同等學(xué)力申碩管理學(xué)原理第三版復(fù)習(xí)課件

1、 管理學(xué)原理精講 管 理 學(xué) 原 理 第一章 管理的歷史發(fā)展第二章 組織管理原理第三章 企業(yè)和企業(yè)制度第四章 決策第五章 計(jì)劃與控制第六章 組織第七章 人員配置第八章 激勵(lì)第九章 領(lǐng)導(dǎo)第十章 組織文化第十一章 變革與發(fā)展過(guò)程管理 第一章 管理的歷史發(fā)展古典管理理論近代管理理論的發(fā)展當(dāng)代管理理論管理歷史演進(jìn)的規(guī)律和線索古典管理理論泰羅：科學(xué)管理理論（泰羅制：在管理實(shí)踐和管理問(wèn)題研究中采取和利用觀察、記錄、調(diào)查、試驗(yàn)等科學(xué)的分析方法）；科學(xué)管理之父；理論要點(diǎn)：提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；挑選和培養(yǎng)第一流的工人；標(biāo)準(zhǔn)化；刺激性工資報(bào)酬制度；精神革命；計(jì)劃和執(zhí)行職能分開(kāi)；職能工長(zhǎng)制；例外原則。法約爾：一般管理理論

2、；管理過(guò)程學(xué)派創(chuàng)始人；主要內(nèi)容：六種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、安全、會(huì)計(jì)及管理活動(dòng)）、五大管理職能（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）及14條管理原則（勞動(dòng)分工原則、權(quán)利與責(zé)任對(duì)等原則、紀(jì)律原則、統(tǒng)一指揮原則、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則、個(gè)人利益服從整體利益原則、員工報(bào)酬原則、集權(quán)原則、等級(jí)系列原則、秩序原則、公平原則、人員穩(wěn)定原則、首創(chuàng)精神原則、團(tuán)結(jié)合作原則）。 馬克斯韋伯：理想的行政組織理論（官僚制、科層制）；組織理論之父；核心思想（內(nèi)容）： “法定”制度是根本，法理大于神授，權(quán)威的基礎(chǔ)是法理。 官僚制的特征：權(quán)責(zé)明確、等級(jí)有序、以崗選人、遵守制度、管理規(guī)范、忠于職守。 官僚制的優(yōu)越性：個(gè)人與權(quán)力相分離、

3、體現(xiàn)了理性精神和合理化精神、適合工業(yè)革命以來(lái)大型企業(yè)組織的需要。近代管理理論的發(fā)展巴納德：一般組織管理理論；近代管理理論和組織管理流派的奠基人；主要思想：組織論的管理論（理論結(jié)構(gòu)：個(gè)人假設(shè)-協(xié)作行為和協(xié)作系統(tǒng)理論-組織理論-管理理論）、正式組織與非正式組織（組織是正式組織和非正式組織的統(tǒng)一；正式組織三要素：協(xié)作意愿、共同目標(biāo)、信息溝通）、組織平衡（組織與管理之間的聯(lián)結(jié)環(huán)節(jié)，包括：組織內(nèi)部個(gè)人和整體的平衡、組織與環(huán)境之間的平衡、組織動(dòng)態(tài)平衡）、管理人員的職能（建立和維持一個(gè)信息聯(lián)系的系統(tǒng)、從組織成員那里獲得必要的努力、規(guī)定組織的共同目標(biāo)，領(lǐng)會(huì)組織整體并把握管理藝術(shù)）。梅奧：人際關(guān)系學(xué)說(shuō)；霍桑試驗(yàn)

