企業(yè)管理指南針

1、企業(yè)管理指南針一、拋棄舊管理觀念1、數(shù)字指標唯一舊管理觀念的主要表現(xiàn)是：榨干員工的能量，以此創(chuàng)造更多的收入、獲取更大的利潤。你會聽到這些人喋喋不休地談論數(shù)字指標，仿佛那是企業(yè)的惟一目的。2、員工只是經(jīng)濟人傳統(tǒng)管理中，那種把人只看作為一種資源，是管理的對象，被指揮者、執(zhí)行者的理論。其實質是只崇拜物，不崇拜人的思維的體現(xiàn)。是建立在把員工設想為經(jīng)濟人的前提下的。3、干部是一群家長在企業(yè)管理中，傳統(tǒng)的“組織人”模式是建立在管理人員的權威性基礎上的，這種管理模式主張：只有將員工變成像他們管理的資產(chǎn)一樣可以進行預測和控制后，企業(yè)管理才是成功的。家長式管理在我國企業(yè)管理中普遍存在，奉行上述管理模式的企業(yè)也是

2、俯拾皆是。然而實踐證明，在選擇這種管理模式的企業(yè)中，高層管理人員注重員工對企業(yè)管理的一致性和服從性，不會倡導員工的個人創(chuàng)新意識和能動精神，也不會鼓勵員工去承擔風險，久而久之，企業(yè)就會陷入一種死氣沉沉的管理狀態(tài)中。這時，有才能的員工往往倍受壓抑和排擠，他們的才能和專業(yè)技能也受到限制；基層管理者失去了尋求企業(yè)發(fā)展機遇或創(chuàng)造新設想的激情與動力，他們不關心會發(fā)生哪些問題和如何解決問題，而是做完必須要做的活。現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境不間斷地變革和高度不確定性。企業(yè)一旦陷入死氣沉沉的管理狀態(tài)，在日益激烈的市場競爭中自然會逐步走向死亡。二、尊重和關心員工1、第一條規(guī)矩BMC公司副總裁維爾森強調管理時

3、說：“企業(yè)確實需要規(guī)矩，但規(guī)矩的第一條規(guī)矩就是尊重個人，如果把這一條規(guī)矩做好了，一切也就好辦了”。2、員工同時是社會人其實，企業(yè)員工既有經(jīng)濟人，勞動是為掙錢生存的一面，還有社會人尋找自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的一面。管理也就存在著制約與自律兩個方面的作用。積極創(chuàng)造使員工全面發(fā)展的環(huán)境和條件，在全面提高員工素質的前提下，變指揮型、命令式的管理思維為引導型、協(xié)調式的管理思維，是高明的選擇。3、關心員工的前途和未來世界上最大的咨詢公司安德森公司原掌門人溫白克說“我喜歡那些最善于鼓勵企業(yè)所有的員工去實施他們自己的目標的人，而不喜歡向國王一樣只會指揮發(fā)布命令的獨裁者，因為管理真正親和于員工，不僅要在表面上要于員

4、工的距離拉進，還要真正的關心員工的前途和未來，這包括員工的薪水和股票，也包括員工的學習機會、發(fā)展機會。日本西武集團的“員工自我申報制度”，每年都要填寫自我申報表，對自己深造、工種調換、晉升職務的要求，以及對現(xiàn)在工作的滿意程度及意見。其企業(yè)文化是激勵員工追求自我實現(xiàn)。4、關心員工的家人和家庭尊重員工，不時地關心一下他的家人，問候一下他的家人。只要讓他覺得你很真誠，他就會以極大的忠心和熱忱來回報你和你的企業(yè)。雅馬哈集團的托兒所美國里特公司的老幼日托中心，60歲以上和6歲以下的編在一起，互有益處美洲銀行集團設立了家庭事務經(jīng)理，員工找保姆、父母有病、生日等都找他，聘用條件非常嚴格員工自助援助隊5、進行

5、一定的文體活動保健不只是福利，而是競爭力之大問題三菱電機，每天跳繩三分鐘，比賽旭成化工的周末賽跑，一半以上的參加微軟總部如一個大學校園，運動場、室外就餐區(qū)、藍球場在著名風景區(qū)建療養(yǎng)院，員工休養(yǎng)三菱商事，冬滑雪、夏游泳、31個運動隊、17個文化活動小組、俱樂部、體育中心、合同體育館美國坦丁公司總裁為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設有專門的橄欖球場地，游泳池，圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規(guī)定每周五下午免費為員工提供啤酒。公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會、宴會、員工生日慶祝會，同時還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動，并通過這些活動傾聽員工對公司的各種意見和建議；6

