人力資源實戰(zhàn)培訓之績效管理培訓教材

1、人力資源實戰(zhàn)培訓之績效管理培訓教材1目錄績效管理是什么？為什么進行績效管理？績效管理怎么做？2績效管理是什么？績效的概念：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。 我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務的。企業(yè)的績效包含著兩層意思：組織績效，是組織的最終運營管理的成果個人績效，是個人是否按照規(guī)則去做事。 3績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監(jiān)測（構(gòu)建指標體系并進行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做

2、得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系。績效管理是什么？4個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心競爭能力個人行為團隊合作組織行為個人績效團隊績效組織績效投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出績效管理是什么？5企業(yè)一切管理活動核心是為了提高績效?？冃Ч芾肀旧泶碇环N觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考?？冃Ч芾淼闹笇枷刖褪菫榱顺掷m(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為改善企業(yè)績效而進行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇之內(nèi)。 績效管理是

3、什么？6績效管理績效考評一個完整的管理過程管理工程中的局部環(huán)節(jié)側(cè)重于信息的溝通與績效提高側(cè)重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評估績效管理是什么？7如何衡量績效績效的特點和性質(zhì)1、多因性 多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受到主、客觀多 種因素的影響，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩者是員工自身的主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。2、多維性 即需沿多種緯度去分析與考核，并需要綜合考慮，逐一評估，盡管各緯度可能權(quán)重不等，考核側(cè)重點會有所不同。3、動態(tài)性 即員工的績效隨著時間的推移會發(fā)生變化，績效差的可能改進轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步

4、變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待員工的績效。 89績效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責處職責部門宗旨職責公司年度目標處季度目標部門年度目標部門季度目標崗位目標作業(yè)程序核心業(yè)務流程系統(tǒng)流程要實現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？做這些事情的階段性的與分解的目標是什么？如何保證把事情做對、做好？為什么進行績效管理？10為什么進行績效管理？通過規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)績效管理體系應當起到溝

5、通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標準。11企業(yè)文化建設績效管理在企業(yè)經(jīng)營中的定位激勵體系建設績效管理體系建設培訓發(fā)展體系建設各級干部戰(zhàn)略規(guī)劃與目標實現(xiàn)各項戰(zhàn)略目標層層計劃優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)和崗位設置制度規(guī)范體系業(yè)務模式與業(yè)務流程檢查推進12績效管理在人力資源管理中的定位薪酬管理工作目標確定年度計劃績效管理勝任力評估人力資源戰(zhàn)略工作分析組織與流程設計人力資源發(fā)展企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員甄選崗位評估13績效管理怎么做？人力資源部對績效管理的管理責任實施績效管

6、理的基本條件第一部分、績效管理系統(tǒng)設計第二部分、績效管理系統(tǒng)的有效運行第三部分、如何進行目標績效管理14 人力資源部對績效管理的管理責任設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。在本部門認真執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進方案和措施。根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策。 員工工作的好壞、績效的高低直接影響著企

7、業(yè)的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績效 15實施績效管理的基本條件1、企業(yè)基礎管理良好；2、企業(yè)中層人員素質(zhì)較高；3、企業(yè)高層支持推行績效管理。16第一部分、績效管理系統(tǒng)設計績效管理系統(tǒng)設計可分為五個階段1）準備階段2）實施階段3）考評階段4）總結(jié)階段5）應用與開發(fā)階段 17明確參與者選擇考評方法確定考評內(nèi)容和標準考評時間準備階段實施階段收集信息和資料績效溝通和管理考評的準確性考評的公正性考評結(jié)果反饋考核表格在檢驗考核方法在審核考評階段應用開發(fā)階段考評者績效管理能力開發(fā)被考核者職業(yè)能力的開發(fā)績效管理系統(tǒng)的開發(fā)企業(yè)組織的績效開發(fā)總結(jié)階段績效管理系統(tǒng)全面診斷部門主管的重要職責診斷內(nèi)容績

8、效管理18一、準備階段準備階段的四個基本問題：（一）考評參與者是哪些？（二）采用什么方法？（三）確定考評內(nèi)容和標準（四）考評時間和程序確定19（一）考評的參與者是哪些？考評參與者：1）上級考評2）自我考評3）同級考評4）下級考評5）外人考評 具體考評人員由哪些人組成取決于三種因素：被考評者的考評類型考評的目的:如果為了提高員工業(yè)績，應以主管考評為主；如果為了培訓開發(fā)人才，應在主管考評的同時，進行自我考評和同事考評考評指標和標準 20（二）采用什么樣的考評方法？1 、從考核方法基本上有三類：特征性效標。 考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)。行為性效標。 側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行