4、，試驗(yàn)結(jié)論：1）工人不是古典管理理論中的經(jīng)濟(jì)人，是社會(huì)人2）企業(yè)中存非正式組織，要善于利用非正式組織3）行為科學(xué)，既要科學(xué)管理、理性分析，也要通曉人性，重視人際關(guān)系協(xié)調(diào)當(dāng)代管理理論當(dāng)代管理思想發(fā)展的主要特征：管理學(xué)派百花齊放，漸成管理理論叢林管理過(guò)程流派（法約爾、孔茨）：致力于研究管理人員做什么 如何做好工作 側(cè)重說(shuō)明管理工作實(shí)務(wù)管理科學(xué)流派（泰羅）：主張運(yùn)用科學(xué)方法、數(shù)量方法解決問(wèn)題，側(cè)重分析和說(shuō)明管理中科學(xué)、理性的成分和可數(shù)量化的側(cè)面組織管理流派（巴納德、西蒙、馬奇、賽爾特）：通過(guò)揭示組織形式、生存和發(fā)展的內(nèi)在必然性探討管理原理和管理方法，主要致力于組織過(guò)程的研究；相對(duì)管理過(guò)程流派，其關(guān)心

5、管理人員為什么要做這些工作。行為科學(xué)流派（梅奧、馬斯洛、泰格雷戈、赫茨伯格、利克特）：重點(diǎn)從心理學(xué)、社會(huì)學(xué)角度研究個(gè)體需要及行為、團(tuán)體行為、組織行為和激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)方式（需求五層論、X理論-Y理論、雙因素論、領(lǐng)導(dǎo)方式論）經(jīng)驗(yàn)管理流派（德魯克、 戴爾）：以大企業(yè)管理人員的管理經(jīng)驗(yàn)為主要研究對(duì)象，重視案例分析管理思想發(fā)展的最新趨勢(shì)：企業(yè)文化熱潮的興起（企業(yè)文化理論）、信息技術(shù)對(duì)管理的影響日趨顯著一般管理學(xué)原理的基本問(wèn)題：組織與管理的關(guān)系問(wèn)題、對(duì)人本身的認(rèn)識(shí)、個(gè)體與整體的管理問(wèn)題、管理的實(shí)質(zhì)、理性與非理性的問(wèn)題管理歷史演進(jìn)的規(guī)律和線索管理思想演進(jìn)的主要線索 工業(yè)革命以來(lái)管理發(fā)展的總趨勢(shì)：科學(xué)化和理性化；

6、對(duì)效率、效用、科學(xué)、理性的追求,是推動(dòng)管理發(fā)展的根本動(dòng)力。 （1）科學(xué)化和理性化線索 （2）人道主義線索 （3）管理過(guò)程線索 （4）實(shí)證分析線索 第二章 組織管理原理個(gè)體層次的基礎(chǔ)知識(shí)正式組織與非正式組織組織平衡管理概念與管理職能個(gè)體層次的基礎(chǔ)知識(shí)個(gè)體假設(shè) 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：指以完全追求私人利益為目的而進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體 社會(huì)人假設(shè)：以追求滿足社會(huì)需要為主要目的而進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體 管理人假設(shè)（決策人假設(shè)）：遵循令人滿意準(zhǔn)則進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體 復(fù)雜人：實(shí)際上是各方面的綜合，時(shí)而，時(shí)而行為與學(xué)習(xí) 1、行為和學(xué)習(xí)是組織生活中個(gè)體的兩個(gè)最基本特征；行為關(guān)系到現(xiàn)階段的企業(yè)狀態(tài)，學(xué)習(xí)則更多地對(duì)將來(lái)的企業(yè)發(fā)展起