6、、批評莫傷自尊心尊重員工，不僅僅反映在贊揚方面，當你必須批評你的員工時，你必須考慮時間和場合，不要在大庭廣眾之下批評員工，這樣會極端傷害他的自尊心。一般最好在電話中批評員工。這樣的“批評”也是尊重，不僅不會使員工產(chǎn)生怨恨心理，還會讓他意識到自己的錯誤，努力改進，報效企業(yè)。三、給員工與公平感1、心理上的公平感海爾企業(yè)文化主要致力于解決三個問題：一是給人以公平感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心里感受的公平感2、政策上的保證美國聯(lián)邦捷運總裁史密斯在每個辦公室的墻上都張貼了一份新的布告保證公平對待的政策，該政策具體要求所有主管的辦公室大門應該全天候的敞開，屬下可以隨時找上司溝通，在他們之間的沖突與

7、問題鬧到更高層的主管的面前之前，就可以獲得私下的協(xié)調。另外，員工有任何不滿也可以把它寫在意見書上，公司的申訴委員會就會定期加以公平的處理。沙圖恩也不斷地對所有主管人員提出警告，說該委員會一真密切注意著他們，一旦發(fā)現(xiàn)他們以不合理的手段對付屬下時，就一律開除，決不定待。3、公平比公正更重要只要公平，有些不合理的東西也能忍受。四、多用表揚與獎勵1、管理的頭等大事所以，作為一個管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價值標準，并通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現(xiàn)出來，應該是管理中的頭等大事。拉伯福說，他在管理實踐中有兩大發(fā)現(xiàn)：1你越獎勵的行為，你得到

8、的越多。你不會得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎勵的。在任何情況下，你都可以判定人和動物會做對他（它）們最有利的事。2在嘗試著要做正確的事時，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結果是，我們希望得到A，卻不經(jīng)意地獎勵B，而且還在困惑為什么會得到B.2、經(jīng)?？洫勛鹬貑T工，不時地夸獎一下你的員工，肯定他最近的工作，這是促使一個員工更加努力工作的最簡單最實惠的方法。電話與便條。3、設立愛心獎在奧克斯，骨干管理、技術人員的自動流失率每年都較低，原因是奧克斯一方面注重人本管理，給予人才以充分的尊重和良好的成長空間，一方面用高待遇打造了一條留人的“長命

9、鎖”，終使企業(yè)和員工之間形成了一個經(jīng)濟利益共同體。奧克斯的員工待遇一般都不低，為使員工感到“好戲還在后頭”，公司還采取了額外的激勵措施：規(guī)定凡是在奧克斯工作滿一年的骨干員工，在年終獎發(fā)放時，均可同時獲得以集團總裁名義贈予的“愛心獎”，以表彰其為企業(yè)作出的貢獻。員工在奧克斯服務年份越高，愛心獎累計數(shù)就越大。像2002年，公司贈予員工最高的一筆愛心獎金額高達30萬元。但是，獲贈愛心獎是有前提的：員工必須在本職工作中表現(xiàn)突出，誠誠懇懇做人，認認真真做事，不違反公司的的廉政規(guī)定，當然最關鍵的一條，是不能“中途退場”。所以，愛心獎好比是“長命鎖”，既能留住員工的心，又可“拴”住他們試圖跳槽的腳。五、運用

10、實在的工具1、會議紀要碧玉七星劍最大的“賣點”，是劍身上鑲著七顆翡翠；而會議紀要之所以能成為奧克斯“兵器譜”上的第一種“武器”，不僅因為它象刀劍一樣是種應用極廣的“常規(guī)性武器”，而且還由于它在布置工作任務時，特別強調了“七大明確”，使責任人無法敷衍了事。小程是新加盟公司市場部的一位年輕人，這天早上，他參加了銷售部門召開的一個會議，會上提到由他統(tǒng)計一組數(shù)據(jù)。下午的時候，小程就接到了一份會議紀要。令他大開眼界的是，這份會議紀要與他以前看到的同類文件都不一樣，開頭很簡短地把本次會議的目的和過程說明了一下，下面就是一張滿滿當當?shù)谋砀?，詳列了一長串會上布置的工作內容及其對應的責任人、完成日期、評審人、評

