企業(yè)集團特點

1、KINGDEE集團企業(yè)特點KINGDEE集團企業(yè)特點 集團企業(yè)特點企業(yè)集團1.1企業(yè)集團定義企業(yè)集團是由多家具有法人地位的企業(yè)組成的以在追求整體效益最大化的同時獲取各自利益最優(yōu)化的有組織、有計劃經營的多種層次相結合的企業(yè)群體。企業(yè)集團具有如下幾方面的特證：企業(yè)集團是由若干具有法人地位的企業(yè)所組成的企業(yè)群體。這表明集團內各成員企業(yè)本身具有很大的獨立性，有著自身獨立的經濟利益。這一特征使企業(yè)集團區(qū)別于非集團性企業(yè)。1.2.2企業(yè)集團是有組織、有計劃經營的企業(yè)群體。它通過有組織、有計劃的經營，充分發(fā)揮各成員企業(yè)的優(yōu)勢，回避劣勢，形成優(yōu)勢互補、劣勢互克的經營系統(tǒng)，從而產生協(xié)同經濟效應，以獲取最大的整體

2、經濟效益。這一特征使企業(yè)集團明顯地有別于我國計劃經濟條件下的專業(yè)行政公司。1.2.3企業(yè)集團中各成員企業(yè)經營行為協(xié)調一致企業(yè)集團中各成員企業(yè)通過經營行為的協(xié)調一致使集團整體所獲經濟利益大于各成員企業(yè)簡單分散經營所獲經濟利益之和，即取得“1+12”的結果，這樣使加入集團的各成員企業(yè)所獲經濟利益大于其單獨經營所獲經濟利益。這是企業(yè)集團向心力的根本所在。1.2.4企業(yè)集團本身是具有多層次的組織機構在總部（母公司）下有一級分部（子公司），也可有二級分部（孫公司），甚至可有三級分部（重孫公司），等等。上一層機構負責協(xié)調、指揮和調度下一級機構，下一層機構則按上一層機構所賦予的責權進行經營，以保證集團整體目

3、標的順利實現。這表明企業(yè)集團是一個有機的企業(yè)經營群體。1.2.5企業(yè)集團內部最根本的紐帶經濟利益關系企業(yè)集團內部最根本的紐帶是總部與分部間、分部與分部間的經濟利益關系，只有當集約化經營能為總部和各分部都帶來最大經濟利益時，企業(yè)集團的存在才是合理的。1.3企業(yè)集團發(fā)展概況企業(yè)集團是現代企業(yè)為順應社會化大生產發(fā)展的需要，在市場競爭中形成的企業(yè)聯合體。由于市場經濟發(fā)展進程不同，也由于各國所面臨的歷史環(huán)境不同，在企業(yè)集團的形成和演變過程中產生了不同形狀、不同名稱的企業(yè)聯合體。1.3.1發(fā)展歷程1865年在法國首先出現了卡特爾，即生產同類產品的企業(yè)通過劃分市場、制定價格而形成的銷售聯合體。以后又出現了辛

4、迪加，即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產品銷售和原材料采購協(xié)定而建立的供銷聯合組織。1882年，美國出現了世界上第一個托拉斯，即由若干生產同類產品或生產上有密切聯系的企業(yè)，通過合并組成大公司。本世紀20年代，法國出現康采恩，它是發(fā)達國家企業(yè)聯合體中最重要復雜的形式。在美國稱為利益集團，在英法等國稱為財團的同類企業(yè)集團，10世紀末20世紀初出現在美國，它一般以家庭為中心。其中以一個家庭為中心的有摩根財團、洛克菲勒財團、杜邦財團等；以一個地區(qū)若干個家庭組成的有波士頓集團、克利夫蘭財團等。后來又出現了以商業(yè)銀行為核心的利益集團，如第一花旗銀行財團、芝加哥財團、加利福尼亞財團等。二次大戰(zhàn)后，西方國家興起了跨國公司