7、影響作用；通過(guò)現(xiàn)時(shí)的行為，可以促進(jìn)成員的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的結(jié)果又會(huì)提高未來(lái)的行為能力，二者是相互促進(jìn)的。 2、行為的兩個(gè)基本點(diǎn)是方向和強(qiáng)度。方向取決于決策，強(qiáng)度取決于心理能量；決策的制約因素：目標(biāo)、知識(shí)、思維方式；心理能量則受情感制約；心理能量是促使人意識(shí)到自己的需要和主體性，驅(qū)使人采取適當(dāng)行為的心理力量。 3、學(xué)習(xí)與心理能量的相互關(guān)系：是一種互相促進(jìn)的關(guān)系，二者有較強(qiáng)的相關(guān)性；在一定范圍內(nèi)，心理能量的提高有促進(jìn)學(xué)習(xí)過(guò)程的作用，但超過(guò)了必要限度，反而影響；不同類型的學(xué)習(xí)行為，對(duì)心理能量的要求不同-原有體系內(nèi)的學(xué)習(xí)需要持續(xù)的能量供給，面臨組織轉(zhuǎn)換時(shí)的學(xué)習(xí)需要爆發(fā)性的能量；一般而言，在組織中學(xué)習(xí)與心理能

8、量相互作用的軌跡體現(xiàn)在兩個(gè)方面（個(gè)體層次軌跡：學(xué)習(xí)-信息蓄積-成功-能量改變；集體層面軌跡：學(xué)習(xí)-信息共有-相互激勵(lì)-集團(tuán)能量）。 正式組織與非正式組織正式組織是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。三要素：協(xié)作意愿、共同目標(biāo)和信息溝通。非正式組織是兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無(wú)意識(shí)地體系化、類型化了的多種心理因素的系統(tǒng)。特征：1）無(wú)明確結(jié)構(gòu)、形態(tài)，可辯識(shí)性差2）本質(zhì)在于人與人之間的協(xié)調(diào)3）側(cè)重于人們相互接觸的心理因素、非理性因素4）通行的是通過(guò)感覺(jué)、情感、個(gè)性特征等因素的無(wú)形的潛移默化的影響。正式組織與非正式組織的關(guān)系：1）非對(duì)正的作用：創(chuàng)造正式組織產(chǎn)生的條件；賦予正式組織以活力；促進(jìn)

9、信息溝通；有助于維持正式組織的內(nèi)聚力；維護(hù)個(gè)人人格的完整 2）正對(duì)非的作用：為非正式組織形成創(chuàng)造條件；為非正式組織長(zhǎng)期存在和發(fā)展創(chuàng)造條件。正式組織和非正式組織共同構(gòu)成了組織，換句話說(shuō)，組織是正式組織和非正式組織的統(tǒng)一，正式組織和非正式組織是組織的兩個(gè)方面；只有在兩者統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，才能理解組織的本質(zhì)；正式組織與非正式組織的一體化程度（兩者的結(jié)合程度）反映組織實(shí)際狀況。正式組織與非正式組織理論把組織管理過(guò)程中科學(xué)化、理性化的部分和難以科學(xué)化、非理性化的部分區(qū)別開(kāi)來(lái)，為具體把握不同管理問(wèn)題提供了方法和手段；組織的正式側(cè)面(反映了管理過(guò)程中科學(xué)、理性的一面)和非正式側(cè)面（反映了管理過(guò)程中藝術(shù)性、創(chuàng)造性

10、的一面）的思想，揭示了組織管理中一個(gè)最基本的事實(shí)，找到了問(wèn)題的核心所在，為理解和把握現(xiàn)實(shí)的組織管理過(guò)程提供了有力武器。組織平衡組織平衡是有關(guān)組織生存、發(fā)展的原理。分為組織內(nèi)部平衡、組織與環(huán)境的平衡、組織動(dòng)態(tài)平衡。組織內(nèi)部平衡（個(gè)體與整體間的平衡、誘因與貢獻(xiàn)的平衡）與個(gè)人的需求、動(dòng)機(jī)及其標(biāo)準(zhǔn)，誘因的分配過(guò)程，組織的效率等因素有關(guān)。組織與環(huán)境的平衡主要取決于組織目標(biāo)與環(huán)境狀況的適應(yīng)性以及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度（組織效率）。組織動(dòng)態(tài)平衡的關(guān)鍵性問(wèn)題是處理穩(wěn)定和變革的矛盾。管理概念與管理職能管理是組織中維持集體協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識(shí)的協(xié)調(diào)行為。其基本點(diǎn)包括：管理是組織的特殊器官、管理的實(shí)質(zhì)是協(xié)調(diào)、管理協(xié)調(diào)是

