金色未來人力資源管理師二級課件[突破人力資源考試難點]

1、企業(yè)人力資源管理師二級第五章 薪酬管理 2021年04月第一單元 薪酬市場調查二、薪酬調查的種類重要從調查方式上看正式薪酬調查非正式薪酬調查主持薪酬調查的主體政府的調查、行業(yè)的調查、專業(yè)學會的或企業(yè)家聯(lián)合會的調查、咨詢公司的調查，公司企業(yè)自己組織的薪酬調查 從調查的組織來看正式的調查1、商業(yè)性薪酬調查。一般是由咨詢公司完成 2、專業(yè)性薪酬調查。它是由專業(yè)協(xié)會針對薪酬狀況所進行的調查 3、政府薪酬調查。它是指由由國家勞動、人事、統(tǒng)計等部門進行的薪酬調查。薪酬調查的具體內容和對象薪酬市場調查企業(yè)員工薪酬滿意度調查第一單元 薪酬市場調查三、薪酬調查的作用重要1為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供依據2為企業(yè)

2、調整員工的薪酬制度奠定根底3有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢4有利于控制勞動力本錢，增強企業(yè)競爭力從某種意義上說，特定企業(yè)的勞動力本錢及其產品的競爭性，在很大程度上受到薪酬市場調查數據準確性的影響。第一單元 薪酬市場調查四、崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系外部公平薪酬水平內部公平薪酬等級崗位分析崗位評價薪酬結構制度設計個人業(yè)績小組業(yè)績資歷深度個人公平績效薪酬崗位調查薪 酬 市場調查崗位分析與評價是企業(yè)薪酬制度設計的根本依據和前提。第一單元 薪酬市場調查薪酬市場調查的程序重要確定調查的目的整體薪酬水平的調整薪酬制度結構的調整薪酬晉升政策的調整崗位薪酬水平的調整確定調查范圍確定調查的企業(yè)確定調

3、查的崗位確定調查的數據確定調查的時間段選擇調查方式企業(yè)間相互調查委托中介機構調查采集媒體公開信息問卷調查通信調查統(tǒng)計調查分析數據數據排列頻率分析回歸分析圖表分析第一單元 薪酬市場調查二 、確定調查范圍1確定調查的企業(yè)第一類，同行業(yè)中的同類型的其他企業(yè)第二類，其他行業(yè)中有相似工作崗位的企業(yè)第三類，與本企業(yè)雇用同一類的勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業(yè)第四類，在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)第五類，經營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè)2確定調查的崗位選擇調查崗位是，應注重該職位在時間和空間多個緯度上的可比性選擇崗位要在工作性質、難易復雜程度、崗位職責、工作權限、任職資格、

4、能力要求、勞動強度以及環(huán)境條件等方面與本企業(yè)需調查崗位有可比性3確定需要調查的薪酬信息與員工基本工資相關的信息與支付年度和其他獎金相關的信息股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃與企業(yè)各種福利計劃相關的信息與薪酬策略諸方面有關的信息4確定調查的時間段即收集數據的開始與結束時間第一單元 薪酬市場調查1確定調查的企業(yè)從覆蓋范圍來看勞動力市場可以劃分為地方性勞動力市場、地區(qū)性勞動力市場全國性勞動力市場、國際性勞動力市場涵蓋的企業(yè)的要求根據企業(yè)的不同需要，可能是為同一種崗位或同種技能開展競爭的企業(yè)、為同一區(qū)域內的勞動者開展競爭的企業(yè)，可能在同類產品或服務方面開展競爭的企業(yè) 地域范圍高級專業(yè)技術人員，包括

5、財務總監(jiān)、總工程師、高級經營管理人員的招聘通常是全國性的，高級技工，具有一定專業(yè)程序要求的職能管理人員的招聘通常是地區(qū)性的，而一般辦公室事務性人員的招聘則是地方性的 企業(yè)數量調查的企業(yè)數量多，做回歸分析或者是對數數進行分類分析的效果才會好。企業(yè)數量越多，企業(yè)所獲得的信息越全面，但基于時間與預算方面的考慮，往往也限制了被調查的企業(yè)范圍和數量。樣本規(guī)模調查所需要的最低樣本規(guī)模在很大程度上取決于調查本身的詳細程度。 這種勞動力市場的劃分并非是根據的規(guī)?；蛘呤堑乩矸植紒砜紤]的，它主要是根據企業(yè)是在一個多大范圍的市場上去與其他企業(yè)開展競爭來劃分的 如果企業(yè)所要調查的是那些由地方勞動力市場狀況決定薪酬水平

6、的崗位，那么企業(yè)的調查樣本選擇就必須嚴格限制在企業(yè)所在地方方區(qū)域范圍內，如果企業(yè)和準備調查的崗位是直線管理類或者專家類的崗位，那么大多數需要調查的的公司就可以集中在某一地區(qū)之內，甚至擴展到全國各地與自己處于同一經營領域的企業(yè)。第一單元 薪酬市場調查2確定調查崗位可比性原則應在工作性質、難易程度、崗位職責、工作權限、任職資格、能力要求、勞動強度、環(huán)境條件等方面，與本企業(yè)需要調查的崗位具有可比性。由于目前我國企業(yè)各類工作崗位的名稱極不規(guī)定和統(tǒng)一，即使崗位的名稱相同，在不同企業(yè)也有可能存在著很大差異。所以在組織薪酬調查時，首先要對被調查崗位的各種相關信息進行必要的篩選行確認。 崗位說明書在選定被調查

7、崗位時，調查者必須掌握最新的工作崗位說明書，只有這樣，才能確保所調查企業(yè)提供的崗位數據與本企業(yè)的崗位相一致 崗位名稱必須采用比較常見的或者是普遍使用的崗位名稱， 首先用一兩句話來描述某一崗位的主要職責或目標，然后再以簡明扼要、通俗易懂的語句列出該崗位最為重要的一些職責。對崗位的描述應當當具有一定的普遍適用性。崗位描述不宜冗長，篇幅太少也不好一種情況是被調查的崗位屬于企業(yè)最高經營層或首席執(zhí)行官之類的崗位，另一種情況是被調查崗位屬于行業(yè)內已經幾乎標準化的崗位。 其中包括：被調查企業(yè)在加薪時的百分比，公司的加班與工作輪班方面的政策，試用期長短，新畢業(yè)學生的起薪點，薪酬水平地區(qū)差異的控制，員工異地調配