9、為。結(jié)果性效標。 側(cè)重點是考量以員工的工作結(jié)果為基礎的評價方法。2、選擇績效考評方法時，應考慮的因素：管理成本工作實用性工作適用性 3、設計考評方法時可依據(jù)以下4個原則：1）其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結(jié)果導向的考評方法2）考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法3）上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法4）上述兩種情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導向的考評方法。21（三）確定考評內(nèi)容和標準1) 業(yè)績主導以考評工作結(jié)果為主，著眼于“干出了什么”缺點：短期性和表現(xiàn)性，適于生產(chǎn)操作員工，對事務性人員不適合。2) 行為主導 以考評員工工作行為為主，著

10、眼于“干什么”。重在過程。適于管理性、事務性工作3) 品質(zhì)主導考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)，著眼于“人怎么樣”缺點：操作性、效度差。適合于對員工工作潛力、工作精神及人機溝通能力的考評。考核內(nèi)容的設定原則希望有什么樣的員工行為導向，就設定什么樣的考核內(nèi)容要想改變員工的行為，先改變考核內(nèi)容 22不同層次人員的考核內(nèi)容比例管理功能 管理內(nèi)容經(jīng)營性 方針、目標、戰(zhàn)略、遠景管理性 計劃、組織、領導、控制執(zhí)行性 具體操作高級中級初級23不同層次人員的考核內(nèi)容比例高級中級初級 工 作 成績 工 作 能力 工 作 態(tài)度 10% 20% 70%24確定考評內(nèi)容和標準任 務 績 效與被考核人員（部門）的職責（職

11、能）、任務的工作結(jié)果直接相聯(lián)系，從工作的數(shù)量、質(zhì)量和時效等方面加以評價。周 邊 績 效對達成職責、任務，以及對組織運行有影響的支持性工作因素，涉及到工作態(tài)度、工作風格、組織協(xié)作等等方面。管 理 績 效對于管理人員而言，管理績效是其整體工作績效的重要部分，涉及到計劃、決策、指揮與控制、授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面因素。按照績效考核的角度和對象的不同，可以將考核內(nèi)容分為25績效指標體系任務績效工作數(shù)量銷售額、利潤、成本等等工作質(zhì)量準確性、差錯率、顧客滿意度等等工作時效時限、進度調(diào)整等等組織責任溝通與協(xié)調(diào)服務意識個人發(fā)展紀律性周邊績效決策與授權(quán)指揮與監(jiān)控計劃與組織人員和團隊管理管理績效26績效標準的表現(xiàn)形式定量

12、化標準和描述性標準并重任務績效以描述性標準為主，定量化標準較少周邊績效管理績效Sample：禮品銷售小組組長 績效指標績效標準任務績效新產(chǎn)品質(zhì)量 獨特性：至少3款不同于競爭者 適應性：適合于現(xiàn)有生產(chǎn)條件周邊績效紀律性 考勤：月缺勤時間不超過2小時 服從上級指示管理績效人員與團隊管理 所有下屬都有工作任務計劃書 給下屬安排培訓不少于3次/年27績效指標的層次綜合性指標針對不同的考核對象，都需要使用的指標，用于界定績效考核的角度和方向。分項指標將綜合性指標分解和具體化，包括定量化和行為描述性的績效指標。Sample：禮品銷售小組 工作產(chǎn)出綜合性指標分項指標銷售和利潤(40%)數(shù)量 銷售額 稅前利潤

13、率 費用預算變動新產(chǎn)品設計(10%)質(zhì)量 價值與價格 適用性 獨特性 耐用性按照考核對象的工作產(chǎn)出的不同，可以將考核內(nèi)容分為28任務績效指標與標準月度考 核依據(jù)本月的具體工作目標和工作任務，度量具體的工作產(chǎn)出。年度考核依據(jù)年度工作計劃和崗位職責，度量考核對象的整體計劃和職責完成情況。Sample：禮品銷售小組 月度考核年度考核績效指標圣誕賀卡的銷售 銷售數(shù)量 稅前利潤 銷售額 顧客滿意度 年度銷售額 稅前利潤率 費用預算變動績效標準 3萬張 1.4萬RMB 6萬RMB 退貨率5% 30萬RMB 稅前利潤率18%23% + 5%的預算變動29周邊績效指標（一）組織責任表現(xiàn)出維護組織利益與形象的具