11、有意識(shí)的協(xié)調(diào)、管理是維持集體協(xié)作延續(xù)發(fā)展的行為。管理的職能一般包括組織目標(biāo)的設(shè)定和轉(zhuǎn)化、確立和維持信息溝通系統(tǒng)、確保必要的活動(dòng)、領(lǐng)導(dǎo)。 第三章 企業(yè)和企業(yè)制度什么是企業(yè)產(chǎn)權(quán)及其功能企業(yè)形態(tài) 什么是企業(yè)企業(yè)是在一定財(cái)產(chǎn)關(guān)系支配下按照利潤(rùn)最大化原則行動(dòng)的經(jīng)濟(jì)行為主體，是為了獲得利潤(rùn)而從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，向社會(huì)提供商品或勞務(wù)的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體。 企業(yè)的特征：1）獨(dú)立經(jīng)濟(jì)組織2）財(cái)產(chǎn)支配關(guān)系（根本特征）3）自負(fù)盈虧（重要特征）4）從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，向社會(huì)提供適銷產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)（重要職能） 產(chǎn)權(quán)及其功能 所有權(quán)、所有制、產(chǎn)權(quán)間的關(guān)系：所有權(quán)是指對(duì)主體擁有財(cái)富這一特定事實(shí)給予社會(huì)性的認(rèn)

12、可和保護(hù)（占有、使用、處分、收益）；所有制是所有權(quán)的法律形態(tài)；產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)的經(jīng)濟(jì)用語(yǔ)。 產(chǎn)權(quán)是一個(gè)社會(huì)所強(qiáng)制實(shí)施的選擇、確定某種經(jīng)濟(jì)品的使用的權(quán)利，是由人們對(duì)物的使用所引起的相互認(rèn)可的一種行為關(guān)系?；緝?nèi)容包括：使用權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)以及收入享用權(quán)。產(chǎn)權(quán)的功能包括：界定交易界區(qū)、規(guī)范交易行為、使交易者形成穩(wěn)定的收益預(yù)期、降低交易費(fèi)用、提高資源配置效率。產(chǎn)權(quán)具體分為私有產(chǎn)權(quán)、共有產(chǎn)權(quán)、國(guó)有產(chǎn)權(quán)。 企 業(yè) 形 態(tài)私營(yíng)企業(yè)：指?jìng)€(gè)人企業(yè)和在個(gè)人基礎(chǔ)上形成的合伙公司、兩合公司和有限責(zé)任公司等企業(yè)形態(tài)。個(gè)人企業(yè)是個(gè)人獨(dú)資設(shè)立、個(gè)人所有、經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。合伙公司是由個(gè)人企業(yè)直接結(jié)合而成的公司形態(tài)。兩合公司是指由一個(gè)以上

13、無(wú)限責(zé)任股東和一個(gè)以上有限責(zé)任股東共同出資組成的公司。有限責(zé)任公司是指由兩個(gè)以上股東共同出資，每個(gè)股東以其所認(rèn)繳的出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)負(fù)責(zé)的企業(yè)法人。主要特征包括：不公開(kāi)發(fā)行股票；股東憑出資額享受相應(yīng)權(quán)益并參與公司經(jīng)營(yíng)管理；股份不能自由轉(zhuǎn)讓；公司賬目無(wú)需向社會(huì)公開(kāi)。股份有限公司是指注冊(cè)資本由等額股份構(gòu)成并通過(guò)發(fā)行股票（或股權(quán)證）籌集資本，股東以其所認(rèn)購(gòu)股份對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。 股份有限公司的特征：資本證券化（最根本特征）、有限責(zé)任制、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離、公司賬目公開(kāi)。 第四章 決 策管理就是決策決策的過(guò)程和準(zhǔn)則決策的技