5、，它一般以在一國的大企業(yè)為基地，在世界各地集團企業(yè)特點集團企業(yè)特點 #KINGDEE設立分支機構和子公司、孫公司，通過控股、派遣董事來控制子、孫公司。六、七十年代西方經濟出現“滯脹”后，歐美各國企業(yè)組織出現了混合聯合公司，這是跨行業(yè)多種經營組織，有的成為企業(yè)集團。真正使用企業(yè)集團名稱的是日本。日本企業(yè)為適應5070年代經濟高速增長、產業(yè)結構劇烈變化的需要，產生了企業(yè)集團。包括以貿易和銀行為核心的舊財閥等企業(yè)集團；以銀行為中心、聯合大型貿易商社和中心企業(yè)形成的企業(yè)集團；以產業(yè)為中心、聯合銀行和商社形成的獨立系企業(yè)集團。1.4類型和行業(yè)分布規(guī)律無論企業(yè)集團采用什么名稱、有何特征，從形成過程上，可以

6、分為歐美企業(yè)集團和日韓企業(yè)集團。在經濟上它們均可以歸納為兩類，一是財團型企業(yè)集團，主要是指歐美國家的財團和日本的金融系企業(yè)集團；二是工業(yè)系企業(yè)集團，包括日本的獨立系企業(yè)集團，法國的工業(yè)康采恩和英美的一些混聯公司?？v觀世界排名前100家的企業(yè)集團，所在行業(yè)集中在石油、電器、汽車、化工、食品煙草、辦公設備等領域。其中石油占19%，電器為16%，汽車為15%，化工為11%，重工業(yè)鋼鐵為9%，綜合為9%，辦公自動化為7%，食品煙草為6%，航空為4%，礦業(yè)、林業(yè)為4%。歐美企業(yè)集團和日韓企業(yè)集團在行業(yè)分布上各有差別。歐美企業(yè)集團傾向于在若干產品和一、二類產業(yè)建立經營主導地位或壟斷地位，如基礎工業(yè)、高新技

7、術產業(yè)、石油、鋼鐵、化學、汽車、計算機、航天等領域，都有23家公司占統(tǒng)治位，然后再向多種經營發(fā)展。其中德國只限于特定行業(yè)中經營，如德國的西門子企業(yè)集團主要經營電子、電器等。日韓企業(yè)集團主要集中在重化學工業(yè)和電子工業(yè)、汽車制造業(yè)、金融、造船、商業(yè)等領域。綜上所述，發(fā)達國家企業(yè)集團的行業(yè)分布有以下特點：一是宜于搞規(guī)模經濟的產業(yè)，如汽車、石化、鋼鐵、化工等。生產規(guī)模越大，效益越明顯。二是資金密集型產業(yè)，如航空、汽車、造船、基礎工業(yè)等。只有集中投資，才有發(fā)展前途。三是高新技術產業(yè)，如電子、通信、飛機制造等。只有企業(yè)集團才有實力進行科技開發(fā)。四是某些第三產業(yè)，如金融、大型商業(yè)、食品煙草等；企業(yè)中以擴大服

8、務規(guī)模、降低成KINGDEE集團企業(yè)特點KINGDEE集團企業(yè)特點 本、減少風險，并向國際領域發(fā)展五是某些具有工藝流程連續(xù)性特點的產業(yè)，如紡織、鋼鐵、水泥、機械等行業(yè)。生產上的連續(xù)性使企業(yè)宜于搞垂直聯合。六是某些市場競爭激烈的行業(yè)，發(fā)展成為企業(yè)集團的可能性較大。企業(yè)集團管理2.1組織機構形式企業(yè)集團組織機構設置有多種，但由于現代企業(yè)集團基本以資產為紐帶連接母公司、子公司和孫公司，因此基本層次是一致的，一般包括母公司本部、次級控股公司、一般子公司、專業(yè)化廠。母公司本部母公司本部主要有股東會、董事會和董事會及總經理層。股東會是由全體出資人（即公司股東）組成的最高權力機構。但國家獨資公司一般不設股東