8、時的薪酬處理以及兼如何員工的薪酬管理等。第一單元 薪酬市場調查3確定需要調查的薪酬信息與員工基本工資相關的信息為了減少數據處理的負擔，應當要求被調查者在填寫基本工資時，說明具體的工資形式。是年薪、月薪、還是日薪，小時工資 。為了全面掌握目標企業(yè)的基本工資支付情況，可以考慮要求被調查者填寫被調查崗位的工資浮動范圍，即工資跨度的最低值、最高值以及中間值。這將有助于確認被調查企業(yè)所提供的基本工資數據是否準確， 與支付年度和其他獎金相關的信息被調查得所要填寫的數據，必須是年度的平均值，除了具體的獎金數量之外，還要詢問被調查者所支付的獎金占該崗位基本工資的百分比或是其中間值，應當最大限度的將可能出現(xiàn)的各

9、種年度現(xiàn)金支付形式都涵蓋進去，否則就會影響調查數據的準確性，使調查的結果大打折扣。 股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃當長期激勵計劃已經成為一種重要的報酬方式，在薪酬調查中決不能忽視這類報酬的信息采息。員工持股計劃，員工所持有的股份數量在很多時候與員工所承擔的崗位也是有一定聯(lián)系的。因此，需要詢問被調查者是否實施了股票所有權計劃。與企業(yè)各種福利計劃相關的信息采集被調查企業(yè)在福利開支方面的信息，對于全面掌握企業(yè)薪酬水平，具有十分重要的意義。特殊的福利項目也是在薪酬調查中不容忽視的重要組成部分。與薪酬策略諸方面有關的信息調查詢問一些有關企業(yè)薪酬政策、策略，以及薪酬管理實踐方面的信息， 如果被調查的

10、崗位屬于高層、中層管理類或者是監(jiān)督類，還應當詢問被調查者關于某一崗位的權限范圍內的信息。在大多數情況下，被調查者對無關緊要數據資料樂于提供，但如果遇到一些敏感的問題，企業(yè)人事，財務等方面的核心問題，可以考慮避開比較敏感的信息，讓被調查者提供一些有助于數據分析但不太敏感的信息?？傊?，薪酬調查的信息要盡可能做到全面、深入和準確1、不但要著重調查工程的全面性，既要調查貨幣性薪酬、如工資、獎金、補貼和勞支分工。2、也要調查非貨幣性薪酬，如為員工提供共的住房，培訓、社會保險和商業(yè)保險等。3、同時還要關注調查數據資料的動態(tài)性，既要掌握當月、當季和當年的數據資料，還要掌握企業(yè)同類崗位過去三年以上的數據資料。

11、第一單元 薪酬市場調查3確定需要調查的薪酬信息第一單元 薪酬市場調查三、調查方式定義適用條件缺點企業(yè)間相互調查通過不同企業(yè)之間以及其員工之間的聯(lián)系進行的薪酬調查， 有著良好的對外關系的企業(yè)比較適合采用這種方式 委托中介機構調查委托商業(yè)性、專業(yè)性的人力資源咨詢公司進行調查 當企業(yè)需要確定薪酬水平的崗位難以在類似的企業(yè)中找到對等的崗位時，或者該企業(yè)屬于新興行業(yè)時 采集社會公開信息采集各級政府部門公布的數據資料 ，有關的行業(yè)協(xié)會，專業(yè)學會或學術團體提供的薪酬調查數據，以及見諸報紙、雜志、互聯(lián)網等各類媒體上公開發(fā)表的統(tǒng)計數據，針對性不強， 問卷調查在薪酬調查中有20%25%的企業(yè)采用正式的問卷調查方式

12、 適合于大量的、復雜的崗位 自已做第三方做和第三方一起做在、快、準全三個方面滿足客戶要求。第一單元 薪酬市場調查四、薪酬調查數據的統(tǒng)計分析重要數據排列即先將調查的同一類數據由高至低排列，在計算出數據中的中間數據，即25%點處、中點即50%點處和75%點處頻率分析如果被調查單位沒有給出某類崗位完整的工資數據，只能采集到某類崗位的平均工資數據。在進行工資調查數據分析時，可以采取頻率分析法，通過頻率了解一般工資水平趨中趨勢分析簡單平均法、加權分析法、中位數法離散分析標準差分析：百分位法、四分位法回歸分析需要借助數據統(tǒng)計軟件圖表分析圖表分析法是在對調查數據行統(tǒng)計匯總以及對資料進行整理的基礎上，首先按照

13、一定的格式編制統(tǒng)計表，然后制成各種統(tǒng)計圖如直線圖、柱狀圖，餅狀圖，結構圖等，對薪酬調查的結果進行對比分析的一種方法，由于圖表分析法具有直觀形象、鮮明、突出和簡潔等方面的特點，為很多公司所推崇。 第一單元 薪酬市場調查五、提交薪酬調查分析報告包括：薪酬調查的組織實施情況分析薪酬數據的分析政策分析趨勢分析企業(yè)薪酬狀況與市場情況比照分析薪酬制度或水平調整的建議第一單元 薪酬市場調查設計薪酬調查問卷需要注意的事項：明確問卷調查的內容確保調查問卷中的每個調查工程都是必要的，以提高調查問卷的有效性和實用性請一位同志都填寫表格樣本，傾聽反響意見，了解表格設計是否合理要求語言標準、問題簡單明確把相關的問題放在

14、一起盡量采用選擇判斷式的提問，盡量減少表中的文字書寫量保證留有足夠的填寫空間使用簡單的打印樣式以確保易于閱讀如果覺得有幫助，可注明填表須知充分考慮信息處理的簡便性和正確性如果在多種場合需要該信息，可以考慮表格帶有復寫紙如果表格收集數據使用OCR光學字符閱讀和OMR光學符合閱讀處理，表格那么需要仔細的設計，保證準確的完成數據處理填寫問卷時間不應超過2個小時 第二單元 員工薪酬滿意度調查薪酬滿意度調查內容表重要薪酬滿意度調查內容表薪酬滿意度調查內容員工對薪酬水平的滿意度員工對薪酬結構、比例的滿意度員工對薪酬差距的滿意度員工對薪酬決定因素的滿意度員工對薪酬調整的滿意度員工對薪酬發(fā)放的方式的滿意度員工