11、審時間等項目，再加上整理轉發(fā)人和電腦監(jiān)控考核人，共組成了七大要素。小程的名字，也在責任人一欄中，規(guī)定他必須在2天內完成全部數(shù)據(jù)的統(tǒng)計匯總并形成書面報告，然后經(jīng)主管部門的評審人評審合格并簽字確認后，交至監(jiān)控考核人處，作為完成工作的依據(jù)?！斑@項工作的實施結果，若在評審時未獲通過，將仍按未按時完成工作進行考核。所以在經(jīng)辦過程中誰敢掉以輕心？”小程說，“經(jīng)過這事，我深切地體會到，一項工作任務如果明確了七要素，責任到人、狠抓落實，就沒理由不完成得既快又好！”在我們的印象中，會議紀要本是一種用得很濫的公文體裁，里面充滿了大段的空話和套話，文字拖沓，現(xiàn)實指導意義不大。但它到了奧克斯管理者手中，從目的、形式到

12、文字風格都發(fā)生了全新的變化，體現(xiàn)了簡效、務實、規(guī)范的管理風格。所以，本文講的第一個故事，第一種“武器”，更確切地說，應該是創(chuàng)新。只有創(chuàng)新，才能化腐朽為神奇，將一種官樣文件，改造成一種很有威力的管理“武器”！2、工作聯(lián)系單工作聯(lián)系單，適用于公司內兩個地位相仿的部門或個人之間的工作分配，任務的接受過程是平等、友好和非命令式的。但你若拒絕受理或逾期不辦，它就會顯示出其柔中帶剛的強硬一面。這一點使工作聯(lián)系單很象是武器中的軟劍，一旦施展開來，繞指柔頓成百煉鋼，教人不好招架。正如沒多少人敢領教軟劍的威力一樣，工作聯(lián)系單也輕易不會遭到拒收。因為單子上除印上了被聯(lián)系部門名稱、填單部門名稱、聯(lián)系事宜、處理意見等

13、填寫項目外，還強調了一點：對工作聯(lián)系單，任何被聯(lián)系部門都不得拒絕處理。如果拒絕，則必須在“處理意見”一欄上注明“該工作事宜非本部門工作責任范圍內”字樣。如果既不處理也不注明，則填單部門可向上級部門投訴。公司技術部的小魏接到了一份來自開發(fā)部的工作聯(lián)系單，請他在3天內提供一項技術方面的援助。小魏表示他答應接手這項工作的原因，倒不僅僅是擔心不這樣做會遭到投訴，而是“公司各部門之間總免不了會有工作聯(lián)系，即總會有一些工作需要在其他部門協(xié)助下才能完成。今天技術部找我聯(lián)系工作，明天我或許也會有工作需要得到他們的協(xié)作。這種協(xié)作是相互的，目的是共同把公司的事情辦好！”所以，本文所說的第二種“武器”，也不是工作聯(lián)

14、系單，而是協(xié)作。在一個提倡協(xié)作精神的企業(yè)里，許多繁復、涉及面廣的工作，通過相關部門的共同參與、積極配合，總是能很順利地得到解決。所謂“人心齊，泰山移”，協(xié)作的威力就有這么大！3、“三分析三不放過”活動怎樣才能徹底解決企業(yè)內暴露的產(chǎn)品質量問題或管理缺陷呢？奧克斯集團的絕招，是祭出“連環(huán)炮”三分析三不放過活動，一“轟”到底，務使最終水落石出、顯現(xiàn)成效。近期，該公司生產(chǎn)的某批次奧克斯空調被發(fā)現(xiàn)存在壓縮機配管一致性較差的問題。公司遂召集有關職能部門和責任人，深入分析此起質量問題的危害性，使大家充分認識到不合格品一旦出廠，不僅會對企業(yè)造成巨大的負面影響，而且將損害用戶利益，接下來分析配管一致性差的原因，

15、層層追溯，明確質量責任，找出漏洞；在此基礎上，分析應采取的措施，經(jīng)技術部的評議通過后，即付諸實施，及時改進不足。整個活動過程真正做到了“原因未查清不放過，質量責任未明確不放過，糾正措施未落實不放過?！币慌e使成品抽查合格率達到100%.三分析三不放過活動也被用來醫(yī)治一些管理上的“痼疾”，它最顯著的特點是縝密。從上例我們可以看到，它整個的實施過程是循序推進、環(huán)環(huán)相扣的，有“連環(huán)炮”的綿厚后續(xù)力和強勁攻擊力，故爾使問題的處理不致浮于表面或半途而廢。4、一本20頁小冊子這些關鍵詞匯出現(xiàn)在海爾員工隨身攜帶的錢夾般大小的小冊子中。小冊子有20余頁，內容簡練而清晰，遠比咨詢顧問撰寫的冗長的報告更能體現(xiàn)公司的

