智慧365：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,人力資源的八大挑戰(zhàn)(共10頁(yè))

1、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人力(rnl)資源管理的八大挑戰(zhàn)一、人才供應(yīng)鏈打造與人才防護(hù)鏈構(gòu)建(u jin)的挑戰(zhàn)在產(chǎn)業(yè)(chny)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，選人比培養(yǎng)人更重要。既要打造人才供應(yīng)鏈，找到最聰明、最能干的人，又要構(gòu)筑人才被挖角的防火墻（人才防護(hù)鏈）。 1、人才供應(yīng)鏈打造的挑戰(zhàn) 招募部門(mén)專(zhuān)家化。傳統(tǒng)企業(yè)積極應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)、經(jīng)營(yíng)改造，最稀缺的人才是領(lǐng)軍的經(jīng)營(yíng)人才及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)研發(fā)人才，企業(yè)如何去搜索并識(shí)別那些最聰 明、最能干、最有興趣的人，是人才招募部門(mén)面臨的核心命題。這對(duì)人才招募部門(mén)選人的能力、選人的技術(shù)、選人的標(biāo)準(zhǔn)提出了新的要求?，F(xiàn)在很多企業(yè)招募是全球 人才招募，人力資源部門(mén)本身的專(zhuān)家化水平也是

2、巨大挑戰(zhàn)。 跨界人才思維。過(guò)去用人才可能是基于行業(yè)、基于企業(yè)自身特點(diǎn)，到了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是實(shí)體經(jīng)濟(jì)人才與虛擬經(jīng)濟(jì)人才的相互交融，企業(yè)要生產(chǎn)滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的 好產(chǎn)品，需要不同領(lǐng)域的頂尖人才參與，用人需要跨界思維。比如華為手機(jī)在歐洲的設(shè)計(jì)部門(mén)，請(qǐng)了不少歷史學(xué)家、美學(xué)家、音樂(lè)家、設(shè)計(jì)專(zhuān)家，完全是跨界的人才 組合。 粉絲人力資本。一個(gè)企業(yè)要將各方面所需要的人才都招到并擁有，不現(xiàn)實(shí)也難以實(shí)現(xiàn)，但可以通過(guò)積累粉絲人力資本，在企業(yè)的粉絲、產(chǎn)品的粉絲中尋找到能夠?yàn)槲?們提供產(chǎn)品創(chuàng)新、創(chuàng)意的人才，構(gòu)建特殊的粉絲人力資本社群，使得人力資本不僅僅限于企業(yè)內(nèi)部，更要能夠充分利用到全球的人力資本。某種意義上，員工就是

3、客 戶(hù)，客戶(hù)就是員工。產(chǎn)品的迭代創(chuàng)新需要粉絲客戶(hù)參與，人力資本需要拓展到客戶(hù)，在客戶(hù)中尋找能粉絲，在與粉絲的互動(dòng)的過(guò)程(guchng)中逼近消費(fèi)者真正的需求。 人才潛能二次開(kāi)發(fā)。再就是，基于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型以及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，需要(xyo)對(duì)人才必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型與能力提升。這包括對(duì)存量人力資源的潛能開(kāi)發(fā)、能力轉(zhuǎn)型與新領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā) 展，以及對(duì)增量人才進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)和評(píng)估。比如一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)人才到了傳統(tǒng)企業(yè)，不是簡(jiǎn)單地讓他去做電商，或者讓他簡(jiǎn)單地去做互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，實(shí)際上要對(duì)他的 能力進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，更好地適應(yīng)企業(yè)的要求。 2、人才防護(hù)(fngh)鏈構(gòu)筑的挑戰(zhàn) 傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)、實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)在相互融合的過(guò)程中，企業(yè)必然面臨

