現(xiàn)代項(xiàng)目管理的基本概念、原理和方法

1、現(xiàn)代項(xiàng)目管理的基本概念、原理和方法教學(xué)目的掌握現(xiàn)代項(xiàng)目管理的基本概念、原理和方法；掌握項(xiàng)目管理各個(gè)階段所需的基本技術(shù)、方法和工具；具備制定項(xiàng)目計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的能力；認(rèn)識(shí)項(xiàng)目北極星導(dǎo)彈計(jì)劃認(rèn)識(shí)項(xiàng)目阿波羅登月計(jì)劃認(rèn)識(shí)項(xiàng)目神州六號(hào)飛船典型的項(xiàng)目建造一座大樓、一座工廠或一座水庫舉辦各種類型的活動(dòng)，如一次會(huì)議、一次晚宴、一次慶典等新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開發(fā)解決某個(gè)研究課題、開發(fā)一套軟件在當(dāng)今社會(huì)中，一切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目。 美國項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證委員會(huì)主席 Paul Grace時(shí)間管理范圍管理質(zhì)量管理成本費(fèi)用管理綜合管理人力資源管理采購管理風(fēng)險(xiǎn)管理溝通管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目實(shí)施的誤區(qū)之一“

2、三邊行動(dòng)”邊計(jì)劃邊實(shí)施邊修改不行啊，情況變化，項(xiàng)目進(jìn)程恐怕也要變動(dòng)了！下一步該干什么?還沒想好，正在作新計(jì)劃呢。壞了壞了，期限到了，忙不完了！項(xiàng)目實(shí)施的誤區(qū)之二“六拍運(yùn)動(dòng)”第一拍：拍腦門 經(jīng)常有些領(lǐng)導(dǎo)有了做一個(gè)項(xiàng)目的想法后，不是組織相關(guān)人員嚴(yán)格論證是否可行，而是自己覺得可行就上馬項(xiàng)目。 看來這個(gè)項(xiàng)目真有的賺啊，趕緊上！第二拍：拍肩膀 領(lǐng)導(dǎo)拍完腦袋后，為了鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組成員的積極性，大多會(huì)采取一些激勵(lì)手段，例如拍肩膀。但事實(shí)證明，錯(cuò)誤的激勵(lì)往往比沒有激勵(lì)帶來的后果還要糟糕！ “好好干啊，我相信你們！”第三拍：拍胸脯 受到領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的項(xiàng)目組成員為了讓領(lǐng)導(dǎo)放心，也會(huì)有所表示拍胸脯，而且往往還會(huì)說

3、出一句話：盲目的樂觀與熱情只會(huì)讓前進(jìn)方向與最初的目標(biāo)越偏越遠(yuǎn)“老板，放心吧，包在我身上！”第四拍：拍桌子 項(xiàng)目進(jìn)行一段時(shí)間后，領(lǐng)導(dǎo)忽然發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)展情況與自己的預(yù)期相去甚遠(yuǎn)，于是大發(fā)雷霆，爆發(fā)了“四拍運(yùn)動(dòng)”拍著桌子訓(xùn)斥項(xiàng)目組成員。BOSS：“你們都在搞什么？這么長時(shí)間了，花了這么多錢，項(xiàng)目才剛剛進(jìn)展到這里，還有這么多問題！回去好好檢討，不能按期完成項(xiàng)目，工資獎(jiǎng)金都別想了！”項(xiàng)目組成員：“?。ぁ钡谖迮模号钠ü?項(xiàng)目組成員受到老板的嚴(yán)厲批評(píng)后，不少人往往會(huì)“拍屁股”。表現(xiàn)有二：一種是“明拍”，不干了，直接走人；另一種是“暗拍”，再也沒有熱情，消極怠工，這種人留在項(xiàng)目組中對(duì)項(xiàng)目毫無益處，反而會(huì)打擊努力