9、會，直接由政府或國會行使股東權利。董事會是公司的決策機構，公司若為控股公司，其組成一般較為復雜，一些公司的董事有相當數量來自公司之外，這些外聘的董事一般為與公司有利害關系的其它公司和銀行、保險機構、基金組織代表以及專家學者，國有控股公司的董事基本不參與經營，但對公司決策有較強的制約作用。監(jiān)事會的設置有不同情況，一是有的國家法律未規(guī)定設立監(jiān)事會，監(jiān)事會的職能由董事會和審計委員會承擔；二是有的大陸法系國家，監(jiān)事會不僅有監(jiān)督的權力，也擁有相當大的經營決策權；三是一般名義上的監(jiān)事會體制，一般情況下監(jiān)事由股東會任命，報由股東會決定。次級控股公司這一層次一般存在于較大的企業(yè)集團。次級控股公司是通過母公司注

10、入的法人資產，來持有其他公司一定數量的股票，從事資產經營與管理活動，并對其他公司進行控制的公司。子公司子公司是被母公司控制、支配的公司。在子公司中，其股權的全部或一部分被母公司所掌握，子公司雖然可以是獨立的法人，但它的重大經營決策和重大人事安排都由母公司決定。從法律上說。子公司不是母公司的分支機構，而是一個獨立的公司，它有自己的公司名稱、章程、財產，能夠設立自己的法人治理結構和內部職能部門。2.1.4專業(yè)化廠專業(yè)化廠就是在企業(yè)集團中，受子公司管理或母公司事業(yè)部的直接管理、按分工專門從事某一產品或工藝的生產的工廠。其重大經濟活動和重要決策由上級部門決定，并按上級公司或事業(yè)部的計劃要求，實行嚴格的

11、成本核算。2.2內部運行機制國外企業(yè)集團內部運行機制可以分為兩大類：一類是以集權式管理為主要特征的機制，適用于相對簡單、規(guī)模較小的集團；另一類是以分權式管理為主要特征的管理模式，適用于相對復雜、規(guī)模較大的或特大型集團。前者包括直線制、職能制和直線職能制；后者主要包括事業(yè)部制、模擬性分散制、矩陣制和多維制等。2.2.2直線制直線制的特點是從公司最高管理層到最低管理層按垂直系統(tǒng)進行管理，各級領導人都直接行使對下屬統(tǒng)一的指揮與管理職能，不設立專門的職能機構，一個下屬單位只接受一個上級領導者的指令。因此，直線制要求管理者具有全面管理所屬下級的專門知識和能力。直線制結構的優(yōu)點是機構簡單，決策迅速，命令統(tǒng)

12、一，責明確；其缺點是缺乏合理分工和橫向協(xié)調關系，領導者事務易于繁雜忙亂，一切由個人決定容易產生獨斷專行，并且可能因為領導的知識水平致使決策失誤等。2.2.3職能制職能制指公司建立必要的職能機構分別掌握各自職能范圍的指揮權，有權對下級發(fā)布命令和指示。它是按照分工負責的原則組成的結構。在職能組織中，下級不但要聽從直接上級的指揮，同時也要聽從上級職能部門的指揮。這種管理形式能照顧到專業(yè)分工，適應了公司管理幅度擴大的需要，但對下級容易形成多頭領導、命令不統(tǒng)一、相互協(xié)調困難，造成管理上的遲緩和混亂。直線職能制直線職能制是在“直線制”和“職能制”的基礎上，為了克服職能制會產生多頭領導的弊端，而又能發(fā)揮職能

13、人員的專業(yè)特長，使其起到參謀和助手的作用，在保證直線指揮的前提下，設置職能機構和人員。作為直線領導的參謀和助手，職能人員無權直接對下級發(fā)布命令，進行指揮。直線職能制的公司中管理人員分為兩類：一類是擁有對其下級實行指揮和命令的權力，并對該組織的工作負有全部責任的指揮人員；另一類就是只能對下級進行業(yè)務上的指導，而不能直接指揮和下達命令的職能人員。這種組織結構既能統(tǒng)一指揮和管理，又可避免因多頭領導而出現的無人負責等混亂現象，發(fā)揮各職能部門推動各項組織管理工作的積極性。直線職能制吸收了直線制和職能制的優(yōu)點，但也造成了職能機構橫向聯系較差的特點?？偟膩碚f，直線職能制是一種常用的組織機構形式。事業(yè)部制事業(yè)