4、著人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)如何來(lái)構(gòu)筑人才被挖角的防火墻是另一重挑戰(zhàn)。要留住高素質(zhì)的人力資本， 要留住那些特殊的人力資本，僅僅是簡(jiǎn)單用工資已不能湊效，需要用期權(quán)、金手銬留人，包括建立共同投資基金、開(kāi)發(fā)人力資源流動(dòng)趨勢(shì)模型、同業(yè)競(jìng)止以及簽訂一 些互不挖角協(xié)議等等舉措去避免人才流失。企業(yè)不僅要全球挖人，還要防止人才被挖。 二、新思維模式與文化融合的挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)所面臨的最大問(wèn)題，是互聯(lián)網(wǎng)專(zhuān)業(yè)人才與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)人才的文化沖突與融合。如何提升空降人才的存活率，如何提升互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)人才在傳統(tǒng)企業(yè)里的成功率？ 1、思維模式上作出根本性改變 首先，是人力資本價(jià)值思維方式。傳統(tǒng)企業(yè)人力資本成本低，而互聯(lián)網(wǎng)人才普遍高

5、薪，空降的互聯(lián)網(wǎng)人才跟傳統(tǒng)人才待遇差異非常大，如何來(lái)平衡地面部隊(duì)跟空降部隊(duì)兩者之間的待遇差異，是不得不面臨的問(wèn)題。 其次，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代強(qiáng)調(diào)客戶(hù)價(jià)值優(yōu)先、得先燒錢(qián)。傳統(tǒng)企業(yè)家關(guān)注成本對(duì)錢(qián)的投入要看的見(jiàn)摸的著，投入就希望短期能看到實(shí)際效果，但我們知道互聯(lián)網(wǎng)的投入是先大量燒錢(qián)，這讓那些一直處于“投入就得看到回報(bào)”思維下的傳統(tǒng)企業(yè)家心里沒(méi)底。 再次，互聯(lián)網(wǎng)人才(rnci)的個(gè)性尊重與授權(quán)。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里，強(qiáng)調(diào)員工服從、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，而互聯(lián)網(wǎng)人才習(xí)慣了個(gè)性尊重、有效授權(quán)。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的氛圍之中，如何有效激 發(fā)互聯(lián)網(wǎng)人才的創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值，我們不得不去思考。這還涉及到新溝通與領(lǐng)導(dǎo)方式，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家要學(xué)會(huì)與互

6、聯(lián)網(wǎng)人才進(jìn)行積極有效溝通，這是一個(gè)難 題。 最后，是低容錯(cuò)率與高容錯(cuò)率的矛盾。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)很多東西(dngx)都是標(biāo)準(zhǔn)化的，是不允許出錯(cuò)的，但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，需要允許他們犯錯(cuò)，在迭代創(chuàng)新中不斷逼近目標(biāo)，是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過(guò)程。 2、不斷優(yōu)化人才(rnci)生存土壤 首先是文化上的開(kāi)放包容。傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)融合過(guò)程中，首當(dāng)其沖的是進(jìn)行企業(yè)文化的變革與整合，優(yōu)化人才的生態(tài)環(huán)境。 其次，要幫助互聯(lián)網(wǎng)人才找到價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)。這是互聯(lián)網(wǎng)人才在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)存活的關(guān)鍵。企業(yè)要幫助互聯(lián)網(wǎng)人才理解傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，讓人才找到自己的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)技 術(shù)真正應(yīng)用到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，是以互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去改造企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，改造企業(yè)組織，

7、改造供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈，這比在傳統(tǒng)電商時(shí)代對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)人才 的要求更高。到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)人才不應(yīng)該二流三流，應(yīng)該是超一流人才。 再次，高管團(tuán)隊(duì)的新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。最近，我碰的幾家企業(yè)都面臨著這個(gè)問(wèn)題，引進(jìn)的人才和高管團(tuán)隊(duì)沒(méi)法進(jìn)行溝通，面臨著基于互聯(lián)網(wǎng)思維，如何來(lái)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)家與高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行新領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展提升。 最后，要習(xí)慣人力資本價(jià)值主導(dǎo)。必須接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)組織里是人力資本價(jià)值主導(dǎo)，而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里是貨幣資本主導(dǎo)，所以在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的融合過(guò)程中，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也要逐漸習(xí)慣人力資本的價(jià)值主導(dǎo)，讓人力資本有更大的企業(yè)決策的話(huà)語(yǔ)權(quán)。 3、賦予人力資源管理新職能 我們需要去創(chuàng)新工作環(huán)境，創(chuàng)新