4、工作者的積極性。“當(dāng)初不論證清楚，現(xiàn)在項(xiàng)目做不下去了，就知道訓(xùn)我？我還不干了呢！走人！”第六拍：拍大腿 五拍之后的項(xiàng)目結(jié)果必然令所有人大失所望。這個(gè)時(shí)候，從決策層到項(xiàng)目經(jīng)理再到項(xiàng)目組成員，大家都痛心不已，卻又無可奈何。唉，早知如此，當(dāng)初就應(yīng)該，反思 ？在一個(gè)項(xiàng)目中即使“六拍”都出現(xiàn)了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了卻不吸取教訓(xùn)，在隨后的項(xiàng)目中依然延續(xù)“六拍運(yùn)動(dòng)”無論是在工作中還是在日常生活中，我們都經(jīng)常會(huì)遇到“三邊行動(dòng)”和“六拍運(yùn)動(dòng)”的場景。為什么這樣的情形會(huì)經(jīng)常發(fā)生呢？我們應(yīng)當(dāng)從中吸取什么教訓(xùn)呢？問 題有時(shí)候你是不是覺得憑借自己的直覺和積累的管理知識(shí)，就可以把事情辦好？有時(shí)候你是不是覺得自

5、己解決問題的辦法已經(jīng)很科學(xué)、很有效率了？你的解決方案有多好？月亮王的故事 1、你是路易10世的俘虜。他要給自己的城堡增加三個(gè)新地牢，讓你做一個(gè)規(guī)劃。干得好就釋放，干不好就終生監(jiān)禁。 2、小地牢很難設(shè)計(jì)，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢設(shè)計(jì)要5周，施工要6周；大地牢設(shè)計(jì)只要1周，但建造要用9周。 3、你有一個(gè)設(shè)計(jì)師和一個(gè)建筑師，設(shè)計(jì)師不會(huì)建造;建筑師不會(huì)設(shè)計(jì)。 4、要建好這三個(gè)地牢，你規(guī)劃的工期是幾周？ Q：三個(gè)地牢 （最不靈活因素）T：時(shí)間最短（依你的設(shè)計(jì)而定，靈活因素）R：一個(gè)設(shè)計(jì)師、 一個(gè)建筑師（人員固定，但在開展具體工作的順序上有變動(dòng)余地，較不靈活因素）質(zhì)量或數(shù)量資源時(shí)間規(guī)劃時(shí)不同

6、的思路思路一思路二設(shè)計(jì)建造地牢設(shè)計(jì)建造小地牢設(shè)計(jì)建造中地牢設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)建造大地牢設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)建造建造建造設(shè)計(jì)建造地牢設(shè)計(jì)建造小地牢中地牢大地牢小地牢中地牢大地牢理性的選擇思路一的缺點(diǎn) 從一開始就關(guān)注單個(gè)產(chǎn)品這樣的細(xì)節(jié)。容易造成只見樹木，不見森林思路二的關(guān)鍵： 建造可以根據(jù)設(shè)計(jì)的整體安排進(jìn)行調(diào)整。要取得最佳效果必須安排好工作的起點(diǎn)與排序1 2 3 4 5 6 7 8 9 116 1718192021222324 周設(shè)計(jì)大地牢設(shè)計(jì)中地牢設(shè)計(jì)小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任務(wù)真的很遺憾設(shè)計(jì)建造地牢的任務(wù)中，按照你的規(guī)劃，雖然工期是最短的，但有兩周建筑師沒有活干，成天睡覺或出去游玩。不巧的是國王就在這兩

7、周里的某一天來視察了，發(fā)現(xiàn)建筑師在睡大覺，認(rèn)為你的方案工期雖短，但讓他多浪費(fèi)了糧食和工錢，不是最佳方案。所以他下令：判你終生監(jiān)禁！第1章 信息系統(tǒng)項(xiàng)目與項(xiàng)目管理1.1 項(xiàng)目的基本內(nèi)容一、項(xiàng)目的定義與概念 一般認(rèn)為：項(xiàng)目是一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)自己既定的目標(biāo)，在一定的時(shí)間、人員和資源約束條件下，所開展的一種具有一定獨(dú)特性的一次性工作。概念含義：1、有待完成的一次性任務(wù)，不是過程終結(jié)后形成的成果2、在一定組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，利用有限資源在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成的任務(wù)3、任務(wù)完成要滿足一定的性能、質(zhì)量、數(shù)量和技術(shù)指標(biāo)要求注：常規(guī)性活動(dòng)如沒有明確目標(biāo)期限 就不是項(xiàng)目（例如：解決客戶問題）二、項(xiàng)目的特點(diǎn) 2.組織的臨時(shí)性和開放