16、競爭戰(zhàn)略和經(jīng)營方式。六、倡導走動式管理1、日本企業(yè)的例子這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管身先士卒，深入下去，體察民意，了解真情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種管理風格，已顯示出其優(yōu)越性，如：主管動部屬也跟著動。日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會名譽長士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有電器業(yè)搖籃的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，訪遍了東芝設在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個小時，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東

17、芝的生產(chǎn)恢復正常，并有很大發(fā)展。投資小，收益大。當今世界，人們都在努力提高企業(yè)效率。走動式管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力?？吹靡姷墓芾?。就是說最高主管能夠到達生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，期望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非?，F(xiàn)場管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上。其實，日本企業(yè)的主管及其幕僚們每天要洗三、四次手，原因是這些人的手是在現(xiàn)場東摸摸、西碰碰弄臟的。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動，部屬也只好舍命陪君子了！“得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解真情，多聽一些“不對”，而不是

18、只聽“好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。2、麥當勞的例子美國麥當勞快餐店創(chuàng)始人雷克羅克是美國有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。麥克唐納公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是，公司各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都鋸掉，經(jīng)理們只得照辦。開

19、始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧為盈，有力地促進了公司的生存和發(fā)展。七、知道員工的錯因員工做了蠢事，是因為：（1）、管理層不知道更好的辦法，要他們這樣做。（2）、他們蓄意想這么做，因為他們不知道有更好的辦法。（3）、他們糊里糊涂地這么做了，因為他們不知道有更好的辦法。“他們不知道有更好的辦法”這一共同因素，既是問題的癥結所在，也是解決問題的鑰匙。誰要是摸清了員工（包括企業(yè)業(yè)主和經(jīng)理）不知道的東西，誰就得到了解決這一導致企業(yè)失敗的共同根源的鑰匙。八、好干部的新標準1、三個“辦”字各級管理干部都

20、應首先抓好自身作風建設，樹立“由我來辦”的工作態(tài)度，“馬上就辦”的工作效率，“辦就辦好”的負責精神，為員工創(chuàng)造一個言路暢通，有話敢講，有求必應，求而有獲的環(huán)境。2、親自當老師國外的大公司如CE電氣、通用汽車等公司總裁都直接為企業(yè)員工編寫教材，親自講課。在三尺講臺上，許多優(yōu)秀的企業(yè)家展現(xiàn)出教育家的風采，如海爾總裁張瑞敏在哈佛講臺上講授海爾“激活休克魚”的企業(yè)療法，就是其教育家風采的展現(xiàn)。在這些講學內容中，企業(yè)領導者們通常都跳出了企業(yè)自身的狹義領域，在世界社會、生活、歷史、文化的范圍中來描述自己的企業(yè)，并從哲學、美學、社會學、文化學的高度來理解，使員工們往往產(chǎn)生“聽君一席話，勝讀十年書”之感。3、

21、定期接受批評為了提倡高科技企業(yè)所需要的領先文化，英特爾公司的首席行政總監(jiān)安迪？格羅夫對經(jīng)理們說：“如果在過去兩周，沒能好好挑剔老板，你就沒有好好工作。”九、好員工的高標準1、羅文式的員工只要指出任務是什么，他就能千方百計地完成。2、“五美元一桶”從小事做起，愛企業(yè)成了董事長3、35個電話負責到底的精神4、員工解決的大問題儀器裂紋多功能文具盒小狗伸舌積極參與員工建議活動。十、建設相應的文化1、具有共識力和凝聚力的人事環(huán)境正如美國管理學家法蘭西斯所言：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你卻不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的奉獻。而所有這一切，都是我們企

22、業(yè)家可以通過企業(yè)文化的設置而做到”。實際上，人們進入企業(yè)，并不是簡單的來掙一份工資，尋找一份收入，而是把一生中最寶貴的時間，最有價值的生命奉獻給了企業(yè)。因此，人們實際上是在尋找一種氛圍，尋找一種人事環(huán)境，尋找一種價值理念，尋找一種能夠發(fā)揮自己長處的環(huán)境。因此，如果不能構筑一個具有共識力和凝聚力的人事環(huán)境，就不可能是一種成功的管理模式。2、從狹義的文化建設開始企業(yè)文化是企業(yè)形象的最重要的體現(xiàn)方式之一，是企業(yè)形象策劃中最富有魅力的內容之一，公認的企業(yè)文化有以下幾個內容要素：（1）、企業(yè)共同價值觀。它有效地制約著一個企業(yè)的經(jīng)營決策、領導風格、員工作風。（2）、企業(yè)禮俗。它是一個企業(yè)公認的常用的禮節(jié)和