8、人才的評(píng)價(jià)與激勵(lì)方式，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的評(píng)價(jià)機(jī)制、評(píng)價(jià)方式已經(jīng)不適用評(píng)價(jià)新型的創(chuàng)新性的人才，包括需要去創(chuàng)新人才的培養(yǎng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)跨界人力資源管理。 三、角色、定位、職能轉(zhuǎn)型與新能力的挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)型不是一蹴而就，不可能說(shuō)改造就能輕而易舉實(shí)現(xiàn)，我們從理念、觀念、技術(shù)、業(yè)務(wù)體系的創(chuàng)新上，都需要進(jìn)行系統(tǒng)的變革。 1、面臨新角色的轉(zhuǎn)換(zhunhun)與新定位 在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人力資源部門(mén)到底扮演什么角色(ju s)，如何重新定位，如何職能轉(zhuǎn)型與能力提升，這些都是傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理新的課題。從整個(gè)人力資源管理的發(fā)展大趨勢(shì)來(lái)看，人力資源管理正逐漸走向戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)伙伴角色，走向?qū)＜抑行呐c共享中心定位。 2、新趨勢(shì)：人力(

9、rnl)資源管理平臺(tái)化（三支柱模型） 目前國(guó)內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)，像華為、騰訊，都開(kāi)始推行三支柱模型，按照三支柱模型賦予人力資源管理新職能。 三支柱模型把人力資源管理分成三個(gè)部門(mén)，一個(gè)是人力資源專(zhuān)家中心（COE），像現(xiàn)在華為專(zhuān)門(mén)有全球COE中心，COE中心包括戰(zhàn)略參與、流程優(yōu)化、制度制 訂、確定標(biāo)準(zhǔn)、文化培養(yǎng)。第二個(gè)是人力資源共享平臺(tái)部（SSC），負(fù)責(zé)招聘管理、培訓(xùn)管理、薪酬管理、績(jī)效管理等。像騰訊已經(jīng)不再叫它人力資源平臺(tái)部了， 叫SDC，叫共享交付中心，以下面各個(gè)分子公司，各個(gè)業(yè)務(wù)單元需要共享的一些人力資源的服務(wù)全部放到平臺(tái)部來(lái)進(jìn)行。第三個(gè)是人力資源業(yè)務(wù)伙伴 （HRBP），主要負(fù)責(zé)人力資源政策落

10、定、制度落定、了解各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求，為各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供業(yè)務(wù)支撐，它是一個(gè)派出機(jī)構(gòu)，提供人力資源的個(gè)性化的解 決方案。所有這些變化，意味著人力資源的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了革命性的變革。 3、多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)難以滿(mǎn)足三支柱模型的條件 第一，專(zhuān)家型人才稀缺。三支柱模型構(gòu)建是基于客戶(hù)的流程化組織，人力資源管理的戰(zhàn)略層次與業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)。其應(yīng)用適合于人才高度密集、人力資源管理水平高的企 業(yè)，而中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)連人力資源的專(zhuān)業(yè)職能都沒(méi)有建立。你要搞人力資源專(zhuān)家中心，企業(yè)內(nèi)部就要建立起專(zhuān)家權(quán)威，讓專(zhuān)家在重大政策制訂、公司決策上有投票 權(quán)。我們很多企業(yè)人力資源部門(mén)地位本身就很低，根本沒(méi)法參與企業(yè)決策，所設(shè)計(jì)出來(lái)的政策制度通常

11、也得不到高層的認(rèn)可，另外專(zhuān)家型人才本身就很稀缺，所以， 專(zhuān)家中心形同虛設(shè)。 第二，基于大數(shù)據(jù)人力資源管理的基礎(chǔ)薄弱。建立人力資源平臺(tái)共享服務(wù)中心是大數(shù)據(jù)人力資源管理，平臺(tái)需要實(shí)現(xiàn)人力資源的信息化、集約化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化和 流程權(quán)威。我們很多集團(tuán)公司，連多少員工、員工基礎(chǔ)信息都沒(méi)有，更談不上什么大數(shù)據(jù)。但作為發(fā)展趨勢(shì)來(lái)講，未來(lái)人力資源要提高效率，還是要走上平臺(tái)化、共 享化之路。 第三，HRBP專(zhuān)業(yè)能力短缺。目前的現(xiàn)狀是，HRBP基本上都是一些沒(méi)有經(jīng)過(guò)人力資源專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練的業(yè)務(wù)人員在做，沒(méi)有系統(tǒng)學(xué)過(guò)人力資源專(zhuān)業(yè)知識(shí)，沒(méi)有系統(tǒng)的 理論和技術(shù)框架體系，導(dǎo)致HRBP沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的自信，也使得HRBP真正派到各個(gè)

