定與分解提問:請(qǐng)問您平常是如何制定任務(wù)目的的?目的的設(shè)定-10個(gè)步驟第一步：建立信息網(wǎng)第二步：確定關(guān)鍵目的領(lǐng)域第三步：進(jìn)展才干分析第四步：提出根本假設(shè)第五步：編寫有效目的第六步：制定方案第七步：分配資財(cái)?shù)诎瞬剑簠f(xié)調(diào)第九步：確定權(quán)限第十步：制定目的的反響職責(zé)的認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀的深化討論達(dá)成基準(zhǔn)的明確化目的的

10、設(shè)定目的種類的熟知有挑戰(zhàn)意義的目的階段目的總目的子目的戰(zhàn)術(shù)目的短期目的長期目的戰(zhàn)略目的每個(gè)目的分出重要程度目的的數(shù)量主要目的35個(gè)左右目的的設(shè)定詳細(xì)制定目的的SMART原理Specific:詳細(xì)的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可丈量Time bound:時(shí)間Achievable:可實(shí)現(xiàn)設(shè)定目的的SMART原理練習(xí): 請(qǐng)用SMART原理對(duì)您本月的任務(wù)目的進(jìn)展重新審視! 目的的設(shè)定-原那么確定目的是主客觀條件的一致過程，即客觀的需求以及客觀條件與客觀環(huán)境的有機(jī)結(jié)合。因此，按“充分、必要的原那么處置好目的和條件的關(guān)系，是正確確定目的、保證管理績效的根底。目的設(shè)定-根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧

11、客意見 越來越重要主管目的同事的意見員工意見職位闡明書市場 / 同行 / 競爭對(duì)手目的設(shè)定-期限設(shè)立任務(wù)目的的同時(shí)，應(yīng)訂有每個(gè)工程預(yù)定完成的期限，以利進(jìn)展間的檢討，自我控制及糾正，以及任務(wù)完成后的評(píng)定。不論預(yù)期完成時(shí)間為多長，每個(gè)任務(wù)目的都應(yīng)附有完成期限，否那么目的管理之精神很難實(shí)現(xiàn)。目的設(shè)立常用方法定量方法定性方法滑動(dòng)平均法指數(shù)平滑法趨勢外推法時(shí)間序列法線性回歸法目的的設(shè)定-方法目的設(shè)定-程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管經(jīng)理 基層主管科長、主任、職員 目的分解 根據(jù)公司下達(dá)的目的將目的分解至部門并決議權(quán)重 根據(jù)公司開展戰(zhàn)略制定相應(yīng)配合目的和績效評(píng)價(jià)目的 一切部門均有詳細(xì)的目的，

12、評(píng)價(jià)目的 一切目的、目的匯總應(yīng)到達(dá)公司的總目的部門全面建立責(zé)任制度及績效評(píng)價(jià)目的 管理委員會(huì)進(jìn)展目的分解 目的應(yīng)一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚任務(wù)目的。 公司下達(dá)總目的目的分解就是將總體目的在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門以致詳細(xì)人，構(gòu)成目的體系的過程。目的分解是明確目的責(zé)任的前提，是使總體目的得以實(shí)現(xiàn)的根底。進(jìn)展目的分解時(shí)要遵照以下要求：1、目的分解應(yīng)按整分合原那么進(jìn)展。也就是將總體目的分解為不同層次、不同部門的分目的，各個(gè)分目的的綜合表達(dá)總體目的，并保證總體目的的實(shí)現(xiàn)。2、分目的要堅(jiān)持與總體目的方向一致，內(nèi)容上下貫穿，保證總體目的的實(shí)現(xiàn)。3、目的分解中，要留意到各分目的所需

13、求的條件及其限制要素，如人力、物力、財(cái)力和協(xié)作條件、技術(shù)保證等。4、各分目的之間在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的開展，不影響總體目的的實(shí)現(xiàn)。5、各分目的的表達(dá)也要簡明、扼要、明確，有詳細(xì)的目的值和完成時(shí)限要求。目的分解目的分解-目的展開目的分解 繪制展開圖 明確目的責(zé)任和授權(quán) 目的協(xié)商 對(duì)策展開 目的分解-目的展開圖 目的展開圖是直觀籠統(tǒng)的顯示并明確目的與目的責(zé)任的圖表。編制目的展開圖是目的展開的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，適用圖表方式將目的和實(shí)現(xiàn)目的的對(duì)策的等主要內(nèi)容公布于眾，便于共同執(zhí)行時(shí)空交錯(cuò)時(shí)間空間 一個(gè)管理組織的目的，如能按時(shí)間關(guān)系和按空間關(guān)系同時(shí)展開，構(gòu)成有機(jī)的、立體的目的系統(tǒng)，不僅使各級(jí)管