15、對工作本身（如自主權、成就感、工作機會等）的滿意度員工對工作環(huán)境（如管理制度、工作時間、辦公設施等）的滿意度第二節(jié) 工作崗位分類一、工作崗位分類的幾個根本概念職系職系是由工作性質和基本特征相似相近，而任務輕重、責任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構成的崗位序列。一個職系就相當于一種專門職業(yè)，職系是崗位分類中的細類。 職組職組是由作崗位特征相似相近的若干職系所構成的崗位群。職組是崗位分類中的中小類。 職門職門是工作性質和特征相似的若干職組的集合。若干工作性質和特征相近的職組歸結在一起，就構成了某一職門，凡是屬于不同職門的崗位，它們的工作性質完全不同。職門是崗位分類中的大類。崗級崗級是崗位分類

16、中最重要的概念。同在一職系中，工作崗位性質、任務輕重、繁簡易難程度、責任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位集合。 崗等崗等是將工作性質不同，但工作繁簡難易、責任大小以及所需資格條件等因素相近崗位納入統(tǒng)一的崗等，從而使各個職系中隸屬于不同崗級的崗位納入了統(tǒng)一的崗等維度之中。崗等與崗級的區(qū)別在于，它不是同一職系內不同崗位之間的等級劃分，而是不同職系之間的相同相似崗位等級比較和平衡職系職組職門第二節(jié) 工作崗位分類二、工作崗位分類的內涵工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位歸級，在國家機關行政人事管理中，被稱為職位分類崗位分類是在崗位調查、分析、設計和崗位評價根底上，采用科學的方法，根據崗位自身

17、的性質和特點，對企事業(yè)單位的全部崗位從橫向與縱向兩個維度上進行的劃分。從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級，作為企事業(yè)單位人力資源管理的重要根底和依據。橫向分類職系和職組是按照崗位工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，縱向分類崗級和崗等是按照崗位責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進行的縱向分級。第二節(jié) 工作崗位分類二、工作崗位分類的內涵崗位分類的最終結果，是將企事業(yè)單位的所有崗位納入組織、職系、崗級和崗等構成的體系中/崗位分類是崗位研究的重要組成局部，它與崗位調查、崗位分析、崗位設計和崗位評價存在著不可分割的聯(lián)系第二節(jié) 工作崗位分類三、工作崗位分類的相關概念 （一）崗位分級與職

18、業(yè)分類標準的關系崗位分類與職業(yè)分類是特殊性與一般性的關系，職業(yè)分類對企業(yè)中的崗位分類起著重要的指導和規(guī)范作用，而企事業(yè)單位的崗位分類又為國家職業(yè)分類體系提供了豐富的內容和有益的補充。（二）崗位分級與崗位分類崗位分級和崗位分類是工商企業(yè)和國家政府機關對于同一概念的不同稱謂。1、首先崗位分類適用于國家各級政府及其職能部門和機構2、其次崗位分類作為一種人事制度，是國家公務人員人事管理的基礎環(huán)節(jié)3、最后，兩者的實施難度不同（三）崗位分級與品位分類兩者之間存在本質的區(qū)別，品位分類是一種按照預定分類原則和方法根據人員的學歷、資歷及貢獻大小等資格條件將人員分成不同品級的人事制度，它是人員招聘、錄用、考核、晉

19、升、培訓、工資、獎懲等各項人力資源管理的重要依據，它與崗位分類的主要區(qū)別在于：分類的標準不同：崗位分類以事為標準，品位分類以人為標準分類的依據不同：崗位分類對事不對人，品位分類對人不對事適用的范圍不同：崗位分類適用比較固化的工作，品位分類適用于靈活的工作。第二節(jié) 工作崗位分類二崗位分級與崗位分類崗位分類崗位分級性質和內容上的差異性。適用于國家各級政府及職能部門和機構，適用于實行崗位分類以外的各種企業(yè)事業(yè)單位研究的對象和范圍使國家行政權力，執(zhí)行國家公務的人員即國家公務員的各類各級崗位它以企業(yè)單位中各類生產、技術、經營、管理、服務崗位等工作崗位為研究對象負責一般是由國家專門的組織機構負責由其主管部

20、門負責組織、實施經過國家立法程序，以法律的形式公布，實施，帶有很大的強制性。并且實施范圍較廣泛，根據自己的實際情況具體組織實施，必要時也聘請或臨時雇傭企業(yè)單位外的專業(yè)人員協(xié)助完成，它的實施范圍只局限在本企業(yè)，分級標準只具有參考性，不具有強制性。最后兩者的實施難度不同，一套科學合理的崗位分類體系的形成，往往需要十幾年甚至幾十年的時間，只有經過不斷的摸索、調整、修改、才能表成一套比較完善的、切合實際的崗位分類體系，可以說，崗位分類在整個行政人事管理中，是最重要的、最復雜的、最難處理的問題。相比之下，企事業(yè)單位的崗位分級則沒有如此復雜，難度也沒有那么大。第二節(jié) 工作崗位分類四、工作崗位橫向分類的原那

21、么1崗位分類的層次宜少不宜多。一般單位應控制在兩個層次以下，比較復雜的大型企業(yè)單位最多也不宜超過三個層次。2直接生產人員崗位的分類應根據企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質與特點來確定；而管理人員崗位的分類那么應以它們具體的職能來劃分。3大類、小類的數目多少與劃分的精細程度有關，企事業(yè)單位在分類粗細方面，應以實用為第一原那么，不宜將類別劃分得過細。大類不超過4個，小類不超過10個第二節(jié) 工作崗位分類五、崗位縱向分級的含義 崗位縱向分級是指在崗位橫向分類的根底上，根據崗位工作的繁簡難易程度、責任大小以及本崗位人員在任職資格條件等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同的崗級，并對不同職系中的崗位進行統(tǒng)一規(guī)定崗等

22、的過程。第二節(jié) 工作崗位分類一、工作崗位分類的主要步驟（重要）1、崗位的橫向分級、2、崗位的縱向分級、3、根據崗位分為類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此做為各項人力資源管理工作的依據。4、建立健全企業(yè)崗位分類圖表二、工作崗位橫向分級的步驟與方法1、工作崗位橫向分類的步驟2、工作崗位橫向分類的方法三、工作崗位縱向分級的步驟與方法1、崗位縱向分級的步驟2、生產性崗位縱向分級的方法3、管理性崗位縱向分級的方法第二節(jié) 工作崗位分類二、工作崗位橫向分級的步驟與方法1、工作崗位橫向分類的步驟1、將企事業(yè)單位的所有崗位按照工作性質劃分為若干大類，即職門。2、將各職門內的崗位，根據工作性質的