8、性 4.不確定性（根源在獨(dú)特性、計(jì)劃要實(shí)時(shí)變更，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理與變更控制）5.資源的制約性 日常運(yùn)作（Operation）：重復(fù)的、持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)。如企業(yè)日常生產(chǎn)活動(dòng)。項(xiàng)目（Project）：一次性的、獨(dú)特的活動(dòng)。如企業(yè)研發(fā)活動(dòng)。共同之處：都是由人員來進(jìn)行；受到有限資源的約束；被計(jì)劃、執(zhí)行和控制的。三、項(xiàng)目與日常運(yùn)作項(xiàng)目與日常運(yùn)作的不同點(diǎn) 四、 信息系統(tǒng)項(xiàng)目的特點(diǎn)目標(biāo)柔韌性（信息系統(tǒng)項(xiàng)目的目標(biāo)是不精確的）信息系統(tǒng)項(xiàng)目的變更比較頻繁高智力密集性（信息系統(tǒng)項(xiàng)目受人力資源的影響很大）高投入、高風(fēng)險(xiǎn)高度時(shí)效性知識(shí)綜合性滲透到社會(huì)各個(gè)領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)和人才重要性五、項(xiàng)目管理定義:1、項(xiàng)目管理是通過項(xiàng)目各方干系人的

9、合作，把各種資源運(yùn)用于項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，使項(xiàng)目干系人的需求得到不同程度的滿足2、所謂項(xiàng)目管理，是指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以滿足項(xiàng)目利害關(guān)系者對(duì)項(xiàng)目的需求和期望的過程3、項(xiàng)目管理是使用各種管理方法、技術(shù)和知識(shí)為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)所開展的管理工作。六、項(xiàng)目管理發(fā)展的標(biāo)志性事件：1917甘特圖1957關(guān)鍵路徑法(CPM）1958計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）1957年美國杜邦公司把CPM方法應(yīng)用于設(shè)備維修,使維修停工時(shí)間由125小時(shí)銳減為7小時(shí)；1958年美國人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)中,應(yīng)用PERT技術(shù),竟把設(shè)計(jì)完成時(shí)間縮短了兩年。60年代美國阿波羅登月計(jì)劃使用了PERT技術(shù),

10、該項(xiàng)目耗資300億美元，2萬多家企業(yè)參加，40多萬人參與，動(dòng)用了700萬個(gè)零部件，但由于使用了網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，使各項(xiàng)工作進(jìn)行得有條不紊，取得了很大的成功。 七. 項(xiàng)目管理兩階段: 20世紀(jì)80年代作為分水嶺,分為傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理與現(xiàn)代項(xiàng)目管理傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理主要運(yùn)用于建筑、國防、航天等少數(shù)行業(yè)的工程項(xiàng)目現(xiàn)代項(xiàng)目管理已經(jīng)泛化至一切一次性的活動(dòng)，尤其是IT行業(yè)八、項(xiàng)目管理發(fā)展的現(xiàn)狀當(dāng)代的項(xiàng)目管理已發(fā)展成為：一門學(xué)科廣泛開展“項(xiàng)目管理知識(shí)體系”的研究一個(gè)專業(yè)在大學(xué)開設(shè)“項(xiàng)目管理”專業(yè)，可授予學(xué)士、碩士和博士學(xué)位一種職業(yè)職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證傳統(tǒng)項(xiàng)目管理內(nèi)容工期管理造價(jià)管理質(zhì)量管理現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)

11、體系集成管理 范圍管理風(fēng)險(xiǎn)管理 成本管理時(shí)間管理 質(zhì)量管理溝通管理 采購管理人力資源管理九、項(xiàng)目管理與目標(biāo)管理、企業(yè)管理項(xiàng)目管理主要基于目標(biāo)管理展開，從大到小分解；目標(biāo)管理范圍更大；項(xiàng)目管理可以采用目標(biāo)管理模式企業(yè)管理范圍更大；企業(yè)的很多工作都可以看成一個(gè)子項(xiàng)目；企業(yè)管理中可以按照項(xiàng)目管理模式進(jìn)行企業(yè)管理項(xiàng)目管理的適用性1、任務(wù)規(guī)模較大的項(xiàng)目2、新項(xiàng)目3、相互依賴的項(xiàng)目（不同職能部門參與）4、資源共享的項(xiàng)目5、重要的項(xiàng)目十、項(xiàng)目管理的基本特性 1普遍性 我們現(xiàn)有的各種文化物質(zhì)成果最初都是通過項(xiàng)目的方式實(shí)現(xiàn)的，一般是先有項(xiàng)目后又日常運(yùn)營。 2目的性 一切項(xiàng)目管理活動(dòng)都是為實(shí)現(xiàn)“滿足或超越項(xiàng)目有關(guān)