14、體行為主動積極開展本職工作，不需要過多指導，不推卸責任。樂于承擔額外工作任務。重視工作結(jié)果、積極追求更為出色的工作結(jié)果；積極改進工作方式，提高工作效率和工作質(zhì)量服務意識傾聽客戶問題，努力發(fā)現(xiàn)、理解客戶需求合乎組織規(guī)則地滿足客戶需求，提供清晰、完整的答案提供額外的幫助以愉悅和友善的態(tài)度提供服務30周邊績效指標（二）紀律性服從上級指示遵守企業(yè)規(guī)章制度采用合適的方式表達不同意見溝通與協(xié)調(diào)清晰、準確、有說服力地表達看法以愉悅和友善的態(tài)度與同事交往與同事保持良好的合作關(guān)系與協(xié)作部門保持良好工作關(guān)系個人發(fā)展有清晰的個人的發(fā)展計劃和培訓需求以積極態(tài)度接受與工作有關(guān)的培訓安排利用個人時間以提高專業(yè)技能31周邊

15、績效指標（二）紀律性服從上級指示遵守企業(yè)規(guī)章制度采用合適的方式表達不同意見溝通與協(xié)調(diào)清晰、準確、有說服力地表達看法以愉悅和友善的態(tài)度與同事交往與同事保持良好的合作關(guān)系與協(xié)作部門保持良好工作關(guān)系個人發(fā)展有清晰的個人的發(fā)展計劃和培訓需求以積極態(tài)度接受與工作有關(guān)的培訓安排利用個人時間以提高專業(yè)技能32管理績效指標（一）決策與授權(quán)決策過程中積極與下屬和相關(guān)人員協(xié)商，鼓勵他人參與責權(quán)范圍內(nèi)，獨立作出決策，不把問題上交將決策權(quán)和工作職責適當下放，鼓勵下屬獨立做出決定，并建立適當?shù)目刂拼胧┯媱澟c組織按目標和指示，將部門目標進行任務分解和時間安排，制定實施方案與下屬溝通以達成對下屬目標和任務的共識分析組織和客

16、戶需要，自主提出可行的項目和計劃。33管理績效指標（二）指揮與監(jiān)控下達任務清晰陳述，詳細解釋目標、要求和標準工作中設立適當?shù)臋z查點，追蹤工作進度和質(zhì)量嚴格要求工作按照規(guī)則和要求進行。工作指導時，不但指出問題，而且提供解決問題的具體建議。人員和團隊管理公平對待每一位下屬。積極與員工溝通，了解員工工作現(xiàn)狀和需要。接納他人的建議，并鼓勵他人提出建議引導團隊為目標共同努力，并建立個人的威望下屬工作結(jié)果及時反饋，有效采用表揚或批評的技巧投入個人資源（工作之外的時間和精力），幫助他人34（四）考評時間確定年度考核正式的綜合考核對考核對象的年度工作進行整體和綜合的評估考核結(jié)果直接作為利益分配的評判標準。月度

17、考核進程或階段的考核對考核對象的月度工作產(chǎn)出和結(jié)果進行具體的評價，并對其工作表現(xiàn)進行評估考核結(jié)果不作利益分配的評判標準，而用于工作改善，同時為正式綜合的考核提供素材和事實依據(jù)專項考核專項問題的審查（可以不定期進行）以滿意度調(diào)查（民主評議）的方式，對管理者的管理狀況進行調(diào)查和評估考核結(jié)果主要用于改善管理者的管理能力，同時為正式綜合的考核提供素材和事實依據(jù)35管理人員月度考核考核要點主管和下屬共同討論和確認績效指標的評分共同確認、記錄關(guān)鍵性工作情況主管對下屬工作提出明確的改善計劃和目標評分方式0 4的五點評分方式考核主體直接上級主管考核用表部門工作調(diào)查問卷考核內(nèi)容任務績效周邊績效管理績效36管理人