23、異同繼續(xù)進行細分，把業(yè)務相同的工作崗位歸入相同的職組，即把大類細分為中類3、將同一職組的崗位再次按照工作的性質進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干小類，把業(yè)務性質相同的崗位組成一個職系2、工作崗位橫向分類的方法1、按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分2、按照崗位在企業(yè)的生產過程中的地位和作用劃分第二節(jié) 工作崗位分類三、工作崗位縱向分級的步驟與方法（一）崗位縱向分級的步驟按照預定標準進行崗位排序，并劃分出崗級統(tǒng)一崗等（二）生產性崗位縱向分級的方法1、選擇崗位評價要素2、建立崗位要素指標評價標準表（1）依據崗位評價要素間相對重要程度，確定程度最低和最高要素，賦予點數（2）采用相對比較

24、的方法，將其它諸要素指標與極限要素指標一一比較，以確定它們的相對位置，并賦予相對的點數（3）評價要素，依據程度的高低分割為數個檔次。3、按照要素評價標準對各崗位打分，并根據結果劃分等級 4、根據各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等，采用的方法有：經驗判斷法、基本點數換算法、交叉崗位換算法（三）管理性崗位縱向分級的方法1、精簡企業(yè)組織結構，加強定編定崗定員管理，對于企業(yè)崗位進行科學的設計與改進，2、對管理崗位進行科學的橫向分類 3、為了有效的地完成管理崗位歸級的任務，評價要素的項目分檔要多，崗級數目也應多于直接生產崗位的崗級數目。4、在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等， 1、具有共

25、通性2、不重疊3、可觀察、可衡量的第一單元 企業(yè)工資制度的設計二、企業(yè)工資制度的分類重要（一）崗位工資制1崗位工資制的概念2崗位工資制的特點 3崗位工資制的主要類型（二）技能工資制技能工資制的概念技能工資制的前提技能工資的種類（三）績效工資制1績效工資制的概念2績效工資的特點3、績效矩陣4績效工資制的不足5現(xiàn)在企業(yè)主要的績效工資形式（四）特殊群體的工資（重要）1管理人員的工資制度2經營者年薪制3團隊工資制度適用于那些崗位劃分較粗、崗位之間存在工作差異，崗位內部的員工之間存在技術熟練程度差異的企業(yè)或部門 適合于專業(yè)化、自動化程度高，流水作業(yè)，工種技術比較單一的工作崗位， 第一單元 企業(yè)工資制度的

26、設計一崗位工資制1崗位工資制的概念崗位工資制是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。它代表了工資制度發(fā)展的主流，為越來越多的企業(yè)所采用。2崗位工資制的特點 （1）根據崗位支付工資（2）以崗位分析為基礎（3）客觀性強對崗不對人3崗位工資制的主要類型（1） 崗位等級工資制（1）一崗一薪制（2） 一崗多薪制（2）崗位薪點工資制（1）薪點數的確定。A、崗位薪點的確定。B、個人薪點的確定。C、加分薪點數。（2）薪點值的確定。 A、基準薪點。B、浮動薪點薪點工資制有以下優(yōu)點1. 崗位薪點工資制使工資分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，

27、符合市場取向的要求；2. 工資用薪點表示，比崗位等級工資制更容易做到將工資分配向關鍵崗位、技術崗位傾斜，通過規(guī)定員工個人薪點點數的標準，可以促進員工學習技術，提高其素質和業(yè)績水平，充分發(fā)揮了工資激勵作用。3. 在薪點值的確定過程中，浮動值是按照部門的效益或業(yè)績來確定的，這就要求員工必須加強單位或部門的團隊合作，有利于提高團隊的協(xié)作精神?；涤善髽I(yè)的整體經濟效益確定，浮動值由部門的生產經營狀況決定。第一單元 企業(yè)工資制度的設計二技能工資制1. 技能工資制的概念技能工資制是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。技能工資制與傳統(tǒng)的崗位工資制不同，它強調根據員工的個人能力提供工資。 2. 技能工資制的前

28、提必須考察自身的生產經營情況、管理體制的環(huán)境。一般來說，企業(yè)還應該考慮企業(yè)的文化，企業(yè)的崗位與人員結構，企業(yè)的經營目標等幾個因素 。（1）明確對員工的技能要求（2）制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系（3）將工資計劃與培訓計劃相結合3技能工資的種類（1）技術工資（適合于藍領）（2）能力工資（適合于白領）（1）基礎能力工資（2）特殊能力工資第一單元 企業(yè)工資制度的設計三績效工資制1績效工資制的概念績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績和勞動效率。但是在實際中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資制和提成制（傭金制）外，更多的是依據員工的績效而進行的

29、基本工資調整以及增發(fā)的獎勵性工資。2績效工資的特點（1）注重個人績效差異的評定。績效工資假定這種績效的差異反映了個人能力和工作動機方面的差異。（2）關于個人績效的大多數信息都是由主管人員搜集上來的，同級評定和下級評定的做法比較少，即使企業(yè)用了同級評定和下級評定，這兩種評定方式所占的分量也是比較輕的，不如上級評定的占分量重。（3）在這種制度下，反饋的頻率不是很高，通常每年績效考評階段才會出現(xiàn)，而且，反饋的方向大部分是單向的，從管理人員向下屬員工反饋。3、績效矩陣4績效工資制的不足（1）績效工資制的基礎缺乏公平性（2）績效工資過于強調個人的績效（3）如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的

30、，整個績效工資制度就有崩潰的危險。5現(xiàn)在企業(yè)主要的績效工資形式（1）計件工資制 （2）傭金制（提成制）銷售量和提成比例第一單元 企業(yè)工資制度的設計四特殊群體的工資重要1管理人員的工資制度（1）基本工資。（2）獎金和紅利。（3）福利與津貼2經營者年薪制（1）實行經營者年薪應具備的條件A、健全的經營者人才市場，完善的競爭機制B、明確的經營者業(yè)績考核指標體系。企業(yè)只有建立完善的考核計劃制度和自上而下的考核審計網絡，才能對經營者業(yè)績進行嚴格、準確的考核。C、健全的職工代表大會制，完善的群眾監(jiān)督機制。（2）年薪制的組成形式A、基本工資加風險收入。B、年薪加年終獎金。 （3）年薪水平的確定A、經營者的工作