23、儀式，可以起到明確職責和行為規(guī)范的作用，可以營造出一個優(yōu)良的企業(yè)內部環(huán)境。（3）、企業(yè)英雄人物。他與外界社會公認的英雄人物是有區(qū)別的，他主要是體現(xiàn)企業(yè)價值觀及企業(yè)禮俗的代表性人物，也是員工心目中紋路清晰的的精神支柱。（4）、企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡。指企業(yè)通過自己的廣播、電視、報刊及“小廣播”、“消息靈通人士”，將企業(yè)文化及它所引發(fā)的一切消息動態(tài)及時傳達給每一個員工，必要時外界傳送。十一、全員腦力大開發(fā)1、成本很低“重賞之下必有勇夫”：花費數(shù)千或數(shù)萬元的獎勵金若能帶動全公司員工腦力激蕩的風氣與文化，且做好提案效果的評估與資料庫的運用，這些成本是微乎其微的，只有員工積極提出創(chuàng)意，公司才能獲得突破性的成長

24、，切不可認為此為員工的份內工作而不予獎勵或大幅削減其應得獎金。2、把你的點子大聲說出來英國的著名企業(yè)維京集團是一家年營業(yè)收入高達30億英鎊的大企業(yè)，企業(yè)創(chuàng)始人兼董事長理查德？布蘭森建立起一種“把你的點子大聲說出來”的創(chuàng)意機制。這種機制包括：該公司所有員工都知道布蘭森的電話，員工一有好的構想，就能通過各種渠道讓他知曉。每年舉辦的一次“家宴”，為那些想要貢獻創(chuàng)業(yè)點子，平時較不易碰到布蘭森的員工制造了毛遂自薦的機會，“家宴”為期一周，參加人數(shù)多達3500人。集團旗下的每一個企業(yè)都有一套可以使員工點子上達的“渠道”。如財務服務機構，常務董事在當?shù)匾患也蛷d常年預留8個空位子，任何員工認為自己的新點子夠好

25、，都可以申請和常務董事共進午餐，在用餐時商討創(chuàng)業(yè)大計。成立事業(yè)開發(fā)部和特別審查委員會，以確保好的構想付諸實施。事業(yè)開發(fā)部門還以緊迫盯人的方式，逼著全公司各階層經(jīng)理人向員工收集好的構想。另外，維京集團還有一個性質接近總部辦公室的機構“維京管理團隊”，協(xié)助新事業(yè)的實際開發(fā)作業(yè)。在這一“創(chuàng)意機制”的激勵下，維京員工的創(chuàng)造性和積極性得到了極大的調動，各類點子層出不窮，如維京新娘公司，維京日益壯大的國際互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)，都是員工向布蘭森提出的建議。3、創(chuàng)意提案庫最好的企業(yè)創(chuàng)意應用方式，是構建一個“創(chuàng)意提案庫”，通過營造全員提議的企業(yè)文化與環(huán)境，激勵全公司全員腦力激蕩，以培養(yǎng)公司員工，無時無刻不在動腦，積極尋求

26、更好的解決方案的習慣，并藉以匯集每一位員工的創(chuàng)意，由點至線乃至于面的創(chuàng)意聯(lián)結與累積，構建一座豐沛的創(chuàng)意庫。創(chuàng)意庫是一種創(chuàng)意的交流與累積，隨著創(chuàng)意不斷的激發(fā)與累積，資訊庫的內容將愈來愈豐富多彩。富有全方位并具新意的創(chuàng)意與想法，不論是天馬行空或是實際的節(jié)省成本方案，都是公司的創(chuàng)意寶庫，是彌足珍貴的無形智慧資源。4、及時反饋與回復在培養(yǎng)員工積極提出想法與建議后，更重要的是整理與運用的功夫，最好歸檔與整理，專案經(jīng)理在員工提出提案后，應立即予以回應（最好在三天之內），若該提案已重復提出，則應將原提案人的資料告知，雖因創(chuàng)意已重復而無法給予獎勵，但仍應感謝該員工的提案與對創(chuàng)意提案制度的支持。5、開放性查詢架