14、部制是把公司的生產經營活動，按產品或地區(qū)的不同，建立經營事業(yè)部，各事業(yè)部在總公司的統(tǒng)一領導下，實行獨立經營，單獨核算，自負盈虧。每個事業(yè)部都是一個利潤中心，對總公司負有完成利潤計劃的責任，同時，在經營管理上擁有相應的自主經營權力，事業(yè)部制實行”集中決策、分散經營”的原則，總公司主要負責研究和制定公司的各種政策、總體目標和長期計劃，并對各個事業(yè)部的經營、人事、財務等實行監(jiān)督。各個事業(yè)部在總公司的政策、目標、計劃的指導和控制下，發(fā)揮自己的積極性和主動性，自主地根據市場情況搞好本部門的生產經營活動。這樣使公司的最高層擺脫了日常事務，能集中精力研究公司的戰(zhàn)略性問題，各事業(yè)部之間的競爭也有利于改進整體效

15、率。但是容易出現的問題是事業(yè)部之間的協(xié)調難度較大，公司和各事業(yè)部都建立職能機構，會造成機構重疊，加大管理費用。事集團企業(yè)特點KINGDEE集團企業(yè)特點 KINGDEE業(yè)部制機構一般適用于經營多樣化、規(guī)模大、市場覆蓋變化快和產品間的差別較大的公司。2.2.5矩陣制矩陣制是一種按職能部門和按產品或地區(qū)劃分部門相結合的組織管理方式，由于按職能劃分的縱向關系和按執(zhí)行任務劃分的橫向關系形成一個矩陣而得名。采用矩陣制，各產品或項目除受到有關職能部門負責人管理外、還要接受負責該產品或項目的經理的管理。某一產品或項目在研究、設計或試制時，一般是從不同職能部門抽調人員，產品或項目結柬，人員仍回原職能部門工作。這

16、種組織形式一般只為產品眾多、重復復雜、研制周期長，或者業(yè)務活動分布地域廣闊的大型公司所采用。其優(yōu)點是：從事某一產品或項目的研究、設計、試制或生產時，能把各類專家集中在一起，通力合作，解決各種困難和問題；能有效地處理不肯定問題和與各種專業(yè)有關問題c缺點是：組織關系比較復雜，各產品或項目經理之間常發(fā)生矛盾，其組織的成員往往同時接到職能和產品兩個部門經理的不一致的指示，不利于做好工作。2.2.6模擬性分散管理模擬性分散管理結構，借用“模擬”這個概念，把公司分為若干個組織單位，把它們看作是相對獨立的經營單位，給予一定的自主權，單獨核算，負有一定的模擬性責任，借以調動各個責任單位的積極性，達到改善經營管

17、理的目的，這種組織結構形式一般適用于生產規(guī)模大而生產過程的連續(xù)性或經營活動的整體性又強的公司：如大型的化工、鋼鐵、鋁業(yè)公司等。這類公司的規(guī)模很大。不宜采用集權的直線職能制結構，同時其生產的連續(xù)性、整體性很強，又難以實行分權的事業(yè)部制，采用模擬性分散管理結構，以期在保持高的協(xié)調性的條件下盡可能發(fā)揮各級部門的積極性。2.2.7多維制多維制結構是系統(tǒng)論在管理組織結構上的具體運用，指在一個大公司中，管理系統(tǒng)由三個方面組成，即按產品劃分事業(yè)部，形成結算中心；按職能劃分專業(yè)參謀機構，形成專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分專門機構，形成地區(qū)結算中心。由上述三個方面代表共同組成的產品事業(yè)委員會領導各類產品的產銷工作，以