14、術(shù)決策行為 管理就是決策決策是管理人員最重要、最困難和最需要冒風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)。西蒙和馬奇在組織一書中按關(guān)于人的假設(shè)對(duì)管理理論論作了如下分類：“機(jī)械人”模式（經(jīng)濟(jì)人）、“動(dòng)機(jī)人”模式（社會(huì)人）、“決策人”模式（管理人）?！皼Q策人”模式的行動(dòng)基礎(chǔ)：學(xué)習(xí)、記憶、習(xí)慣 決策的過(guò)程和準(zhǔn)則決策過(guò)程包括收集情報(bào)階段（信息活動(dòng)）、擬定計(jì)劃階段（設(shè)計(jì)活動(dòng)）、選定方案階段（抉擇活動(dòng)）、對(duì)已選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)階段（審查活動(dòng)）。 還可細(xì)分為識(shí)別問(wèn)題、確定決策標(biāo)準(zhǔn)、為標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重、擬定方案、分析方案、選擇方案、實(shí)施方案、評(píng)價(jià)效果。決策準(zhǔn)則：絕對(duì)理性的最優(yōu)化準(zhǔn)則（不現(xiàn)實(shí)）；有限理性的滿意準(zhǔn)則（最主要）；整體協(xié)同原則、目標(biāo)原則、權(quán)

15、變?cè)瓌t 決策的技術(shù)例行問(wèn)題：指重復(fù)出現(xiàn)的例行公事。例外問(wèn)題：與例行問(wèn)題相對(duì)應(yīng)的偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)不完全清楚、結(jié)構(gòu)上不甚分明的問(wèn)題。決策類型：1）程序化決策（重復(fù)的、例行的決策，由組織制定其決策的具體程序）2）非程序化決策（一次性的、非例行的、新的決策，需要單獨(dú)做出處理）。程序化決策的傳統(tǒng)技術(shù)：習(xí)慣、標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程、組織結(jié)構(gòu)；現(xiàn)代技術(shù)：運(yùn)籌學(xué)、數(shù)理分析、模擬、電子計(jì)算機(jī)模擬、電子數(shù)據(jù)處理。非程序化決策的傳統(tǒng)技術(shù)：判斷、直覺(jué)、創(chuàng)造性、經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)理人員的選拔和訓(xùn)練、設(shè)立專門從事非程序化決策的部門；現(xiàn)代技術(shù)：決策者培訓(xùn)、編制探索式計(jì)算機(jī)程序。 決策的行為決策的行為包括個(gè)人的行為特性和群體在決策中的行

16、為特性。影響個(gè)人決策的因素包括個(gè)人對(duì)問(wèn)題的感知方式和個(gè)人價(jià)值系統(tǒng)。群體決策的優(yōu)點(diǎn)：更廣泛的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、提供更完整的信息，有利于確定問(wèn)題和制定備選方案、更嚴(yán)格地分析所制定的方案、更好地了解所制定的方案。群體決策的缺點(diǎn)：消耗時(shí)間、屈從壓力，導(dǎo)致“群體思維”、削弱群體中的批判精神，抑制不同觀點(diǎn)、誰(shuí)對(duì)最后結(jié)果負(fù)責(zé)不清楚，責(zé)任被沖淡。 第五章 計(jì)劃與控制計(jì)劃與控制計(jì)劃系統(tǒng)控制系統(tǒng)計(jì)劃與控制的協(xié)調(diào) 計(jì)劃與控制計(jì)劃是事先對(duì)未來(lái)應(yīng)采取的行動(dòng)所作的規(guī)劃和安排。控制是在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)偏離時(shí)予以調(diào)整和修正的過(guò)程。計(jì)劃與控制的基礎(chǔ)是信息。計(jì)劃與控制系統(tǒng)是為了促進(jìn)、約束和調(diào)整企業(yè)組織中復(fù)雜而多樣的計(jì)劃和控制過(guò)程而形