18、員專項考核考核要點考核頻率：3-5次/年人力資源部主持本工作：組織；匯總、分析問卷結(jié)果；向部門上級主管提交問卷調(diào)查結(jié)果作為評價部門相關(guān)工作的素材評分方式0 4的五點評分方式考核主體直接上級主管考核用表管理效能調(diào)查問卷考核內(nèi)容周邊績效管理績效37管理人員年度考核考核要點依據(jù)所記錄的月度關(guān)鍵性工作情況，共同評定年度任務和周邊績效按照考核規(guī)程合成管理人員年度綜合績效上級主管與管理人員共同確定管理人員個人發(fā)展計劃評分方式0 4的五點評分方式考核主體直接上級主管考核用表年度工作表現(xiàn)評價表管理考核內(nèi)容任務績效周邊績效管理績效綜合任務績效構(gòu)成全部采用部門的任務績效綜合周邊績效構(gòu)成月度：30%專項：20%年度

19、：50%綜合績效構(gòu)成任務績效：40%周邊績效：30%管理績效：30%綜合管理績效構(gòu)成月度：30%專項：20%年度：50%38明確參與者選擇考評方法確定考評要素和標準考評時間和程序確定考評類型績效效標準備階段實施階段收集信息和資料績效溝通和管理考評的準確性考評的公正性考評結(jié)果反饋考核表格在檢驗考核方法在審核考評階段應用開發(fā)階段考評者績效管理能力開發(fā)被考核者職業(yè)能力的開發(fā)績效管理系統(tǒng)的開發(fā)企業(yè)組織的績效開發(fā)總結(jié)階段績效管理系統(tǒng)全面診斷部門主管的重要職責診斷內(nèi)容績效管理39二、實施階段（一） 收集信息與資料累積（二） 績效溝通與管理（三） 績效考評數(shù)據(jù)處理 （四） 文檔集中保管優(yōu)點和不足分析（五）

20、績效考評數(shù)據(jù)與效果的分析方法40（一） 收集信息與資料累積 可參考建立如下原始記錄登記制度1） 所采集的材料盡可能以文字的形式說明所有行為，應包括有利和不利的記錄。2） 詳細記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者3） 所采集的材料在描述員工的行為時，應盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明4）匯集并整理原始記錄5）做好原始記錄的保密工作 41 （二）績效溝通與管理1）目標第一：在考核初期，主管必須經(jīng)過溝通使下屬明白績效目標和要求2）計劃第二：主管應該利用現(xiàn)有條件，制定實現(xiàn)業(yè)績目標的具體步驟和方法3）監(jiān)督第三：主管應該了解下屬的進展情況，并予以監(jiān)督4）指導第四 ：主管應給予下屬必要的支持與輔

21、助，42（三）績效考評數(shù)據(jù)處理1）表格的設計與發(fā)放2）收集考評數(shù)據(jù)記錄3）對考評數(shù)據(jù)的統(tǒng)計4）計算機處理數(shù)據(jù)5）考評數(shù)據(jù)的保存6）文檔的保管 43（四）文檔集中保管優(yōu)點和不足分析優(yōu)點：1）可以避免考評資料的重復2）只需要一種存檔的程序3）工作人員能提供質(zhì)量更好的服務4）不會出現(xiàn)積壓等待歸檔的考評資料劣勢1）不同部門可能會需要某些考評記錄，導致這些記錄必須復制2）一種歸檔制度不能滿足各部門的需求44（五）績效考評數(shù)據(jù)與效果的分析方法1、順序法：順序法是將考評分數(shù)按照其大小順序進行排列。2、能級分析法：指用一定臨界點將考評得分劃分為若干等級，并對此進行評價的方法。3、對比分析法：將兩個以上的考評結(jié)

22、果進行對比分析， 對比時可以用數(shù)據(jù)的總分比較，也可以采用要素或結(jié)構(gòu)得分進行比較。4、綜合分析法：運用考評數(shù)據(jù)對員工進行全面細致綜合的評價，5、常模分析法：將某個員工的考評結(jié)果與某個固定的崗位模式要求進行分析比較。45績效考核結(jié)果確定CBADCBEDC工作成績工作能力/工作態(tài)度A：優(yōu)B：良C：合格D：不足E：欠缺46正態(tài)分布考核結(jié)果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E47明確參與者選擇考評方法確定考評要素和標準考評時間和程序確定考評類型績效效標準備階段實施階段收集信息和資料績效溝通和管理考評的準確性考評的公正性考評結(jié)果反饋考核表格在檢驗考核方法在審核考評階段應用開發(fā)階段考評者