12、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的時(shí)候，發(fā)揮不了作用。像華為、騰訊都面臨這個(gè)問(wèn)題，就更別說(shuō)國(guó)內(nèi) 其它企業(yè)了。 4、三大(sn d)系統(tǒng)面臨協(xié)同與閉環(huán)運(yùn)營(yíng)的巨大挑戰(zhàn) 很多企業(yè)(qy)上了三支柱模型以后，依然面臨著三個(gè)部門(mén)之間的協(xié)同、閉合循環(huán)運(yùn)營(yíng)的困境。 三支柱模型的核心是基于客戶(hù)價(jià)值，真正把人才當(dāng)成客戶(hù)為他們提供的共享交互服務(wù)，上要對(duì)接戰(zhàn)略，為公司戰(zhàn)略服務(wù)，下要員工服務(wù)，為業(yè)務(wù)經(jīng)理服務(wù)。企業(yè)整個(gè) 流程體系，必須基于內(nèi)部客戶(hù)關(guān)系來(lái)構(gòu)建人力資源的業(yè)務(wù)流程，而我們現(xiàn)在很多企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，根本不是基于客戶(hù)價(jià)值來(lái)構(gòu)建人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，使得三大 系統(tǒng)之間不能實(shí)現(xiàn)(shxin)有效協(xié)同與閉環(huán)運(yùn)營(yíng)。 此外，三個(gè)大系統(tǒng)建立起來(lái)以后

13、，專(zhuān)家中心、平臺(tái)中心、HRBP的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)分別在哪？很多企業(yè)根本沒(méi)有找到。首先，作為專(zhuān)家中心，它價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)是戰(zhàn)略性人 力資源產(chǎn)品研發(fā)，跨團(tuán)隊(duì)疑難問(wèn)題的會(huì)診，研究公司戰(zhàn)略，基于戰(zhàn)略、基于外部環(huán)境的變化，制訂人力資源的政策。比如針對(duì)各個(gè)下屬公司，針對(duì)人力資源的各種疑 難雜癥，專(zhuān)家中心能否有能力解決。其次，作為共享服務(wù)平臺(tái)中心，基于大數(shù)據(jù)的人力資源產(chǎn)品服務(wù)能否滿(mǎn)足，一要幫助提高效能，二要為各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供模塊 化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品服務(wù)支持。最后，作為HRBP，則是個(gè)性化的人力資源業(yè)務(wù)解決方案的提供，這些解決方案考驗(yàn)著HRBP的專(zhuān)業(yè)能力。 所以，三個(gè)部門(mén)共同都是基于戰(zhàn)略和客戶(hù)價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)有效的協(xié)同，過(guò)去是選

14、用育留出，現(xiàn)在是基于三個(gè)支柱之間的協(xié)同。因此，我們?cè)诹鞒躺稀⒃诠芾頇C(jī)制上、運(yùn)行體制上都要發(fā)生巨大變化。 5、理念、觀念、技術(shù)、業(yè)務(wù)體系的系統(tǒng)革新 進(jìn)入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們的HR部門(mén)越發(fā)趨向網(wǎng)絡(luò)化、模塊化，人力資源管理的工作方式也發(fā)生變化，走向項(xiàng)目管理，而不再是職能化的人力資源管理。在騰訊和 華為，現(xiàn)在都是項(xiàng)目小組制，組織內(nèi)部圍繞客戶(hù)需求，圍繞公司戰(zhàn)略，需要開(kāi)發(fā)什么樣的產(chǎn)品，要進(jìn)行什么樣的人力資源管理職能活動(dòng)，都通過(guò)項(xiàng)目小組來(lái)進(jìn)行。項(xiàng) 目小組成員，有來(lái)自COE中心，有來(lái)自HRBP中心，有來(lái)自共享服務(wù)中心，有來(lái)自其它業(yè)務(wù)部門(mén)，項(xiàng)目化運(yùn)作打破了人力資源職能邊界墻，組織項(xiàng)目任務(wù)小組與 業(yè)務(wù)部門(mén)融為一體