17、成的管理體系或框架。 計(jì)劃系統(tǒng)計(jì)劃系統(tǒng)是為在企業(yè)組織中規(guī)范、促進(jìn)和調(diào)整計(jì)劃工作過(guò)程而設(shè)置的基本規(guī)范和體系。計(jì)劃制定過(guò)程意義： 1.對(duì)個(gè)人或本部門：通過(guò)對(duì)環(huán)境的分析研究加深對(duì)環(huán)境認(rèn)識(shí)，減少工作不確定性和失誤。明確工作目標(biāo)，具有激勵(lì)作用；確定必須采取的行動(dòng)。 2.對(duì)企業(yè)組織的意義：計(jì)劃制定過(guò)程同時(shí)是企業(yè)組織中信息溝通、相互了解和事前協(xié)調(diào)過(guò)程；形成企業(yè)總體計(jì)劃；通過(guò)計(jì)劃判定過(guò)程中計(jì)劃承擔(dān)者與上級(jí)管理者的相互作用，為管理者施加影響提供手段。通過(guò)計(jì)劃制定過(guò)程中不同部門間協(xié)調(diào)安排可以從整體要求出發(fā)協(xié)調(diào)各部門的決策，形成有機(jī)整體。計(jì)劃系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本方面包括：計(jì)劃制訂者、計(jì)劃范圍、與資源配置的協(xié)調(diào)、與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

18、的協(xié)調(diào)、計(jì)劃形式。 控制系統(tǒng)控制的形式：直接控制（反饋控制：采取控制行動(dòng)、觀察結(jié)果、與標(biāo)準(zhǔn)比較）、間接控制（影響控制：制定標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施、管理人員觀察、比較與評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲）?？刂葡到y(tǒng)設(shè)計(jì)的主要項(xiàng)目：目標(biāo)變量、確定目標(biāo)變量的測(cè)定方法、確定事前標(biāo)準(zhǔn)、測(cè)定結(jié)果的溝通方式、事后評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定。 事前標(biāo)準(zhǔn)是控制系統(tǒng)中考核業(yè)績(jī)的一項(xiàng)指標(biāo)，可以表述為：事前標(biāo)準(zhǔn)=理想的環(huán)境*事前計(jì)劃*應(yīng)有的控制努力和技巧事后標(biāo)準(zhǔn)是指根據(jù)實(shí)際工作環(huán)境確定的目標(biāo)變量的水準(zhǔn)，可以表述為：事后標(biāo)準(zhǔn)=現(xiàn)實(shí)的環(huán)境*事前計(jì)劃*應(yīng)有的控制努力和技巧 控制與計(jì)劃的協(xié)調(diào)計(jì)劃系統(tǒng)不只是制定事前計(jì)劃，作為目標(biāo)還制定了事前標(biāo)準(zhǔn)，這是信息反饋的源泉。另外在計(jì)

19、劃中也暗含了事前標(biāo)準(zhǔn)背后的某種控制努力。由于這個(gè)控制努力的水準(zhǔn)，在事后標(biāo)準(zhǔn)中同樣使用，這就實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃與事后標(biāo)準(zhǔn)的聯(lián)結(jié)。計(jì)劃的要點(diǎn)不只是事先的分析和調(diào)整，更主要的是作為現(xiàn)場(chǎng)控制活動(dòng)的指導(dǎo)方針。由于與控制的這種聯(lián)結(jié)，計(jì)劃成為管理過(guò)程中非常受重視的環(huán)節(jié)。計(jì)劃系統(tǒng)與控制系統(tǒng)之間具有相互依存的關(guān)系。一方面，作為控制系統(tǒng)的要素，計(jì)劃輸出（事前計(jì)劃、事前標(biāo)準(zhǔn)等）是十分必要的；另一方面，由于計(jì)劃系統(tǒng)本身所具有的意義，與評(píng)價(jià)和控制結(jié)合起來(lái)使用是十分必要的。 第六章 組 織組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)形式選擇制度規(guī)范制度化管理 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。為確立分工協(xié)作的基本框架，必須確定五個(gè)方面的問(wèn)