12、各方對(duì)項(xiàng)目的要求與期望”這一目的服務(wù)的。 3獨(dú)特性 項(xiàng)目管理既不同于一般的生產(chǎn)服務(wù)運(yùn)營管理，也不同于常規(guī)的行政管理，是一種完全不同的管理活動(dòng)。 4集成性 項(xiàng)目管理要求必須充分強(qiáng)調(diào)管理的集成，對(duì)于項(xiàng)目各要素的集成管理和對(duì)項(xiàng)目各階段的集成管理。 5創(chuàng)新性 項(xiàng)目管理是對(duì)于創(chuàng)新的管理，項(xiàng)目管理本省需要?jiǎng)?chuàng)新，沒有一成不變的模式和方法。項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目工期管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目采購管理十一、項(xiàng)目干系人定義： 積極參與項(xiàng)目活動(dòng)，或其利益在項(xiàng)目執(zhí)行 中或完成后受到積極或消極影響的個(gè)人和組織。 項(xiàng)目干系人1)項(xiàng)目經(jīng)理2)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)3)客戶4)投資者5)

13、供應(yīng)商6)承包商7)分包商8)其他利益相關(guān)者 信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理組織與方法一、項(xiàng)目管理成功的關(guān)鍵因素1、選擇優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理2、得到高層支持3、明確的目標(biāo)和范圍4、客戶全程參與5、科學(xué)的項(xiàng)目管理6、采用正確合適的技術(shù)二、項(xiàng)目經(jīng)理的角色與職責(zé) 1項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者/決策人 2項(xiàng)目計(jì)劃者/分析師 3項(xiàng)目組織者/合作者 4項(xiàng)目控制者/評(píng)價(jià)者 5項(xiàng)目利益協(xié)調(diào)人/促進(jìn)者三、項(xiàng)目經(jīng)理與相關(guān)利益主體的關(guān)系項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目委托人/業(yè)主項(xiàng)目其他相關(guān)者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目客戶四、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的類型(1)職能式執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff

14、職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能型組織的優(yōu)點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：人員的使用上有較大靈活性 技術(shù)專家可以被不同的項(xiàng)目使用 可使項(xiàng)目獲得部門內(nèi)所有的知識(shí)和技術(shù)支持層次清晰，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員有明確的上司；充分利用公司內(nèi)部資源，避免浪費(fèi)；團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目結(jié)束后的職業(yè)生涯有保障職能型組織的缺點(diǎn)缺點(diǎn)： 項(xiàng)目工作方式和職能部門的工作方式容易沖突； 責(zé)任不明確，易導(dǎo)致協(xié)調(diào)困難和混亂； 調(diào)配給項(xiàng)目的人員，積極性往往不高； 團(tuán)隊(duì)成員是兼職的，不會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)； 當(dāng)不同

15、職能部門利益沖突且項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力限制難以協(xié)調(diào)時(shí)，可能會(huì)影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2)項(xiàng)目式執(zhí)行主管Chief Executive項(xiàng)目主管Project Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff項(xiàng)目主管Project Manager項(xiàng)目主管Project Manager項(xiàng)目協(xié)調(diào)Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理顧問項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理分包商市場部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁項(xiàng)目型組織優(yōu)點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 項(xiàng)目經(jīng)理