23、績效管理能力開發(fā)被考核者職業(yè)能力的開發(fā)績效管理系統(tǒng)的開發(fā)企業(yè)組織的績效開發(fā)總結(jié)階段績效管理系統(tǒng)全面診斷部門主管的重要職責診斷內(nèi)容績效管理48三、考評階段（一） 影響績效考評準確性的原因 （二） 公司員工績效評審系統(tǒng)和員工申訴系統(tǒng)的功能 （三） 績效反饋的重要性（四） 考核表格的再檢驗過程（五） 考評方法的再審核49（一）影響績效考評準確性的原因 避免出現(xiàn)： 1）考評標準缺乏客觀性和準確性2）考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴3）觀察不全面，記憶力不好4）行政程序不合理、不完善5）政治性考慮6）信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確 50（二） 公司員工績效評審系統(tǒng)和員工申訴系統(tǒng)的功能1）公司員工

24、績效評審系統(tǒng) A監(jiān)督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作 B針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策 C對員工考評結(jié)果進行必要的復審復查，確保考評結(jié)果的公平和公正性 D對存在嚴重爭議的考評結(jié)果進行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突512）公司員工績效評審系統(tǒng) 企業(yè)應建立員工申訴的子系統(tǒng)。企業(yè)在人力資源部應建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調(diào)處工作。 A允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法。 B給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)。 C減少矛盾和沖突，防患于未然， 將不利的影響壓低到最低限度 （二

25、） 公司員工績效評審系統(tǒng)和員工申訴系統(tǒng)的功能52（三） 績效反饋的重要性 通過績效面談實現(xiàn)，它在績效管理中是非常重要的環(huán)節(jié) 53（四） 考核表格的再檢驗過程1） 考評指標相關(guān)性檢驗：考核指標與本崗位實際工作績效存在多大關(guān)系2） 考評標準準確性檢驗：考核指標是否清晰、準確、可靠3） 考評表格的簡易程度檢驗：考核表應當簡潔。 54（五） 考評方法的再審核 1）成本 2）適用性 3）實用性； 三方面進行考慮 55明確參與者選擇考評方法確定考評要素和標準考評時間和程序確定考評類型績效效標準備階段實施階段收集信息和資料績效溝通和管理考評的準確性考評的公正性考評結(jié)果反饋考核表格在檢驗考核方法在審核考評階段

26、應用開發(fā)階段考評者績效管理能力開發(fā)被考核者職業(yè)能力的開發(fā)績效管理系統(tǒng)的開發(fā)企業(yè)組織的績效開發(fā)總結(jié)階段績效管理系統(tǒng)全面診斷部門主管的重要職責診斷內(nèi)容績效管理564）總結(jié)階段 （一） 績效診斷內(nèi)容 （二） 總結(jié)階段工作程序和方法 （三） 總結(jié)階段完成的工作：57（一） 績效診斷內(nèi)容1）對企業(yè)績效管理制度的診斷2）對企業(yè)績效管理體系的診斷3）對企業(yè)績效考評指標和標準體系的診斷4）對考評者全面全過程的診斷5）對被考評者全面全過程的診斷6）對企業(yè)組織的診斷 58（二） 總結(jié)階段工作程序和方法兩項重要管理職責：1）召開月度或季度績效管理總結(jié)會2）召開年度績效管理總結(jié)會59（三） 總結(jié)階段完成的工作 1）各

27、個考評人完成考評工作，形成考評結(jié)果的分析報告 2）針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳盡的分析報告 3）制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計劃、薪酬、獎勵、員工升遷與補充調(diào)整計劃 4）匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體計劃 60明確參與者選擇考評方法確定考評要素和標準考評時間和程序確定考評類型績效效標準備階段實施階段收集信息和資料績效溝通和管理考評的準確性考評的公正性考評結(jié)果反饋考核表格在檢驗考核方法在審核考評階段應用開發(fā)階段考評者績效管理能力開發(fā)被考核者職業(yè)能力的開發(fā)績效管理系