18、利于協(xié)調它們之間的關系，及時溝通信息，改進決策質量。這種管理結構形式一般適用于跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。許多大的企業(yè)集團的組織結構都綜合運用以上幾種形式。如采用事業(yè)部制公司的各事業(yè)部下的子公司內部采用直線職能制，矩陣制公司以業(yè)務劃分的橫向關系中引入事業(yè)部等。企業(yè)集團財務管理3.1集團財務管理特征根據財務管理本身的性質和企業(yè)集團的特征，企業(yè)集團財務管理的基本特征可歸納如下：第一，最有效地從外部籌集資金。第二，最有效地集中使用內部資源。第三，合理調整各分部的現金流量，爭取集團整體的凈現金流人量的最大化。第四，正確評價各分部的經營業(yè)績，分配經濟利益，激發(fā)各方面的積極性，確保集團總目標的實現。3

19、.2企業(yè)集團財務管理方法體系為了協(xié)調總部與分部、分部與分部之間的利益關系，調動各方積極性，確保集團整體利益最大化，企業(yè)集團財務管理的獨特方法體系，必須是既有利于確保集團整體利益最大化，又能充分調動各分部積極性的方法體系。企業(yè)集團整體利益最大化是財務管理的根本目的。為保證該目的得以實現的財務管理方法體系，由集中籌集資金、集中使用資金、調整分部現金流量、調整分部帳面業(yè)績或評價分部實際業(yè)績等四大分上組成。下面分別探討企業(yè)集團財務管理所特有的四大類方法的運用問題：3.2.1集中籌集資金。企業(yè)集團為了集團整體利益的最大化，應該用最有效的方法從外部籌集資金，即取得資KINGDEE金成本最低的資金來源。企業(yè)

20、集團總部籌資的目標之一就是要將企業(yè)風險控制在一個適當的范圍，使企業(yè)整體加權平均資金成本達到最低。集團整體有其綜合的經營風險和財務風險，總部必須從綜合的角度來分析集團風險，從集團整體利益出發(fā)考慮籌資方式，使集團整體資金來源結構最優(yōu)化，這就要求集團總部控制各分部只從局部利益出發(fā)，考慮最優(yōu)化的籌資行為，用集中籌資的方式取而代之。另外，總部經營項目比較分散，經營風險較分部低，加之總部資本較分部雄厚，償債能力強，承擔風險的能力大于分部。由總部集中籌資可降低投資人的投資風險，使投資者愿意降低投資收益率，因此，由總部集中籌資更容易獲取低資金成本的利益。3.2.2集中使用資金。集團內各分部資金運轉的不一致性是

21、集團總部可以從集中使用資金中獲利的客觀基礎。集中使用資金的基本目的有二：一是加速資金周轉，提高資金的使用效率，降低成本，增加收益；二是確保集團戰(zhàn)略目標的實施。集團總部可通過設立內部結算中心達到集中使用資金的目的。此外，內部結算中心還可以起到集團內部各企業(yè)間調劑余缺的作用，即將一些分部暫時閑置的資金調劑給另一些資金不足的分部，使集團資金發(fā)揮更大的效益。集中使用資金的另一個目的是確保集團整體利益最大化的實現。集團總部通過集中使用資金，一方面可控制各分部對集團整體不利的投資項目，另一方面又可以充足的資金保證有利投資項目的順利實施。放集中使用資金有助于確保企業(yè)集團整體利益最大化目標的實現。調整分部現金

22、流量。集團總部為了整體利益必須人為地控制各分部的現金流入和流出量。這種控制除前述資金的集中籌集和集中使用外，更常用和有效的方法是制定對總部最佳的轉移價格。總部為分部之間的勞務和產品交易制定內部轉移價格，可以使各分部現金凈流量發(fā)生很大變化。集團總部可通過轉移價格調節(jié)各分部的收益，縮小集團內的不平衡，確保各分部的生產經營活動能正常進行，消除集團內的諸種矛盾，這樣可以有效地刺激低收益分部的積極性，從而保證了集團整體利益的順利實現。KINGDEE集團企業(yè)特點KINGDEE集團企業(yè)特點 3.2.4調整分部帳面業(yè)績，評價分部實際業(yè)績。由于總部在資金籌集、使用以及轉移價格的制定等方面對分部的經營進行了干預，