14、理人員和每個(gè)人對(duì)目的的整體一目了然，也能明確各部門或個(gè)人的目的在目的系統(tǒng)中所出的位置，有利于調(diào)動(dòng)人們的積極性、自動(dòng)性和發(fā)明性。目的分解-建立目的系統(tǒng)目的體系圖總目的經(jīng)理目的科長目的員工目的與組織目的直接相關(guān)程度高與組織目的直接相關(guān)程度低為間接目的 目的分解-對(duì)策展開對(duì)策展開，就是制定實(shí)現(xiàn)目的的詳細(xì)對(duì)策措施。對(duì)策展開是在目的分解的根底上進(jìn)展的。只需將目的展開，使各層次的目的都有實(shí)現(xiàn)的對(duì)策措施，并在實(shí)施中落實(shí)這些措施，才干保證目的的實(shí)現(xiàn)。目的分解-目的協(xié)商 有利于正確確實(shí)定目的。有利于正確的了解目的。有利于建立目的體系。有利于目的實(shí)施中的協(xié)作。有利于調(diào)動(dòng)各級(jí)的積極性。目的分解-明確目的責(zé)任明確目的

15、責(zé)任，是在目的分解、協(xié)商的根底上，根據(jù)每個(gè)部門和每個(gè)人的任務(wù)目的，明確其在時(shí)限總體目的中應(yīng)該做什么、協(xié)調(diào)關(guān)系是什么以及要到達(dá)什么要求等，把目的責(zé)任落實(shí)下來。課堂練習(xí)以下是某公司總經(jīng)理2003年運(yùn)營目的：添加20%銷售額；降低10%本錢；減少10%員工人數(shù)；產(chǎn)品一次合格率提高5%；要求：請(qǐng)對(duì)以上目的進(jìn)展分解角色：銷售經(jīng)理、消費(fèi)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理第四節(jié)目的管理的實(shí)施同樣實(shí)施目的管理的企業(yè)為什么會(huì)有如此大的差別？宏大勝利徹底失敗答案在于用什么方法推行目的管理,特別是如何處置推行前的這段關(guān)鍵時(shí)間。推行之前的任務(wù) 目的管理的成敗，很大程度上取決于如何回答以下兩個(gè)問題，而且是在推行目的管理之前作

16、出回答：能否真正了解目的管理的內(nèi)容能否有在本公司內(nèi)采用的愿望推行之前的任務(wù) 在作出關(guān)鍵性決議之前要做一次徹底全面的分析，經(jīng)過分析，對(duì)下述問題作出明確回答：能否真正充分認(rèn)識(shí)到目的管理對(duì)公司的重要性；目的管理 對(duì)本公司能否適宜企業(yè)能否作好了預(yù)備，能否已具備了三個(gè)先決條件：適宜的管理氣氛、清楚的組織構(gòu)造和有效的管理 信息系統(tǒng)。如今能否是最正確的推行時(shí)間為什么要采用目的管理，它對(duì)組織有什么益處推行之前的任務(wù)目的管理開場時(shí)的本卷須知：施行目的管理所需求的各種書面任務(wù)和遞呈報(bào)告就應(yīng)該力求高效精簡，以符合良好的控制原那么與其冒冒失失地開場執(zhí)行一項(xiàng)方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜。第一批目的應(yīng)該選擇性質(zhì)簡