16、對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，可以調(diào)用整個(gè)組織內(nèi)外的資源 避免多頭領(lǐng)導(dǎo)：每個(gè)成員只有一個(gè)上司 溝通途徑變得簡潔：可避開職能部門 團(tuán)隊(duì)精神得以發(fā)揮：項(xiàng)目的目標(biāo)是單一的 簡單靈活、易于操作項(xiàng)目型組織缺點(diǎn) 缺點(diǎn)： 易造成資源的重復(fù)配置：每個(gè)項(xiàng)目都有一套獨(dú)立的班子 易造成公司規(guī)章執(zhí)行上的不一致：項(xiàng)目環(huán)境是封閉的 不利于項(xiàng)目與外界的溝通（項(xiàng)目與公司的其他部門之間有清晰的界限） 缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障(3)強(qiáng)矩陣式執(zhí)行主管Chief Executive項(xiàng)目經(jīng)理主管Manager of Project Managers職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員

17、 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能主管Functional Manager項(xiàng)目經(jīng)理AProject manager項(xiàng)目經(jīng)理BProject manager項(xiàng)目經(jīng)理CProject manager一個(gè)大型建設(shè)項(xiàng)目如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，縱向工作部門可以是投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理和物資管理等部門，橫向工作部門可以是各子項(xiàng)目的項(xiàng)目管理部。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)，在上海地鐵和廣州地鐵一號(hào)線建設(shè)時(shí)都曾采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)模式。矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)

18、. 有專門的人即項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理整個(gè)項(xiàng)目. 項(xiàng)目可以分享多個(gè)部門的技術(shù)人才儲(chǔ)備. 項(xiàng)目組成員對(duì)項(xiàng)目結(jié)束后的憂慮減少. 組織結(jié)構(gòu)靈活，快速響應(yīng)客戶的要求；矩陣式組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn) 當(dāng)進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，資源在項(xiàng)目之間的流動(dòng)容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭斗 項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)難以分清 矩陣式組織違反了命令單一性原則對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求較高；職能經(jīng)理權(quán)限純職能型 弱矩陣式 平衡矩陣式 強(qiáng)矩陣式 純項(xiàng)目型項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限大 漸小 漸小 大組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目特點(diǎn)職能型矩陣型項(xiàng)目型影響項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)選擇的因素6個(gè)因素：項(xiàng)目大小創(chuàng)新愿望參與部門綜合需要環(huán)境復(fù)雜性預(yù)算和時(shí)間的限制資源需要的穩(wěn)定性 以上6個(gè)因素水準(zhǔn)越高，項(xiàng)目經(jīng)理

19、和成員需要的授權(quán)和自治就越多。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)選擇考慮的關(guān)鍵因素 案例一個(gè)公司的IT部門分為規(guī)劃部和研發(fā)部，規(guī)劃部負(fù)責(zé)出方案，和客戶談單，規(guī)劃部門的人對(duì)業(yè)務(wù)熟悉，但是不熟悉軟件技術(shù)和項(xiàng)目管理，研發(fā)部有開發(fā)組長（開發(fā)經(jīng)理），屬于技術(shù)能力很強(qiáng)，在團(tuán)隊(duì)中很有影響力，但是不熟悉業(yè)務(wù)，不擅長溝通協(xié)調(diào)。兩者都不是項(xiàng)目經(jīng)理的最佳人選，但是又必須有一個(gè)PM角色對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)，但是這兩者立了誰，都不合適（誰做另一個(gè)人的上級(jí)都欠妥）。于是有人提出了“雙項(xiàng)目經(jīng)理”概念，由兩個(gè)人來共同承擔(dān)這個(gè)角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個(gè)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的人，面對(duì)上級(jí)是一個(gè)人，決策由兩人互補(bǔ)長短來進(jìn)行，但是這需要這兩人有非常高的默契

20、協(xié)作能力。這個(gè)“雙項(xiàng)目經(jīng)理制”，可行嗎？你可根據(jù)所學(xué)知識(shí)分析以上問題并找出解決方案。項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)管理的難題 D公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是D公司的一名高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的管理工作，該項(xiàng)目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個(gè)子項(xiàng)目，需要3個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項(xiàng)目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟件開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于D公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項(xiàng)目逐年增多，現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項(xiàng)目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的軟件開發(fā)子項(xiàng)目。在項(xiàng)目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)