15、，人力資源管理呈現(xiàn)的是項(xiàng)目式管理模式與分布式的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。 包括績(jī)效考核也要發(fā)生變化了。我稱(chēng)之為復(fù)合式績(jī)效。這里既有崗位(gng wi)績(jī)效，又有項(xiàng)目績(jī)效。 所有這些對(duì)我們?nèi)肆Y源管理傳統(tǒng)職能，以及人力資源管理的運(yùn)行方式、組織方式都提出了全新的挑戰(zhàn)?？偠灾?，三支柱模型是順應(yīng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)必然的 人力資源職能轉(zhuǎn)型的發(fā)展方向，轉(zhuǎn)型不是一蹴而就，不可能說(shuō)改造就能輕而易舉實(shí)現(xiàn)(shxin)，我們從理念、觀念、技術(shù)、業(yè)務(wù)體系的創(chuàng)新上，都需要進(jìn)行系統(tǒng)的變革。 四、人力資本價(jià)值管理(gunl)的挑戰(zhàn)人力資本價(jià)值優(yōu)先的時(shí)代，核心問(wèn)題還是要人力資本進(jìn)行有效價(jià)值管理。無(wú)論時(shí)代怎么變，還是得回歸經(jīng)典的人力資源

16、價(jià)值管理三要素：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)，和價(jià)值分配。 1、人力資本分享權(quán)和決策權(quán)不斷增長(zhǎng) 進(jìn)入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人力資本成了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，這樣的前提下，人力資本必然要擁有兩個(gè)權(quán)利，一個(gè)是剩余價(jià)值分配權(quán)，一個(gè)是決策話(huà)語(yǔ)權(quán)。 在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)條件下，貨幣資本占主導(dǎo)地位，剩余價(jià)值分配貨幣資本說(shuō)了算，占了70%、80%。進(jìn)入人力資本價(jià)值時(shí)代，情況發(fā)生了變化，人力資本不甘心只分 20%，想要分到50%、60%，這就面臨著到底該如何給人力資本進(jìn)行定價(jià)，人力資本在整個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造之中，分配比例該如何確定。這是人力資本價(jià)值分配 面臨的新問(wèn)題。 人力資本成為價(jià)值創(chuàng)造主導(dǎo)要素后，就會(huì)要求更大的企業(yè)決策權(quán)、企業(yè)話(huà)語(yǔ)權(quán)

17、。陌陌的創(chuàng)始人唐巖，公司上市前股權(quán)是39.8%，決策權(quán)也是39.8%，但是美 國(guó)上市IPO以后，股權(quán)被稀釋到26.3%，但是話(huà)語(yǔ)權(quán)卻提高到了78%，也就是說(shuō)在董事會(huì)的投票權(quán)提高到78%，這意味著什么？人力資本比貨幣資本有更 大的決策話(huà)語(yǔ)權(quán)。過(guò)去叫同股同權(quán)，現(xiàn)在是同股不同權(quán)，人力資本不僅參與企業(yè)利潤(rùn)分享，同時(shí)還要比貨幣資本更大的話(huà)語(yǔ)權(quán)。因此，話(huà)語(yǔ)權(quán)的界定的對(duì)企業(yè)提出了 新挑戰(zhàn)，尤其是在傳統(tǒng)企業(yè)中，貨幣資本仍然占據(jù)主導(dǎo)地位的前提下，如何解決人力資本定價(jià)、定權(quán)是一個(gè)全新的課題。 2、人力資本對(duì)貨幣資本的侵犯 許多企業(yè)都在引進(jìn)人力資本合伙制度，人力資本有了更多的利益分享，更大的話(huà)語(yǔ)空間。過(guò)去是資本對(duì)勞