20、題： 1、分工關(guān)系： 1）分工給組織帶來(lái)的利益：A、分工可以使各種工作簡(jiǎn)單化，在現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)中表現(xiàn)尤為明顯。B、由于從事專業(yè)化工作，使得每一個(gè)工人都能掌握專業(yè)化的操作技術(shù)。 2）分工給組織帶來(lái)的弊端：A、分工帶來(lái)工作單調(diào)化B、分工阻礙組織內(nèi)部人員的流動(dòng)，降低其對(duì)組織變化的適應(yīng)能力C、專業(yè)化會(huì)助長(zhǎng)組織內(nèi)部的沖突。 所以組織結(jié)構(gòu)所要解決的一個(gè)問(wèn)題就是:全面權(quán)衡分工的利弊，決定組織分工程度，并在此基礎(chǔ)上確定每個(gè)人的職務(wù)。 2、部門化： 1）把組織的全體成員分別歸屬到若干部門,將使協(xié)調(diào)工作變得相對(duì)簡(jiǎn)單. 2）每一個(gè)管理者能直接協(xié)調(diào)的下屬的人數(shù)是有限的，管理者的有效協(xié)調(diào)人數(shù)有一個(gè)客觀的限度，稱為管理幅度。

21、3）管理幅度的有限性導(dǎo)致了組織層次的產(chǎn)生：A）部門規(guī)模究竟多大為宜？B）部門化的方式問(wèn)題，即如何將同一層次計(jì)劃分成不同的部門？劃分部門方式很多，其中按職能劃分、按產(chǎn)品或顧客劃分和按地區(qū)劃分最常見(jiàn)。劃分時(shí)要考慮部門的自我完整性。 3、權(quán)限關(guān)系： 1）將各種決策權(quán)授予誰(shuí)?授權(quán)限度如何把握? 2）集權(quán)和分權(quán)問(wèn)題的關(guān)鍵在于分權(quán)的程度，取決于A、分散決策項(xiàng)目的多少，B、分散決策的自由度。 3）集權(quán)和分權(quán)各有利弊。集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是政令統(tǒng)一, 行動(dòng)協(xié)調(diào)；缺點(diǎn)是決策周期長(zhǎng)、科學(xué)性差、下級(jí)遭冷落。分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是決策快速，職工參與意識(shí)強(qiáng)，但也存在協(xié)調(diào)困難的缺陷。 4、溝通與協(xié)商：傳統(tǒng)的組織管理強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一指揮是一種縱向的溝

22、通,各部門協(xié)調(diào)能力差,必須設(shè)計(jì)橫向溝通和協(xié)商的路線. 5、程序化：程序化是針對(duì)經(jīng)常發(fā)生、周期性重復(fù)出現(xiàn)的常規(guī)工作而言，同時(shí)也適用于偶發(fā)事件中常規(guī)部分的處理。非程序化只是解決例外事件。 組織結(jié)構(gòu)形式選擇制約組織結(jié)構(gòu)的因素： 1、信息溝通：組織結(jié)構(gòu)功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息，能否獲得足夠的信息以及能否及時(shí)地利用信息。組織須建立起一個(gè)完整、暢通、清晰、高效的信息溝通體系。 2、技術(shù)特點(diǎn)：技術(shù)特點(diǎn)主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個(gè)方面。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進(jìn)而決定著部門大小及其構(gòu)成、管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例。技術(shù)復(fù)雜的組織總是由許多不同的部門