21、目團(tuán)隊(duì)成員刻苦工作，項(xiàng)目進(jìn)展順利。 隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步展開，項(xiàng)目成員的逐步增加，李某在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)因經(jīng)常返工而效率低下、團(tuán)隊(duì)成員對(duì)發(fā)生的錯(cuò)誤互相推諉、開會(huì)時(shí)人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會(huì)時(shí)都遲到過。大家向李某匯報(bào)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度、成本時(shí)往言過其實(shí)，直到李某對(duì)自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時(shí)才發(fā)現(xiàn)這些問題。項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況的可能原因有哪些呢?高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某呢?參考解決辦法李某是從技術(shù)骨干升為項(xiàng)目經(jīng)理的，從實(shí)際工作結(jié)果看，顯然李某本身尚未具備管理項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)，沒有培訓(xùn)和鍛煉，倉促上陣。李某的這方面劣勢(shì)本應(yīng)在項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理

22、中充分考慮并制定相應(yīng)的預(yù)案?，F(xiàn)階段，如果項(xiàng)目的時(shí)間充足，章某可采用指導(dǎo)型的管理手段，李某的團(tuán)隊(duì)工作安排要全面及時(shí)匯報(bào)給章某，不論大小。正確的方案不加干涉，加強(qiáng)過程和結(jié)果的追蹤，欠妥的地方，找李某單獨(dú)溝通，讓他在工作中成長。如果項(xiàng)目時(shí)間不夠，則要采取參與式的管理手段，重要的工作安排，章某直接參與，但保持與李某的充分溝通，使之充分理解章某的方案為什么更優(yōu)，其目的也是在工作中成長。不管哪種方案，前提是減輕李某的技術(shù)工作負(fù)荷，使他有時(shí)間學(xué)習(xí)和思考項(xiàng)目管理的方法 你采用哪種形式來組織下面的一些項(xiàng)目？1）一家銀行的投資銀行部的投資項(xiàng)目。2）一個(gè)公司的基礎(chǔ)研究實(shí)驗(yàn)室的研究項(xiàng)目。3）一個(gè)跨國建筑公司的項(xiàng)目。4

23、）一個(gè)城市的公共交通項(xiàng)目。5）一個(gè)管理咨詢公司的咨詢項(xiàng)目。項(xiàng)目管理方法論1、項(xiàng)目管理模板通過一種直觀的方式，展示各類項(xiàng)目活動(dòng)的工作流程或其所包含的內(nèi)容2、項(xiàng)目管理表格3、項(xiàng)目管理制度4、項(xiàng)目管理流程 把制度流程化5、項(xiàng)目管理工具(掙值、甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖)第三章信息系統(tǒng)項(xiàng)目生命期管理第1節(jié) 項(xiàng)目工作階段劃分一、 項(xiàng)目的管理過程現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論認(rèn)為任何項(xiàng)目都是由兩個(gè)過程構(gòu)成： 其一是項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程 其二是項(xiàng)目的管理過程項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程項(xiàng)目的管理過程項(xiàng)目生命周期第 2節(jié) 項(xiàng)目管理過程起始過程項(xiàng)目各管理工作過程之間的相互聯(lián)系結(jié)束過程控制過程計(jì)劃過程（圖中箭頭代表文件及其內(nèi)容的流程）起始過程計(jì)劃過程執(zhí)行過程

24、控制過程 一、項(xiàng)目管理過程 項(xiàng)目全過程和項(xiàng)目每個(gè)階段都需要有一個(gè)相應(yīng)的項(xiàng)目管理過程。項(xiàng)目管理過程由五個(gè)不同的管理具體工作過程構(gòu)成。二、一般項(xiàng)目工作階段的劃分 任何一個(gè)項(xiàng)目可以劃分為四個(gè)主要工作階段 1項(xiàng)目的定義與決策階段（見附圖1） 2項(xiàng)目的計(jì)劃和設(shè)計(jì)階段（見附圖2） 3項(xiàng)目的實(shí)施與控制階段（見附圖3） 4項(xiàng)目的完工與交付階段（見附圖4）結(jié)束項(xiàng)目定義與決策階段開始發(fā)現(xiàn)問題并提出建議分析條件和解決問題的機(jī)遇分析需求并提出項(xiàng)目提案編制并提出項(xiàng)目建議書明確項(xiàng)目目標(biāo)、任務(wù)、范圍、產(chǎn)出物的要求 項(xiàng)目定義與決策階段工作流程圖開展項(xiàng)目的可行性分析（項(xiàng)目的重要性、可行性、合理性、風(fēng)險(xiǎn)性等）審批項(xiàng)目可行性報(bào)告，