27、構在整套制度施行中仍有許多應注意事項，首先，“開放性查詢架構”是整個全員腦力激蕩的精髓，每個員工都應能自由地查閱公司內創(chuàng)意庫的資料，藉以從前人的創(chuàng)意中，尋求創(chuàng)意激發(fā)的來源，雖然可能因此而增加了資源外泄的危險，但為了工作的突破與創(chuàng)新，仍應以開放性的系統(tǒng)為佳。6、全力保衛(wèi)原創(chuàng)者為求源源不斷的創(chuàng)意，切不可將之據(jù)為己有，稱自己亦早有該想法。只要企劃的內容源自該創(chuàng)意提案，即使只是部分取用，都應按比例給予原創(chuàng)者獎勵，否則若扼殺原創(chuàng)者的心血，制度將名存實亡。7、獎賞與激勵3M公司有一整套激勵（好的創(chuàng)意）的辦法，如果誰的某個好創(chuàng)意被公司采用了，誰可以立即休一年的假，到世界任何他想去的地方旅行，而該產(chǎn)品將來產(chǎn)生

28、的利潤，還有他的一份。更富創(chuàng)意的獎勵辦法是，公司里的某一個員工在提出一個開發(fā)新產(chǎn)品的方案后，便由他組成一個行動小組來進行開發(fā)，薪金與晉升和這種產(chǎn)品的進展情況掛鉤。8、根本上的認識企業(yè)的本能就是要使自己的產(chǎn)品（包括某些服務）過時變舊，如果我們自己不這樣做，我們的競爭對手會迫使它過時。十二、研制特種化武器1、訪問競爭對手美國斯圖公司為培訓和教育中層干部成為零售業(yè)務和競爭分析方面的專家，采用了很獨特的方法，就是訪問競爭對手。斯圖公司經(jīng)常挑選一個與自己商店的經(jīng)營有相似之處的競爭對手作為訪問對象。去訪問時，不管是遠是近，中層干部也會帶上15個下屬一同前往。為此，公司還專門設計了定員15人的面包車。當這些

29、下屬隨著中層干部出發(fā)時，就意味著他們參加了一個“主意俱樂部”。他們的挑戰(zhàn)是：誰能第一個從競爭對手的經(jīng)營管理中受到啟發(fā)，提出對本公司有用的新思想？每個人訪問回去返回后都必須立即談出自己的想法。從競爭對手那里獲得的新思想2、幽默與趣味美國有一個公司設立了感謝周，員工把球擲向編了號的目標，投中哪一號，就會有相應的一位高級主管掉進水池中，引來圍觀者哈哈大笑。美國某公司在公司三天度假開始時，先由總裁一本正經(jīng)地讀公司的策略、報表，讀到一半時總裁大吼：“全都是些狗屁不通的東西！”，然后把那些東西全部扔掉，宣布度假開始，下面的員工干部們開心極了。在科羅拉多州，美國某公司的100優(yōu)秀經(jīng)理坐在椅架上由人們抬到山頂

30、，同時在山頂上頒獎，錄影，令其久久難忘。3、管理智能化在企業(yè)實現(xiàn)信息化的今天，集團總裁可以在電腦上搜索尋找自己想要查看的各方面信息，而當企業(yè)管理決策智能化后，集團總裁打開電腦并進入MAS系統(tǒng)后，既可以按自己的需要查詢信息，同時有一個重要信息分層分類提示窗口，告訴集團總裁今天有哪些重要事項應該考慮，有哪些重要信息必須瀏覽。這些重要信息提示必定是由MAS系統(tǒng)在全部信息中按一定的規(guī)則自動分析、識別和選“優(yōu)”的結果。4、不要內部競爭廢除奪去人們工作快樂的措施，如年終排名或評估等，內部競爭只能帶來浪費和內耗；建立企業(yè)內雙贏的合作機制。研究，設計，銷售和生產(chǎn)部門的人員必須作為一個團隊，共同預測生產(chǎn)質量問題和服務質量問題；5、干部每月推薦一篇好文章學習沒有，學得怎么樣。企業(yè)管理制度同行同業(yè)借鑒學習作為新建企業(yè)在借鑒學習其他企業(yè)先進的管理制度時，要巧學活用，但絕不等同于生搬硬套的拿來主義。我們要圍繞自身企業(yè)的實際，學習同行同業(yè)先進企業(yè)的管理新理念，管理者要大膽地解放思想，追求管理創(chuàng)新，徹底摒棄陳舊的管理觀念，將所學到的、借到的科學管理理念、方法來統(tǒng)一企業(yè)員工的認識，使全體員工的