23、分部的帳面業(yè)績不能準確地反映各分部的實際業(yè)績，因此，總部不能簡單地對分部按獨立企業(yè)的情形來考核業(yè)績，即不能僅根據各分部的帳面業(yè)績來評價各分部的實際業(yè)績，更不能以帳面業(yè)績來分配經濟利益，而必須對各分部的帳面業(yè)績進行調整還原，使之能正確地反映其實際業(yè)績，并以此作為分配經濟利益的基準。集團財務結算中心企業(yè)集團財務結算中心的功能財務結算中心是根據集團財務管理和控制的需要在集團內部成立的，為集團成員企業(yè)辦理資金融通和結算，以降低資金成本，提高資金使用效益的機構，其性質有些類似內部銀行主要著眼于為企業(yè)集團的整體和長遠利益服務。功能主要包括以下幾點:強化集團資本經營市識，詢劑資金的功能。集團企業(yè)財物結算中心

24、以吸收存款的方式把集團內各企業(yè)暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內需要資金的企業(yè)，從而實現集團內資金相互調劑余缺。結算中心通過協(xié)助資金的回籠和資金的調度，使集團從更高層次參與下反企業(yè)的管理，強化了資本經營。過去，各子公司需要資金就伸手向母公司要，而不考慮其資金使用效益。實行結算中心貸款制度后。各部級領導提高了對資金時間價值和成本的認識，促進各單位注意經濟核算合理有效地運用資金，下屬企業(yè)從集團的資本經營中獲益匪淺，并加強了與集團公司其他成員企業(yè)的聯系，發(fā)揮了整體優(yōu)勢。412內部監(jiān)控的功能。企業(yè)集團一般分支企業(yè)眾多，組織層次復雜，管理鏈條長，如何有效地監(jiān)控集團內各級企業(yè)的經

25、營運作，尤其是資金運作，確保其經營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多集團企業(yè)力圖解決但又很難解決好的間題。建立集團企業(yè)財務結算中心使集團內各企業(yè)的資金收付都通過該結算中心辦理，該結算申心對各企業(yè)進出資金的合規(guī)性、安全性和效益性進行審查，對資金的流向、使用可以根據結算中心章程加以審查，核對相應的計劃、合同、確保資金合理使用，從而使集團內各企業(yè)的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。413減少貸款規(guī)模，降低財務費用的功能。企業(yè)集團財務結算中心通過集團內部資金融通，巍活了存置資金，提高了資金使用率，在同等投資和生產規(guī)模情況下，對銀行的資金需求減少了，特別是可以減少長期信貸，從而降低了因對外借款而支付的利息。集團

26、以短期的信貸可以滿足下屬企業(yè)的長期使用，減低了企業(yè)高負債經營的危險，增強了企業(yè)的活力，提高了經濟效益。另一方面，因為企業(yè)集團財務結算中心經營集團內都存貸款業(yè)務，會形成一個存貸款利差，這是企業(yè)集團財務結算中心的一筆可觀的收入。414提高企業(yè)抗體信貸信用等級，擴大信用的功能。企業(yè)集團財務結算中心豐富了企業(yè)的融資渠道。能否從銀行獲得信貸，最根本問題是企業(yè)的還本付息能力如何。一般地說，集團內各個企業(yè)的發(fā)展是不平衡的，有的企業(yè)經濟實力雄厚，經濟效益好，比較容易獲得商業(yè)銀行的貸款;而有的企業(yè)經濟實力弱，財務狀況差，難以得到商業(yè)銀行的支持，這種狀況在很大程度上影響了集團內各企業(yè)的平衡發(fā)展和集團整體實力的提高