17、單些好，由于太復(fù)雜的目的容易使人混淆不清，并使得衡量成果時(shí)，發(fā)生困難。任務(wù)階段 在目的的指點(diǎn)下任務(wù)如何推行管理人員訓(xùn)練預(yù)備階段目的管理系統(tǒng)和編寫有效目的如何實(shí)行有效的授權(quán)-授權(quán)的目的減少上級(jí)管理人員的負(fù)擔(dān),提高企業(yè)的消費(fèi)運(yùn)營效果.培訓(xùn)下級(jí)管理人員,不斷提高他們的管理程度有效的授權(quán)必需以明確的目的作為前提,實(shí)行授權(quán)是有利于目的管理的!如何實(shí)行有效的授權(quán)-授權(quán)的三項(xiàng)原那么根據(jù)目的進(jìn)展授權(quán)的原那么權(quán)益、責(zé)任相對(duì)應(yīng)的原那么責(zé)任絕對(duì)原那么不干涉提問：他授權(quán)了嗎？您是如何向下屬授權(quán)的？目的推行過程的有效控管-管理控制過程管理控制過程任務(wù)繼續(xù)進(jìn)展衡量績效建立控制規(guī)范方案、目的和義務(wù)將實(shí)踐成果與規(guī)范比較找出緣

18、由糾正偏向無差別采用新方法修正規(guī)范目的推行過程的有效控管-控制原那么國外目的管理者總結(jié)出的“控制十要訣控制必需能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測和估計(jì)控制必需可以反映出行動(dòng)的性質(zhì)和根本要求控制要能作到對(duì)差別的發(fā)生迅速覺察出來，才干進(jìn)展有效的預(yù)防和防止控制應(yīng)把握關(guān)鍵點(diǎn)控制要以適當(dāng)?shù)囊?guī)范為前提控制要有適度的彈性控制必需符合經(jīng)濟(jì)的原那么控制要表現(xiàn)出組織的效能控制方法與技術(shù)要做到易于了解控制應(yīng)能指出要矯正的行動(dòng)目的推行過程的有效控管-反響控制施控系統(tǒng)上級(jí)受控系統(tǒng)下級(jí)可控輸入信息輸入目的輸出結(jié)果環(huán)境的干擾最終目的轉(zhuǎn)化上下級(jí)進(jìn)展 協(xié)商義務(wù)方案最終目的的反響反響：運(yùn)轉(zhuǎn)過程中的目的形狀目的的修正一、原那么上盡量防止修正

19、或更改目的。除非任務(wù)不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，如以下緣由：機(jī)遇外界情勢變化而修正目的；由于企業(yè)內(nèi)部要素而修正目的；遭遇突發(fā)事件，目的達(dá)成遭到妨礙是；二、年度目的修正時(shí)機(jī)：半年目的修正懇求闡明修正目的內(nèi)容或數(shù)量及緣由在部門例會(huì)中組織討論最高管理層核準(zhǔn)上級(jí)主管簽署意見 修正目的管理卡及相關(guān)文件1、建立目的管理制度的關(guān)鍵點(diǎn)告知全體員工這一制度的可行性，且解釋清楚推行這一制度是符合員工的最大利益的要讓組織的高層管理者對(duì)整個(gè)組織進(jìn)展一次深化的調(diào)查，目的是為了了解本組織的目的、人力情況、本組織的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，以及本組織的可用資源的情況等。怎樣建立有效的目的管理制度2、目的管理制度的八大勝利要那么高層管理者積極參與

20、、強(qiáng)力推進(jìn)要有周詳?shù)姆桨?，并特別注重對(duì)各級(jí)主管的教育和訓(xùn)練從容確立目的管理制度的思想根底目的要盡量量化目的管理制度要與現(xiàn)行的信息系統(tǒng)及控制制度相結(jié)合對(duì)于良好的績效，應(yīng)有所獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)公司上下級(jí)管理人員熱心參與討論定期安排檢查，并建立反響制度第五節(jié)目的成果的考核成果考評(píng)的含義指管理人員在目的實(shí)施過程終了后，將所獲得的任務(wù)成果與原先確定的目的工程規(guī)范進(jìn)展比較，從而對(duì)目的的實(shí)現(xiàn)情況和組織成員的任務(wù)情況 進(jìn)展衡量，并總結(jié)目的管理活動(dòng)的閱歷教訓(xùn)，然后以此為根據(jù)對(duì)組織成員進(jìn)展適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰，以便在更高的起點(diǎn)上，開場新一輪的目的管理循環(huán)。提問：績效考核的最終目的是什么？成果考評(píng)的原那么目的性原那么客觀性原那么