31、是高級的復雜勞動，其勞動耗費是普通員工勞動耗費的倍加，所以經營者的年薪應該數倍于企業(yè)員工的年平均工資。B、年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)擊破要的經營管理人才，年薪水平過低，無人愿意受聘，年薪水平過高，員工心理不平衡，就會影響生產情緒，而且使企業(yè)經營者與員工的關系緊張，C、得到年薪的的經營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇，因為年薪制是一種特殊的工資制度，它會與企業(yè)員工工資制度是平行的。3團隊工資制度（1）團隊的定義團隊由一些具備特定技能的人員結合在一起的行為組織。團隊成員為共同的目標努力工作，彼此相互尊重。團隊分為平行團隊、流程團隊、項目團隊等。（2）團隊

32、工資的主要組成A、基本工資 B、激勵性工資 C、績效認可獎勵 （3）團隊工資的設計應該注意的問題A、平行團隊工資制度的設計 、B、流程團隊的工資制度設計 、C、項目團隊工資制度的設計 第一單元 企業(yè)工資制度的設計四特殊群體的工資重要類別決定因素年薪制固定工資取決于經營者市場形成的市場工資率和企業(yè)的支付能力在總的年收入中，浮動收入大于相對固定的收入。可變工資后者水平主要取決于企業(yè)的經營狀況，隨著效率的大小浮動年薪制的內涵如實行年薪制的企業(yè)， 1、經營者的利益與員工的利益相別離，而與企業(yè)利益相聯(lián)系， 2、經營者的年薪與員工工資制度相別離，而與工作責任，決策風險，經濟效益掛鉤， 3、年薪不在員工工資

33、總額內列支，固定工資從管理費用中支出，浮開工資那么從企業(yè)的稅后利潤中支出， 4經營者的年薪及調整由企業(yè)的董事會或股東大會決定。 第一單元 企業(yè)工資制度的設計四特殊群體的工資重要平行團隊流程團隊項目團隊等 基本工資、由于平行團隊中的成員屬于兼職性質，所以其基本工資主要基本員工的個人工作。而非團隊工作， 流程團隊來說，企業(yè)一般比較愿意用寬帶工資體系來支付流程團隊成員的基本工資。該體系通過將不同的工資水平統(tǒng)一到一系列的寬帶中來簡化基本工資結構。 對于項目團隊來說，成員之間技能、能力和對團隊的貢獻存在著差距，所以他們的基本工資通常也存在較大的差異。如果以項目團隊成員支付工資制度的有效性，所以應該按照基

34、本工資的相同比例來支付項目團隊成員的激勵性資。激勵性工資、對于平行團隊來說給予員工激勵性工資不是一個明智的選擇，因為一旦對平行團隊采用激勵工資、團隊成就會會花太多時間用在團隊的工作性質可能會使那些未被先入平衡團隊的員工產生強烈的不公平感。流程團隊成員的任務可能會有所不同，但是應該使員工間的工資差距最小化，所以應該對流程式團隊的員工支付相同金額的激勵性工?？冃дJ可獎勵企業(yè)對員工績效的認可獎勵有兩種形式，貨幣性獎勵是和非貨幣獎勵相比較，這些獎勵通常具有名義價值，一般是一些具有象征性物品的獎勵。企業(yè)即使采用貨幣性的認可獎勵，其價值一般也不會太大，貨幣性獎勵與非貨幣性獎勵的區(qū)別在于，非貨幣性獎勵用來認

35、可優(yōu)良的業(yè)績表現(xiàn)，貨幣性獎勵用來認可優(yōu)良的工作結果。第一單元 企業(yè)工資制度的設計四特殊群體的工資重要A、平行團隊B、流程團隊C、項目團隊在設計平等團隊的工資制度的結構時，企業(yè)應確保成員將小部分的時間與精力投入到團隊工作中去，而將大部分時間和精力投入到自己日常工作中去，基本工資支付的主要依據就是團隊成員的能力和技能。團隊中的每一成員應該能夠勝任其他成員的工作，為鼓勵成員接受交叉培訓，可以采用技能工帽?；竟べY在項目團隊的工資結構中屬于傳統(tǒng)組成部分，項目團隊工資結構中的可變性來自于少量貨幣性獎勵和基于團隊績效的激勵性工資。少量的貨幣性工資中的地位并不像流程團隊工資中那樣重要，項目團隊工資方案中采用

36、激勵性工資有幾個弊端，一是項目團隊的工作通常比流程團隊的工作更難量化，二是項目團隊工作中的可變因素較多，如競爭策略的改變，新技術的引進等都可能會導致預先設定的目標作廢，甚至使整個項目半途而廢。使得工資方案更加復雜，如果企業(yè)支付的團隊工資過高，容易使團隊和成員忽視自己的全職工作，而過分的關注團隊工作。通常不使用激勵性工資形式，所以企業(yè)在設計項目團隊工資計劃時要避免使用過多的激勵性工資。認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較適用?；竟べY+團隊與個人績效的獎勵基本工資+可變性第一單元 企業(yè)工資制度的設計工資水平的影響因素重要1企業(yè)外部影響因素：（1）市場因素A、商品市場。 B、勞動力市場員工的平均人

37、工成本，企業(yè)人員的使用水平。勞動力市場的平均工資水平競爭對手的工資水平。（2）生活費用和物價水平對生活費用影響最大的是物價水平 （3）地域的影響 （4）政府的法律法規(guī)的影響2企業(yè)內部影響因素（1）企業(yè)自身特征的影響 企業(yè)所屬的行業(yè)企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的規(guī)?？梢酝ㄟ^企業(yè)的員工總人數、客戶數、銷售人數以及資產規(guī)模等指標來衡量企業(yè)所處的發(fā)展階段 企業(yè)的發(fā)展階段主要分為起步期、成長期、成熟期、衰退期。 （2）企業(yè)決策層的工資態(tài)度 企業(yè)工資水平的選擇在很大程度上是由董事會或是經營領導班子決定的。他們對整個市場形勢、企業(yè)整體情效忠的判斷和理解以及對工資問題的重視程度，都會影響企業(yè)的工資水平。 第一單元 企業(yè)工