25、做出項(xiàng)目決策（實(shí)施還是放棄）項(xiàng)目集成計(jì)劃和專項(xiàng)計(jì)劃以及項(xiàng)目設(shè)計(jì)的確認(rèn)項(xiàng)目工作對(duì)外發(fā)包及合同訂立結(jié)束項(xiàng)目計(jì)劃與設(shè)計(jì)階段開始明確項(xiàng)目的各種資源限制明確項(xiàng)目的目標(biāo)與主要指標(biāo)初步編制項(xiàng)目的集成計(jì)劃全面編制項(xiàng)目的專項(xiàng)計(jì)劃、工期、質(zhì)量、造價(jià)等項(xiàng)目產(chǎn)出物和項(xiàng)目工作的設(shè)計(jì)和規(guī)定 項(xiàng)目計(jì)劃與設(shè)計(jì)階段工作流程圖 項(xiàng)目實(shí)施與控制階段的工作流程圖開展項(xiàng)目實(shí)施中的指揮調(diào)度與組織和協(xié)調(diào)等工作根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際績效和項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)之間的差距來取糾偏措施結(jié)束項(xiàng)目實(shí)施與控制階段開始依據(jù)計(jì)劃開展項(xiàng)目實(shí)施工作項(xiàng)目控制標(biāo)準(zhǔn)的制訂項(xiàng)目任務(wù)、范圍、計(jì)劃、要求的確認(rèn)定期與不定期地度量和報(bào)告項(xiàng)目的實(shí)際工作績效結(jié)束項(xiàng)目完工與交付階段開始初步確認(rèn)項(xiàng)目已完成

26、開展自我開發(fā)部分項(xiàng)目工作的完工與自我驗(yàn)收工作開展各個(gè)外包合同和對(duì)外采購合同的終結(jié)和驗(yàn)收工作由業(yè)主開展整個(gè)項(xiàng)目的全面驗(yàn)收工作項(xiàng)目產(chǎn)出物的實(shí)物交付工作各種文件及產(chǎn)權(quán)或所有權(quán)交付工作問題與善后處理工作 項(xiàng)目完工與交付階段的工作流程圖第三節(jié) 項(xiàng)目的生命周期 一、項(xiàng)目生命周期的定義 項(xiàng)目從始到終的整個(gè)過程構(gòu)成了一個(gè)項(xiàng)目的生命周期。項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命期通常將項(xiàng)目分成若干個(gè)項(xiàng)目階段，以便提供更好的管理控制。項(xiàng)目階段的全體被稱為項(xiàng)目生命期。 每個(gè)項(xiàng)目階段以一個(gè)或幾個(gè)可交付成果的完成作為標(biāo)志。 項(xiàng)目生命期用來定義一個(gè)項(xiàng)目的開始與結(jié)束。 項(xiàng)目中的各個(gè)子項(xiàng)目也可能有明顯不同的項(xiàng)目生命期。 項(xiàng)目生命期的特點(diǎn)費(fèi)用和人力投入開始比較低，然后逐漸升高，在項(xiàng)目的實(shí)施、控制階段，達(dá)到最高峰。此后逐漸下降，直到項(xiàng)目的終止。項(xiàng)目開始時(shí)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性最高，隨著任務(wù)一項(xiàng)項(xiàng)的完成，不確定因素逐漸減少，項(xiàng)目成功完成的概率將會(huì)逐漸增加。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，項(xiàng)目變更和改正錯(cuò)誤所需要的花費(fèi)將隨著項(xiàng)目生命期的推進(jìn)而激增。項(xiàng)目干系人的影響逐步降低。資源投入水平需求識(shí)別階段制定方案階段實(shí)施階段結(jié)束階段項(xiàng)目起點(diǎn)終點(diǎn)時(shí)間典型的項(xiàng)目生命周期示意圖1最簡單的項(xiàng)目生命周期描述下圖給出的是最簡單的四階段項(xiàng)目生命周期描述模型。2美國國防部兵器項(xiàng)目的生命周期描述美國防部1993年修訂的兵器開發(fā)項(xiàng)目生命周期模型 美國