21、鼓勵(lì)性原那么自我考評(píng)與上級(jí)考評(píng)相結(jié)合的原那么成果考評(píng)的六項(xiàng)要素考評(píng)人員考評(píng)時(shí)間考評(píng)內(nèi)容考評(píng)方法考評(píng)重點(diǎn)考評(píng)目的1、評(píng)價(jià)目的實(shí)現(xiàn)程度對(duì)目的值的定量測算與定性評(píng)價(jià)目的值的調(diào)整與確立成果考評(píng)的主要內(nèi)容評(píng)價(jià)目的值=原定目的值+新增目的值新減目的值2、評(píng)價(jià)目的進(jìn)展的情況目的完成率=實(shí)踐完成/方案完成目的進(jìn)度偏離程度=實(shí)踐完成率/方案完成率目的進(jìn)度平衡率=理想平衡率目的進(jìn)度偏離程度成果考評(píng)的主要內(nèi)容3、目的難度的比較目的的性質(zhì)目的對(duì)象的客觀條件目的的外界要素4、評(píng)價(jià)實(shí)施手段的優(yōu)劣評(píng)價(jià)其在技術(shù)上的先進(jìn)性經(jīng)濟(jì)上的合理性內(nèi)容上能否具有發(fā)明性成果考評(píng)的主要內(nèi)容5、對(duì)任務(wù)態(tài)度的考評(píng)任務(wù)熱情協(xié)作態(tài)度考 核 指 標(biāo) 考

22、 核 指 標(biāo) 應(yīng) 是 明 確 、 具 體 、 有 挑 戰(zhàn) 性 及 有 短 期 及 長 期 目 標(biāo) 的 平 衡考 核 內(nèi) 容 內(nèi) 容 應(yīng) 聯(lián) 系 到 客 戶 滿 意 程 度 及 對(duì) 公 司 的 價(jià) 值 創(chuàng) 造 ； 通 過 與 工 作 及 權(quán) 力 范 圍 的 聯(lián) 系 以 增 加 員 工 的 積 極 性 考 核 方 法 考 核 必 須 公 平 ， 應(yīng) 由 最 了 解 的 業(yè) 務(wù) 經(jīng) 理 負(fù) 責(zé) ， 也 須 由 高 層 領(lǐng) 導(dǎo) 定 期 參 與。并 實(shí) 行 360 度 考 核?？?核 目 標(biāo) 績 效 指 標(biāo) 對(duì) 公 司 來 說 是 主 要 的 管 理 工 具 ， 對(duì) 員 工 來 說 是 學(xué) 習(xí) 改 進(jìn)

23、及 提 高 積 極 性 的 工 具 考核應(yīng)是鼓勵(lì)改良的手段，考核內(nèi)容要與關(guān)鍵業(yè)績目的及方案聯(lián)絡(luò)。設(shè)計(jì)考評(píng)原那么考核角色人力資源部在考核方面應(yīng)建議流程和內(nèi)容及統(tǒng)籌任務(wù) 。 人力資源部審批考核流程、內(nèi)容、目的及審查考核結(jié)果 審批薪金、獎(jiǎng)金、職位改動(dòng)決議管理委員會(huì)成員 經(jīng)理主管/員工協(xié)助管理委員會(huì)進(jìn)展考核任務(wù)。建議考核流程 及內(nèi)容統(tǒng)籌考核任務(wù) 分解考核目的到個(gè)人對(duì)主管/員工進(jìn)展考核 建議員工薪金，獎(jiǎng)金及職位改動(dòng)對(duì)被考核人考核及反響任務(wù)表現(xiàn)對(duì)員工表現(xiàn)作匯報(bào) 總 經(jīng) 理 建議關(guān)鍵業(yè)績目的及分解對(duì)表現(xiàn)作分析及報(bào)告追蹤關(guān)鍵業(yè)績目的，確保質(zhì)量 對(duì)干部進(jìn)展考核，根據(jù)考核結(jié)果建議干部的獎(jiǎng)懲、升職和調(diào)職管理委員會(huì)考核目的的制定報(bào)總經(jīng)理審批確定考核目的模擬測試溝通訪談初步確定目的分析方案分析部門崗位職責(zé)實(shí)施考核反復(fù)修正了解崗位職責(zé)對(duì)各類任務(wù)的 控制程度主要的相關(guān)部 門對(duì)方案 分解歸 類找到對(duì)任務(wù)考核的關(guān)鍵確定評(píng)分區(qū)間根據(jù)崗位職責(zé)和任務(wù)方案初步確定考核目的考核目的分量化目的、定性