38、資制度的設計二工資結構及其類型1工資結構工資結構是指員工工資的各構成項目及各自所占的比例。一個合理的組合工資結構應該是即有固定工資部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動工資部分，如效益工資、業(yè)績工資、資金等。2工資結構類型（1）以績效為導向的工資結構（績效工資制）（2）以工作為導向的工資結構（崗位工資制）（3） 以技能為導向的工資結構（技能工資制） （4） 組合工資結構（組合工資制）第一單元 企業(yè)工資制度的設計2工資結構類型特點屬于優(yōu)點缺點適用部門（1）以績效為導向的工資結構（績效工資制）員工的工資主要是根據其近期的勞動績效來決定， 計件工資、銷售提成工資、效益工資等

39、 激勵效果好 使員工只重視眼前效益，不重視長期發(fā)展，沒有學習知識，技能的動力，只重視自己績效，不重視與人合作、交流 工作任務飽滿，有超負荷工作的必要，績效能夠自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效 （2）以工作為導向的工資結構（崗位工資工資隨著職務的變化而變化。崗位工資制，職務工資制等工資結構都屬于這種工資結構有利于激發(fā)員工的工作熱忱和責任心無法反映在同一職務上的工作的員工因技術、能力和責任心不同而引起的貢獻的差別。以工作為導向的工資結構比較適用于各工作之間的責、權利明確的企業(yè)。（3） 以技能為導向的工資結構（技能工資）其特點是員工的工資主要是根據員工所具備的工作能力與潛力來確定。職能工資、能

40、力工資及我國過去工人實行的技術等級工資制度有利于激勵員工的提高技術、能力。但也有不足，他忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度等因素，企業(yè)工資成本也比較高，適用范圍窄，適用于技術復雜程度高，勞動力熟練程度差別大，處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。（4） 組合工資結構（組合工資制）只要在某一因素上比別人出色，都能在工資上反映出來 崗位技能工資，薪點工資、崗位效益工資等都屬于這種工資。全面考慮了員工對企業(yè)的投入 因此組合工資結構適用于各種類型的企業(yè)。第一單元 企業(yè)工資制度的設計三工資等級重要1工資等級工資等級主要反映不同崗位之間的工資結構中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結構為依據，根據崗位評價

41、得到的每個崗位的最終點數，劃分崗位等級，并使工資等級與崗位等級一一對應。2工資檔次由于同一工資等級的員工在能力上有差別，在實際工資管理中企業(yè)可根據員工能力、績效等情況，將工資等級進一步細分，即將同一工資等級劃分成若干個檔次。3工資極差工資級差是指不同等級之間工資相差的幅度，即企業(yè)內最高等級與最低等級的工資比例關系以及其他各等級之間的工資比例關系。其中，最高等級與最低等級的工資比例關系，決定了企業(yè)內員工工資拉開差距的大小，差距太小，不能體現(xiàn)工資分配的激勵性原則，會影響員工積極性，差距太大，可能會造成員工的不團結，也可能會使成本超過企業(yè)的支付能力，另外在確定等級之間的工資比例關系時，也要充分考慮等

42、級之間的勞動強度，復雜程度，責任大小等方面的差別，以達到激勵的目的。工資級差反映了崗位之間的差別，由于崗位級別越高，崗位之間的勞動差別越大，工作價值差別越大，所以在高級別崗位之間的工資級差要大一些，在低級別崗位之間的工績級差要小一些。同等級中檔次之間的工資差別反映了員工能力之間的差別，在同一工資等級中，高檔次之間的工資級差大一些，低檔次之間的工資級差小一些。工資級差的大小與工資等級的劃分方式，等級數量有直接的關系，如果是分層式工資等級類型，由于等級較多，所以工資級差一般小一些，如果是寬泛式的工資等級類型，由于等級較少，所以工資級差要大一些。4浮動幅度浮動幅度是指在同一個工資等級中，最高檔次的工

43、資水平與最低檔次之間的工資差距，也可以指中點檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距。顯而易見，分層式工資等級類型，由于等級較多，所以每等級的工資浮動幅度要大一些。另一方面，由于高工資等級的內部勞動差別大于低工資等級的勞動差別，所以高工資等級的工資浮動幅度要大于低工資等級的工資浮動幅度5等級重疊等級重疊是指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數值上的交叉程度。一般來說，各個工資等級工資浮動的幅度越大，等級重疊度也就越高，反之亦然。從嚴格的意義上來說，分層式的工資等級設計，各個工資等級之間存在著等級重疊的問題。第一單元 企業(yè)工資制度的設計四、企業(yè)工資制度設計的原那么如不公平員工會：減自己的工作投

44、入消極的工作態(tài)度怠工或者離開企業(yè)第一單元 企業(yè)工資制度的設計四、企業(yè)工資制度設計的原那么（一）公平性原則1、內部公平性內部公平性是指企業(yè)內部的每一位員工應該認為，自己的工資與企業(yè)內其他員工的工資相比是公平的 2、外部公平性企業(yè)工資的外部公平性一般是指企業(yè)與行業(yè)其他企業(yè)的工資水平相比較，它提供的工資必須是有吸引力的，這才會吸引優(yōu)秀的求職者，同時留住優(yōu)秀的員工 （二）激勵性原則激勵性就是差別性，即根據工作的差別確定報酬的差別，體現(xiàn)工資分配的導向作用及多勞多得的原則。這要求在企業(yè)內部各類各級崗位上的工資水平要適當的拉開距離，真正體現(xiàn)按貢獻大小分配的原則。（三）競爭性原則企業(yè)員工的工資水平應該比行業(yè)的

45、平均水平高15%，這樣即不會使企業(yè)的負擔過重，又可以達到吸引，激勵和保留員工的目的。（四）經濟性原則在勞動密集型的行為事，有的企業(yè)人工在心想事成在總成本中占60%至70%，但在技術密集型的行業(yè)中，人工成本卻只占到總成本的8%至10%。 （五）合法性原則企業(yè)的工資制度必須符合黨和國家的政策與法律，如國家對最低工資標準、工作時間、經濟補償金、加班加點付薪的有關規(guī)定等。第一單元 企業(yè)工資制度的設計一、確定工資策略特點代表1高彈性類員工的工資在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與資金占的比重較大。以績效為導向的工資結構屬于這種類型。2高穩(wěn)定性員工的工資與實際績效關系不太大，而主要取決于年功及企業(yè)整體經