28、統(tǒng)的開發(fā)企業(yè)組織的績效開發(fā)總結(jié)階段績效管理系統(tǒng)全面診斷部門主管的重要職責診斷內(nèi)容績效管理615）應用與開發(fā)階段 1）考評者績效管理能力開發(fā)2）被考評者職業(yè)技能開發(fā)3）績效管理的系統(tǒng)開發(fā)4）企業(yè)組織的績效開發(fā) 62第二部分、 績效管理系統(tǒng)的有效運行一 對考評者加強培訓內(nèi)容二 貫徹績效管理制度的策略 績效面談績效改進的方法63 對考評著的培訓 全員的動員 貫徹績效制度的策略 如何準備 如何反饋 種類培訓動員績效面談分析差距原因 企業(yè)外部環(huán)境 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境 個人條件 心理條件 績效管理的有效運行改進方法分析績效差距 目標比較法 水平比較法 橫向比較法64一 對考評者加強培訓內(nèi)容1）企業(yè)績效管理制度的

29、內(nèi)容和要求，績效管理的目的、意義，考評人員的職責和任務，考評者與被考評者的角色扮演等2）績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析3）績效考評指標和標準的設計原理，以及具體應用中應注意的問題和要點4）績效管理的程序、步驟、以及貫徹實施的要點5）績效管理的各種誤差與偏差的杜絕和防止6) 如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等65二 貫徹績效管理制度的策略1） 獲得高層領導的全面支持：沒有企業(yè)高層領導的支持，績效管理寸步難行。2） 贏得一般員工的理解和認同：應當吸收員工的代表參與績效管理制度的規(guī)劃設計過程。3） 尋求中間各層管理人

30、員的全心投入 ：各層次的管理人員是績效管理活動的中堅力量。66三 績效面談1） 擬定面談計劃2） 收集各種與績效相關(guān)的信息資料 67三 績效面談（一） 面談第一種分類 1） 績效計劃面談：在績效管理初期，主管與下屬間為了確定業(yè)績目標而進行的面談， 2） 績效指導面談：在績效管理活動期間，主管針對下屬一段期間的表現(xiàn)進行指導的面談。 3） 績效考評面談：在績效管理末期，主管與下屬針對本期績效計劃的貫徹執(zhí)行情況進行的全面回顧、總結(jié)和評估面談 4） 績效總結(jié)面談：在本期績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果反饋給員工本人，以及為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。 （二）面談第二種分類 1） 單向勸導式面談：

31、單向指導，缺乏溝通 2） 雙向傾聽式面談：雙向交流 3） 解決問題式面談：針對實際問題進行面談 4） 綜合式績效面談：對上述三種方式的綜合 68三 績效面談（三）績效反饋的基本要求針對性真實性及時性主動性能動性691、建立并維持彼此信賴2、清楚地說明面談的目的3、在平等立場上進行商討4、傾聽并鼓勵部屬講話5、不要與他人做比較6、重點在績效而非性格7、重點在未來而非過去8、優(yōu)點與缺點是并重9、勿將考核與工資混為一談10、以積極的方式結(jié)束面 談三 績效面談70三 績效面談71四績效改進的方法1 分析工作績效差距1) 目標比較法: 將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標進行對比，尋求工作績效的

32、差距和不足的方法。2) 水平比較法：將考評期內(nèi)員工的實際業(yè)績與上一期的工作業(yè)績進行比較，衡量和比較其進步或差距的方法。3) 橫向比較法：在各部門或單位間，各員工間進行橫向比較。 2 查明產(chǎn)生差距的原因1) 個人體力條件：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷2) 心理條件：個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認識論3) 企業(yè)外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：資源、組織、文化、人力資源制度72733 改進工作績效的策略預防性策略與制止性策略 預防性策略是在作業(yè)前明確告訴員工應該如何行為。 制止性策略是及時跟蹤員工的行為，及時發(fā)現(xiàn)問題予以糾正。正向激勵策略與負向激勵策略 正向激勵策