23、構(gòu)成，而技術(shù)簡(jiǎn)單的組織則根本不需要那么多部門。從技術(shù)的穩(wěn)定性角度看，較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，對(duì)于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來(lái)說(shuō)，具有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的。 3、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，隨著經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。 4、管理體制：以行政手段為主的管理體制，強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與政府行政組織結(jié)構(gòu)的上下對(duì)口，極易帶來(lái)機(jī)構(gòu)臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下、市場(chǎng)適應(yīng)能力差的弊端。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)將面向市場(chǎng)，以提高效率為目標(biāo)。 5、企業(yè)規(guī)模：企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織機(jī)構(gòu)相應(yīng)簡(jiǎn)單。企業(yè)規(guī)模大，管理工作量

24、大，需要設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多，各機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也復(fù)雜。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)的。 6、環(huán)境變化：如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，有較大不確定性，就要求在劃分權(quán)利時(shí)給中下層管理人員較多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán)，必要時(shí)還要及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的，則可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)置比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)。 總之，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須認(rèn)真研究上面六個(gè)方面的制約因素，并與之保持相互銜接和相互協(xié)調(diào)。 各種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)： 1、直線制：一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式，(軍隊(duì)式結(jié)構(gòu))。 優(yōu)點(diǎn)：A、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一。B、責(zé)權(quán)關(guān)系明確。C、橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)

25、容易。D、信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高。 缺點(diǎn)：A、缺乏專業(yè)化的管理分工B、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須是經(jīng)營(yíng)管理全才，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作量會(huì)超過(guò)個(gè)人能力,因此，只適用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。 2、直線職能制（中小型企業(yè)） 特點(diǎn)： A、廠長(zhǎng)（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo) B、職能管理部門是廠長(zhǎng)（經(jīng)理）的參謀和助手，沒(méi)有直接指揮權(quán)，其職責(zé)是向上級(jí)提供信息和建議。 C、引入管理工作專業(yè)化的做法，既能保證統(tǒng)一的指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識(shí)和能力方面的不足。 3、事業(yè)部制：（分權(quán)制結(jié)構(gòu)）“集中決策,分散經(jīng)營(yíng)”,按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客

26、等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位,分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等方面的大權(quán)。適合那些經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、生產(chǎn)業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用。 優(yōu)點(diǎn)：A、權(quán)力下放，有利于最高管理層集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。B、各事業(yè)部主管能自主處理各種日常工作，有助于加強(qiáng)責(zé)任感，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。C、各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化。D、各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。 缺點(diǎn)：A、容易造成機(jī)

27、構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象B、各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。 4、矩陣式：最大特點(diǎn)在于其具有雙道命令系統(tǒng)。 優(yōu)點(diǎn)：A、將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來(lái)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合。B、不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便。C、能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時(shí)性的、跨部門性工作的執(zhí)行變得不再困難。D、為企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理的結(jié)合提供了組織結(jié)構(gòu)形式。 缺點(diǎn)：A、關(guān)系復(fù)雜，小組與部門發(fā)生矛盾，小組成員的工作就會(huì)左右為難。B、小組成員可能會(huì)被原有工作分散精力，受臨時(shí)工作觀念的影響。 5、子公司和分公司：子公司是指受集團(tuán)公司或母公司控

28、制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。分公司是母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。 制度規(guī)范制度規(guī)范是組織管理過(guò)程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)、辦法等的總稱（企業(yè)基本制度、管理制度、技術(shù)規(guī)范、業(yè)務(wù)規(guī)范、個(gè)人行為規(guī)范）。具有權(quán)威性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、無(wú)差別性、借助強(qiáng)制力、穩(wěn)定性等特點(diǎn)。制定制度規(guī)范的基本要求：從實(shí)際出發(fā)；根據(jù)需要制定；要建立在法律和社會(huì)道德規(guī)范基礎(chǔ)上；系統(tǒng)和配套；合情合理；先進(jìn)性。制度規(guī)范的制定程序：提出；討論和審查、試行、正式執(zhí)行。 制度規(guī)范應(yīng)保持較強(qiáng)的穩(wěn)定性，但當(dāng)依存的前提條件和管理協(xié)調(diào)整