46、營狀況。員工的工資相對穩(wěn)定，給人一種安全感，采用這類工資結構的企業(yè)，員工工資中基本工資所占的比重相當大，而獎勵則根據公司整體經營狀況，按照個人基本工資的一定比例發(fā)放。日本年功序列制3折中類即有高彈性成份，以激勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠目標。如以能力為導向的工資結構，以崗位為導向的工資強構及結合工資結構，采用該類型的企業(yè)較多，企業(yè)可以根據工資策略選擇適合的工資結構，在不同的工資策略下采用不同的工資水平和工資結構。以技能為導向、以工作為導向、組合工資第一單元 企業(yè)工資制度的設計五、工資結構確實定1工資構成項目的確定同一企業(yè)內從事不同性質工作的員工工資構成項目可以有所不同，如

47、對研發(fā)人員可以實行能力工資制，工資構成項目主要是提成工資，生產工作的工資的構成中可能主要是計件工資，同一企業(yè)內不同工資水平的員工工資構成的項目也可以有所不同，如高級管理人民員和企業(yè)骨干人員可能除了有基本工資，崗位工資、獎勵制度等工資項目以外還有職務津貼、股票期權等項目，普通的員工可能就有有這些工資項目。2工資構成項目的比例確定工資構成項目的比例應視從事不同性質工作的員工比例有所不同，如銷售人員應重視激勵，浮動工資應占有較大比重，管理部門的人員由于其勞動不直接影響企業(yè)的經濟效益，所以應重保障，浮動工資占的比重要小一些。第一單元 企業(yè)工資制度的設計六、工資等級確實定1工資等級類型的確定（1）分層式

48、工資等級類型 特點是企業(yè)包括的工資等級比較多，呈金字塔形排列，員工工資水平的是提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提升，這種等級類型在成熟的，等級型企業(yè)中常見（2）寬泛式即寬帶式工資等級類型， 特點是企業(yè)包括的工資等級較少是扁平狀的，員工工資水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是因為橫向工作調整而提高的，這種等級類型在不成熟的，業(yè)務靈活性強的企業(yè)中常見。這種工資等級類型體現(xiàn)了一種新的工資策略，即讓員工明白，借助各種不同的崗位去發(fā)民用工業(yè)自己比崗位的升遷更重要，企業(yè)是對人而不是崗位提供工資。 2工資檔次的劃分在確定了員工所在崗位所對應的工資等級以后，可以根據員工個人能國平的高低

49、的不同進入該工資等級的不同檔次，并可以根據績效考核的結果逐年調整，但員工工資的變動范圍一 超過該工資的上、下限，除非員工的崗位發(fā)生變動。3浮動工資的設計（1）確定浮動工資總額先以工資計劃已經確定的工資總額除以銷售收入的比重，乘以實際銷售收入得出工資總額，再測算一下采用該工資總額預測利注的實現(xiàn)，如果影響，則適當減少工資總額，如果不影響，則采用該工資總額，將此工資總額減少所有員工全年固定工資部分和福利加分，剩下的就是浮動工資總額。（2）確定個人浮動工資份額 第一單元 企業(yè)工資制度的設計七、企業(yè)工資制度確實定與修正工資制度一經建立，就應該嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其保障和鼓勵功能在確定工資調整比例時，要對總體工

50、資水平做出準確的預算勞動報酬工資是對人工本錢和員工需求之間進行權衡的結果人力資源部可以通過工資制度問答、員工座談、工資滿意度調查、企業(yè)內部刊物等形式向員工宣傳企業(yè)的工資制度企業(yè)也可以對員工實施工資滿意度調查，了解員工對工資工作的態(tài)度，以此為根底對工資制度作出相應的調整和修正。第二單元 寬帶式工資結構設計一、寬帶式工資結構的內涵寬帶式工資又稱工資寬帶，它是傳統(tǒng)的垂直工資結構的改進，本質上也是一種工資結構。企業(yè)壓縮原有工資等級數目，擴大各個工資等級覆蓋的崗位范圍，拉寬各個工資等級的浮動范圍，從而形成一種新的工資管理系統(tǒng)就形成了寬帶式工資。一般有四個等及，每個工資等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比

51、率可能超過200%。企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級工資結構加以適當合并，形成寬帶式工資，也可以根據崗位類別來劃分工資等級，形成寬帶式工資。 第二單元 寬帶式工資結構設計二、寬帶式工資結構的作用1、支持扁平型的組織結構打破了傳統(tǒng)工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。2、能引起員工自我提高在寬帶式工資結構下，每一個工資寬帶的變動范圍很大，員工通過發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術和能力，就能夠提高工資水平，而不一定要通過崗位的晉升來提高警惕自身的工資水平。這將員工的注意力引導到公司著重強調的那

52、些有價值的事情上。3、有利于崗位變動。崗位的變動包括三個方向：升遷、橫向移動，下調。寬帶式工資結構減少了工資等級的數量級，擴大了工資等級的范圍，把很多原來屬于上下級關系的員工放在同一個工資寬帶中，使很從下調的情況轉換為橫向移動，并且把員工工資與崗位工作能力聯(lián)系在一起，使員工接受并且積極爭取橫向移動的機會，這大大減少了員工調動的阻力。4、有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變寬帶式資結構變動比率大，員工工資水平變動空間大，部門經理在工資決策方面擁有更多的權力和責任，可以對下屬的工資給予更多的意見和建議，這種做法有利于促使直線部門和經理人員切實承擔起自己的人力資源管理職責，有利于管理人員充分

53、利用工資這一杠桿來引導員工達到企業(yè)的目標，也有利于人力資源專業(yè)人員脫身于一些附加價值不高的事務性工作，專注于其他更有價值的高級管理活動，以及充分的的扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。5、有利于工作績效的促進。首先，寬帶式工資結構將工資工的能力和績效表現(xiàn)緊密結合起來，更為靈稍大地對員工進行激勵，如對有穩(wěn)定突出業(yè)務表現(xiàn)的下屬員工可以擁有較大的加薪影響力工。其次寬帶式工資調整地會鼓勵員工去進行跨職能流動，從而增加組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，這對于企業(yè)迎接多變的外部環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強化創(chuàng)新來說，無疑都是非常有利的。再次，寬帶式工資結構通過弱化頭銜，等級，過于具體的崗位描述，以及單一的向上流動