18、動(dòng)的剝削關(guān)系，現(xiàn)在(xinzi)我們逐步發(fā)現(xiàn)人力資本反過(guò)來(lái)又在侵犯 貨幣資本的利益，尤其是現(xiàn)在很多上市公司，由于內(nèi)部人控制，很多上市公司隨意侵犯中小股東的利益。過(guò)去我們研究的貨幣資本怎么剝削人力資本，現(xiàn)在又要研究 人力資本怎么剝削貨幣資本。 如何實(shí)現(xiàn)貨幣資本與人力資本的價(jià)值平衡，是現(xiàn)在人力資源管理需要深層次研究的問(wèn)題。過(guò)去叫資本強(qiáng)勢(shì)，現(xiàn)在是人力資本由于內(nèi)部(nib)信息控制，導(dǎo)致人力資本侵犯貨幣資本的利益，甚至出現(xiàn)人力資本權(quán)利被無(wú)限放大。這也是值得關(guān)注的問(wèn)題。 3、人才定價(jià)(dng ji)模式的探索難題 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，出現(xiàn)了很多新概念，像人才眾籌、人才IPO、人才投行等等，因此，在人才定價(jià)模

19、式上，面臨著大量的創(chuàng)新和嘗試。 4、價(jià)值管理新論 所以，當(dāng)進(jìn)入人力資本價(jià)值優(yōu)先的時(shí)代，核心問(wèn)題還是要人力資本進(jìn)行有效價(jià)值管理。我認(rèn)為，無(wú)論時(shí)代怎么變，還是得回歸經(jīng)典的人力資源價(jià)值管理三要素：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)，和價(jià)值分配。我這里給大家分享我最近總結(jié)提煉的“價(jià)值管理六大法則”。 價(jià)值管理六大法則 誰(shuí)來(lái)定義價(jià)值：不會(huì)是企業(yè)自己，而是客戶(hù)。 誰(shuí)能創(chuàng)造價(jià)值：不僅是企業(yè)家和高管，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人人都是價(jià)值創(chuàng)造者。 如何創(chuàng)造價(jià)值：業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新與組織模式創(chuàng)新，激活人力資本的價(jià)值創(chuàng)造。 如何高效創(chuàng)造價(jià)值：由單打獨(dú)斗的個(gè)人英雄到共享與協(xié)同，人力資本與貨幣資本實(shí)現(xiàn)“共創(chuàng)、共治、共享”。 如何評(píng)價(jià)價(jià)值：計(jì)量化與全面認(rèn)可

20、評(píng)價(jià)。 如何分配價(jià)值：相關(guān)利益平衡與分享，分享是最好的控制。既要防止貨幣資本侵犯人力資本的利益，又要防止人力資本侵犯貨幣資本的利益，分享是一切矛盾解決的最終的鑰匙。 五、去中心化、自組織、創(chuàng)客化對(duì)基于(jy)能力的任職資格的挑戰(zhàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”以后，尤其產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)以后，企業(yè)組織模式(msh)都發(fā)生了變化，新的組織模式是去中心化、自組織、創(chuàng)客化，因此，對(duì)基于能力的任職資格提出全新挑戰(zhàn)。 1、任職資格標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)的挑戰(zhàn)：后天看明天 過(guò)去，我們?cè)跇?gòu)建任職資格標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，是站在昨天看明天，各種人力資源任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，依據(jù)優(yōu)秀績(jī)效總結(jié)最優(yōu)實(shí)踐，形成任職資格體系?；谶^(guò)去的成功來(lái)看明天，來(lái)為明天選

21、拔人才。 而在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們則需要的思維是站在后天看明天。任職資格標(biāo)準(zhǔn)需要有超前性，需要基于未來(lái)，要基于企業(yè)戰(zhàn)略演繹、文化演繹，不再僅僅是成功關(guān)鍵事件提煉。 2、任職資格與項(xiàng)目制組織的矛盾 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人才無(wú)法清晰描述職業(yè)發(fā)展通道。傳統(tǒng)的職能式組織結(jié)構(gòu)中，人的職業(yè)生涯是可以非常清晰的規(guī)劃出來(lái)。但是以項(xiàng)目為核心的組織結(jié)構(gòu)，像在小米，連 職位都沒(méi)有，人人都是工程師職位，這就面臨著傳統(tǒng)的任職資格等級(jí)制度在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代面臨挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)到底還要不要繼續(xù)堅(jiān)持搞任職資格。 還比如過(guò)去的任職資格很多是基于能力發(fā)展通道，是基于崗位，但是現(xiàn)在人可能三分之一的時(shí)間在崗位，三分之二的時(shí)間在各個(gè)項(xiàng)目。今天在