33、略主要通過鼓勵手段，負向激勵策略主要通過懲罰手段組織變革策略與人事調(diào)整策略 針對考核中反應出的問題，及時對組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)方式、人員配置等方面進行調(diào)整。四績效改進的方法74第三部分如何進行目標績效管理75如何找出偷懶的猴子？ -目標績效考核問題猴王想出了幾種評價手段： 按照是否勤勞、帶回食物的多少或者是兩個猴子一組對比來評價。但有問題。 如果按照是否勤勞進行評價，很難操作。猴王不可能天天看著每只猴子，這就導致善于在猴王面前表現(xiàn)自己的猴子被選中，而這將嚴重打擊真正辛勤勞動的猴子們的積極性。如果讓猴群內(nèi)互相評價，也存在很多問題，互相評價的結(jié)果可能導致猴子們互相照顧，誰也不公正地評價誰；或者互相提意見

34、，影響團結(jié)，起不到評價的目的。 如果按照帶回食物的數(shù)量來評價，可能會出更多的問題：因為猴子有分工，不是所有猴子都要去尋找食物； 如果兩個猴子一組互相比較來進行評價一樣會出問題，因為除了猴王對很多猴子不了解之外，這樣評價的工作量非常大，并且不同工種的猴子之間如何比較呢？不評價可以嗎？干得好的猴子和干得差的待遇都一樣，這不是鼓勵后進嗎？ 問題描述 山里面住著一群猴子，由猴王管理著整個猴群。猴群中有明確的分工，有些猴子負責哺育小猴，有些負責保護猴群的領地，有些則外出尋找食物。猴王發(fā)現(xiàn)外出尋找食物的猴子帶回來的食物越來越少。仔細一調(diào)查，原來是一些猴子在偷懶。這些猴子每次不把找到的食物全部帶回來，而是只

35、帶回一部分，因為反正有食物拿回來就能交差，帶多帶少一個樣。而不偷懶的猴子發(fā)現(xiàn)后，就覺得干多干少差不多，也跟著偷懶了。于是猴王決定改變這種狀況，到底采取什么樣的方式呢，犯了難？ 找出偷懶的猴子可以提高績效嗎？76績效目標管理流程制定分目標工作目標、工作期限量化準則、管理方案落實實施管理方案和制定績效考核制度設立總目標降低成本，提升經(jīng)營績效。跟蹤檢查與審核，分析目標未實現(xiàn)的原因及提出改善方案考核管理績效77實施績效目標管理應注意的問題 第一、最常見的問題是，老板把自己的目標當成是企業(yè)的目標。 很多企業(yè)不是沒目標，問題是：這個目標是老板的目標，老板的目標是與個人的理想、抱負和興趣有直接關(guān)系，但它往往

36、與企業(yè)自身的資源和能力并不完全一致。 第二、目標總是變來變?nèi)ァ?有人很形象地比喻他們老板的目標，“我們老板的目標是一個移動靶，他給了我一個目標，我剛往這兒跑了，他又移到另外一個地方了，沒幾天他又變方向了，我們就在不停地追他的目標。我們根本不知道下一步它會往哪兒變，假如是導彈發(fā)射，我們還可以計算一個拋物線的軌跡，提前做點準備，但我們老板的目標變化一點軌跡都沒有，這靶你說怎么打?！?第三、目標十分模糊。 最常見的情況是有總體的目標，沒有具體的目標。比如，企業(yè)談得最多的就是明年的銷售額在增長到5000萬還是5個億、利潤要達到多少多少，卻沒有規(guī)劃過具體的目標，如成本如何控制、銷售費用如何投放、營銷部門

37、是要增加人員還是通過培訓來提高人員的水平，這都沒有具體的方向。說白了，這種目標完全是一種口號式的目標，沒法具體指導企業(yè)的工作。 78員 工KPI指標和行為指標 分解目標體系框架圖： 分解KPI指標和行為指標改進部 門KPI指標和管理要項 分解 分解KPI指標和管理要項改進KPI指標和行為指標 分解改進KPI指標和管理要項 分解改進X年戰(zhàn)略規(guī)劃公 司KPI指標和管理要項X+2年戰(zhàn)略規(guī)劃改進KPI指標和管理要項X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃改進KPI指標和管理要項79經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務流程分析經(jīng)營檢討分解分解 管理要項是反映各企業(yè)和

38、部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關(guān)鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。 行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。 對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標目標體系的內(nèi)容：80目標體系建立程序圖：目標責任書和考核表的確定專業(yè)集團的要求（戰(zhàn)略和規(guī)劃）企業(yè)環(huán)境分析表（經(jīng)營檢討）經(jīng)營重點和常規(guī)KPI指標梳理表成員企業(yè)改進KPI指標和管理要項分