27、。企業(yè)集團成立財務結算中心后，集團內各企業(yè)不再單獨與銀行發(fā)生信貸關系，而是財務結算中心以一個戶頭集中對銀行，作為企業(yè)集團經濟實力、社會影響、以及政府的支持，銀行不用擔心其償還能力。從而擴大了集團企業(yè)的對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得融資。結算中心的上述功能對任何一個企業(yè)集團來說都是意義重大的。但應該注意的是結算中心的一些限制條件，它主要比較適合資金環(huán)境寬松，經濟效益好具有集權管理基礎，所展企業(yè)地域分部比較集中的企業(yè)集團。而不具備這些條件的企業(yè)如成立結算中心，其效果可能適得其反，反而會嚴重阻礙集團的進一步發(fā)展。4.2目前我國企業(yè)集團財務結算中心運行中存在的問題行政干預較多，貸款管理較弱。財務

28、結算中心不同于商業(yè)銀行，它作為企業(yè)集團的直屬職能部門受制于企業(yè)的領導。銀行實行資產風險管理，對貸款的審查極為嚴格，而結算中心放貸由集團領導決定，極少考慮其資產狀況，貸款用途和效益回報，既不用擔保，也不用抵押。有的從財務結算中心借來的款項直接用于歸還銀行貸款利息，從借款之日起就沒打算將來要還，便財務結算中心成為子公司歸還銀行利息的代理人。這樣一來，當企業(yè)內部單位資金周轉不靈，經營狀況不好時，使結算中心資金回籠困難，影響存款單位的正常用款需要，打擊了存款單位的積極性，如此惡性循環(huán)，甚至將整個集團拖垮。對結算中心的考核與評價存在困難。結算中心在企業(yè)中不僅要完成與外部銀行相類似的結算、出納、信貸職能，

29、還應該是企業(yè)管理中一個重要組成部分，應該為企業(yè)的管理決策提供更多有用的信息。而目前大多數企業(yè)所實行的結算中心管理制度不能充分調動結算中心的積極性，不能充分利用結算的信息資源，為企業(yè)管理者提供決策服務，同時對它自身工作的監(jiān)督也未建立應有的程序。利息拖欠嚴重。結算中心由于貸款給一些效益差，包袱重且資不抵債的困難戶，貸出的資金很難收回。有些集團領導，為減輕借款單位負擔，緩解資金緊張局面，規(guī)定凡一年內支付不了的利息，一律改為新貸款。從表面上看，這樣做好像解決了拖欠利息的問題，但實際上，治標不治本，貸款仍然無法收回，且越積越多。為企業(yè)日后的經濟發(fā)展埋了了一顆地雷。小集團利益思想使工作中阻力較大。企業(yè)集團

30、的財務結算中心肩負著管理部門的監(jiān)控能力，但有些二級公司怕置于集團的監(jiān)控之下或是對結算中心缺乏信任，仍將少量資金留于商業(yè)銀行，以維護自身利益的需要，這部分體外循環(huán)的資金，是公司下達的命令貫徹不徹底，影響集團的整體利益。4.2.5內部資金分配不合理。隨著經濟體制改革的不斷發(fā)展，企業(yè)的分廠、車間等內部單位逐步實行內部獨立核算，成為競爭對手的內部市場主體為促進內部市場主體之間的公平競爭，企業(yè)應將內部資金在內部單位之間進行合理分配，但是由于種種原因有些企業(yè)對內部資金的分配還不盡合理，因而不能形成公平、合理的內部市場競爭環(huán)境，不利于加強企業(yè)內部經營管理。上述這些問題的實質實際上就是結算中心如何定位，一旦企業(yè)集團最高管理層僅僅把結算中心當作是調劑下屬企業(yè)資金余缺的手段，而不是從整體上考慮結算中心的功能，不把它作為有效提高企業(yè)整體財務運作效率的重耍措施，那么上面這些問題的出現不可避免，當然，結算中心也絕不是萬能的，其作用應該有一個合理的范圍，超出了作用范圍，就容易出問題。4.3完善企業(yè)集團財務結