54、方式，各員工傳遞一種個人績效文化，推動企業(yè)績效的發(fā)展。最后，寬帶式工資結構弱化員工之間的晉升競爭，強調員工之間的合作，知識共享，共同進步，幫助企業(yè)培訓積極的團隊績效文化，而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無穎是非常重要的一種力量。第二單元 寬帶式工資結構設計1、明確企業(yè)的要求寬帶式工資強構涉及企業(yè)的文化、價值觀以及經營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，因此企業(yè)在決定實施寬帶式工資高駐地時，必須首先檢查自己的文化，價值觀以及經營戰(zhàn)略的基本要求，看它們與寬帶式工資設計的基本理念是否一致 寬帶式工資要求企業(yè)必形成相應的績效文化、團隊文化、溝通文化、參與文化、因此，如果企業(yè)不具備這樣的條件，或者是沒有任保乖舛準備就盲目潮流，那

55、么實施寬帶式工資結構將會帶來負面結果 2、工資等級的劃分。實際上是指工資寬帶數量的確定3、工資寬帶的定價。于同一工寬帶之中不同職能或崗位的工資分別地行定價，并以此為依據，對于同一寬帶的之中，但職能各不相同的員工的支付工資。4、員工工資定位1、績效曲線法，即是根據員工個人標準，將其放入工資寬帶中相應的位置，這適用于那些著重強調績效的企業(yè)。2、嚴格員工的新技能獲取情況，確定他們在工資寬帶中的定位，這主要是適用于那些強調新技能獲取的企業(yè)，員工是否具備企業(yè)所需要的技能，則是由培訓、咨格證書或者是員工在工作中的表現(xiàn)所決定的。3、那些強調員工能力的企業(yè)則有可能這樣確定員工所在工資寬帶中的位置。首先，確定某

56、一明確的市場工資水平，然后，在同一工資寬帶內部，對低于該市場工資水平的部分，根據員工的知識，技能、能力和績效進行工資定位，對于高于該市場工資金水平之上的部分，則根據員工的關鍵能力開發(fā)情況行工資定位。5、員工工資的調整員工工資變動的一個很重要的標準是員工的技能或能力 寬帶式工資結構的設計流程第三單元 企業(yè)工資制度的調整知識要求一、工資調整的含義X二、工資調整的工程Y能力要求一、員工個體工資標準的調整Y二、員工工資標準的整體調整重要Y三、企業(yè)員工工資結構的調整重要Y第三單元 企業(yè)工資制度的調整二、工資調整的工程重要（一）工資定級性調整工資定級是對那些原來本沒有工資等級的員工進行工資等級的確定。包括

57、，對試用期滿或沒有試用期但辦完入職手續(xù)的新中工的工資定級，對原來沒有的崗位或沒有在企業(yè)中聘任的軍隊轉業(yè)人員的工資定級，對已工作過作新調入企業(yè)的員工的工資定級等。進行工資定級性調整應注意以下幾個因素1、員工工資定級時應考慮的因素（1）員工的生活費用，（2）同地區(qū)同行業(yè)相同或相似的崗位培訓的勞動力的市場工資水平，（3）新員工的實際工作能力，2、工資客級時的內部公平與對外有競爭力的平衡問題（二）物價性調整物價性調整是為了補償因物價上漲而給員工造成的經濟損失而實施的一種工資調整方法。（三）工齡性調整如果企業(yè)的工資構成中包含了年功工資，那么這樣的企業(yè)普遍采取的提薪方式就是工齡性調整。隨著時間的推移和員工

58、在企業(yè)連續(xù)工齡的增加，要對員工進行提薪獎勵，工齡性調整就是同工的工資歷和經驗當做一種能力和效率予以獎勵的工資調整方法。（四）獎勵性調整獎勵性調整一般是用在當一些員工做出了突出的成績或重大的貢獻后，為了使他們保持這種良好的工作狀態(tài)，并激勵其他員工積極努力，向他們學習而采取的工資調整方式。獎勵的辦法和形式多種多樣，有貨幣性的，也有非貨幣性的，有立即給予的，也有將來兌現(xiàn)的，有一次性支付的，也有分批享用和終身享用的。（五）效益性調整效益性調整是一種當企業(yè)效益提高時，對全體員工給予等比例獎勵的工資調整方法，類似于不成文的利潤分享制度。但是由于它在分配上的平均主義原則，使得它對員工的激勵作用是有限的，特別

59、是對企業(yè)發(fā)民用工業(yè)做出巨大貢獻的關鍵員工，他們的積極性會大大受挫，而偷懶的員工卻一樣可以搭便車，獎金照拿不誤。（六）考核性調整考核性調整是根據員工績效考核結果，每達到一定的合格次數即可以提升一個工資檔次的調整工資的方法。一般從當年的1月5日起調整第三單元 企業(yè)工資制度的調整重要一、個體工資標準的調整（一）工資等級調整管理人員提升職務等級，工人高于現(xiàn)任等級的崗位上工作，按照新的崗位等級確定相應的工資等級。當員工需要調整到比現(xiàn)任崗位等級低的崗位時，也按照調低后的崗位等級確定相應的工資級。（二）工資標準檔次的調整1、技變晉檔、2、學變晉檔、3、齡變晉檔、4、考核變檔二、員工工資標準的整體調整（一）定

60、期普遍調整工資標準在企業(yè)生產經營基本正常具備支付能力的前提下，參照當地政府勞動部門公布的工資指導線，每年或每年調整一次工資標準。是陽光普照式的調整。按照政府頒布的工資指導線的基準線計算的工資增量，其中30%50%用于個別員工工資標準的調整，其余的70%50%用于員工整體工資標準的調整。（二）根據業(yè)績決定加薪幅度三、企業(yè)員工工資結構的調整但這不是全員式普遍性調整，如果沒有工資增加，則一般是工資存量的再分配由于崗位的調整，晉升工資等級或下調工資等級一律從新任崗位的次月起執(zhí)行 一般從取得有效的證書之月起調整。第三單元 企業(yè)工資制度的調整本卷須知情況及分類解決辦法有加薪要求績效考核成績較低，沒有達到加