22、這個(gè)項(xiàng)目組，明天在那個(gè)項(xiàng)目組，對(duì)任職資格本身來(lái)講，如何來(lái)建立復(fù)合式人才標(biāo)準(zhǔn)的任職資格，打造新的成長(zhǎng)鏈成了巨大難題。 過(guò)去，我們崗位對(duì)人的要求有系列標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作?，F(xiàn)在更多是自選動(dòng)作，沒(méi)法預(yù)先沒(méi)法確定，這也是職責(zé)設(shè)計(jì)所面臨的挑戰(zhàn)。 3、職業(yè)發(fā)展通道與員工創(chuàng)客化的矛盾 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多企業(yè)沒(méi)有中心，去中心化、員工創(chuàng)客化，員工有一個(gè)創(chuàng)意，公司認(rèn)為好，就可以給你一個(gè)項(xiàng)目，做得好，可以發(fā)展一個(gè)公司，最后員工變成了老板。這種創(chuàng)客模式與傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展通道相矛盾，完全顛覆舊有的任職資格體系。 而任職資格仍然是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，需要賦予新的含義，需要?jiǎng)?chuàng)新任職資格的內(nèi)容，要?jiǎng)?chuàng)新任職資格的方法，以及創(chuàng)新在網(wǎng)絡(luò)化、項(xiàng)

23、目化組織之中，任職資格的運(yùn)行基礎(chǔ)。 六、員工(yungng)滿(mǎn)意度、敬業(yè)度的挑戰(zhàn)新理念：基于回報(bào)的需求滿(mǎn)足。既要基于貢獻(xiàn)給回報(bào)也要多方滿(mǎn)足員工需求。建立共創(chuàng)、共治、共贏的文化，打造員工服務(wù)(fw)鏈與服務(wù)價(jià)值體驗(yàn)等。 1、基于回報(bào)的需求(xqi)滿(mǎn)足 傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在面臨很大問(wèn)題，是如何提高員工滿(mǎn)意度與敬業(yè)度的問(wèn)題。薪酬的設(shè)計(jì)是基于回報(bào)還是員工需求的滿(mǎn)足？這個(gè)問(wèn)題看上去很簡(jiǎn)單，但涉及到整個(gè)人力資源薪酬體系的重新構(gòu)建。事實(shí)上，在理論上已經(jīng)出現(xiàn)了爭(zhēng)紛。 在華為，這點(diǎn)是非常明確，薪酬是一種回報(bào)，不是一種需求的滿(mǎn)足。但在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，是基于員工的需求滿(mǎn)足來(lái)開(kāi)發(fā)人力資源產(chǎn)品服務(wù)。 因此傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在做薪酬的設(shè)計(jì)

24、面臨兩難，是員工為企業(yè)做出貢獻(xiàn)才給你回報(bào)？還是先去滿(mǎn)足員工需求，再要求員工為企業(yè)做貢獻(xiàn)？不可回避的事實(shí)是，現(xiàn)在很多企 業(yè)人力資源完全是基于如何先去滿(mǎn)足員工需求，提高員工對(duì)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的價(jià)值體驗(yàn)。客觀來(lái)說(shuō)，企業(yè)人工成本肯定是大幅往上漲。 同時(shí)也不可忽視的是，最有名的世界級(jí)企業(yè)是惠普，還有諾基亞，這些企業(yè)一味基于員工需求來(lái)構(gòu)建人力資源體系，導(dǎo)致過(guò)渡福利化，人工成本居高不下，結(jié)果他們倒了。 所以，我現(xiàn)在提出的理念是，基于回報(bào)的需求滿(mǎn)足，既要基于貢獻(xiàn)給回報(bào)也要多方滿(mǎn)足員工需求。像建立共創(chuàng)、共治、共贏的文化，打造員工服務(wù)鏈與服務(wù)價(jià)值體驗(yàn)等等。 2、全面認(rèn)可激勵(lì) 另外一個(gè)重要舉措是，對(duì)員工全面認(rèn)可激勵(lì)。對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及工作努力，及時(shí)給予特別關(guān)注、認(rèn)可或獎(jiǎng)賞，從激勵(lì)員工開(kāi)發(fā)潛能、創(chuàng)造高績(jī)效，提升員工滿(mǎn)意 度、敬業(yè)度。像員工只要做出有利于公司、有利于客戶(hù)價(jià)值、有利于自我成長(zhǎng)的事，都給予肯