HR九大績效管理工具

1、HR九大績效管理工具1.平衡計分卡(BSC)1980年開始,羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓，在總結(jié)十幾家績效管理 處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，開始向全球推廣平衡計分卡 (TheBalanced ScoreCard ,簡稱 BSC)的方法。平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，也是一種績效管理的理論框架, 它描述了公司整體遠景、戰(zhàn)略和目標，并將其轉(zhuǎn)化為四個維度的目標、 指標和目標值，從而使各個層次對遠景和戰(zhàn)略達成共識，它通過分解公 司整體目標，建立業(yè)務(wù)單元、部門、個人等各個層面的平衡計分卡。優(yōu)點克服了傳統(tǒng)績效評價體系的片面性、滯后性；強化了對目標制定、行為引導、績效提升等方面的管理，使得組織 績效目標在制

2、度上得到保證；強調(diào)循環(huán)往復和持續(xù)改進，有利于企業(yè)管理的持續(xù)提升。缺點對企業(yè)管理基礎(chǔ)以及戰(zhàn)略規(guī)范性有較高要求，所以在使用平衡計分 卡這一工具時，要考慮自身管理基礎(chǔ)和管理成本壓力。2、關(guān)鍵績效指標(KPI)關(guān)鍵績效指標(Key Performance Indicator，簡稱KPI)的理論基礎(chǔ) 是二八原理，是由意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的一個經(jīng)濟學原理。一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工80%的工作 任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成，抓住20%的關(guān)鍵,就抓住了主體。KPI是通過提煉和歸納組織運行過程中關(guān)鍵成功要素，采取一系列 分解方法，把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，把個人目 標、

3、部門目標與公司整體目標聯(lián)系起來，同時起到內(nèi)外部價值牽引和導 向的作用。優(yōu)點目標明確集中，有利于實現(xiàn)考核目標；倡導員工工作價值目的在于為企業(yè)內(nèi)外部客戶創(chuàng)造價值；策略性地目標分解，有利于組織利益與個人利益達成一致。不足更多傾向于定量化的指標，這些量化指標是否能夠?qū)ζ髽I(yè)績效產(chǎn)生 關(guān)鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具，界定起來比較困難；過分地依賴考核指標，而很少顧及人為因素和彈性因素，在考核時容易引起爭端和異議，還可能由于過分地關(guān)注KPI而帶來其他管理風險。3、杜邦分析法(ROI)20世紀初期，杜邦公司開發(fā)使用了投資報酬率(Return On Investment,簡稱ROI)對公司進行考核,并在實

4、踐過程中逐步建立了 杜邦分析系統(tǒng)。杜邦分析法最基本思想將若干個用以評價企業(yè)經(jīng)營效率和財務(wù)狀 況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機地結(jié)合起來，形成一個完整的指標體系，并 最終通過權(quán)益收益率來綜合反映。優(yōu)點有助于使企業(yè)管理層更加清晰地看到權(quán)益資本收益率的決定因素, 以及銷售凈利潤率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、債務(wù)比率之間的互聯(lián)關(guān)系；給管理層提供了一張明晰的考察公司資產(chǎn)管理效率和是否最大化 股東投資回報的路線圖。缺點只包括財務(wù)方面的信息，不能全面反映企業(yè)實力；對短期財務(wù)結(jié)果過分重視，有可能忽略企業(yè)長期的價值創(chuàng)造。4、作業(yè)成本分析法(ABC)20世紀70年代，喬治.斯托布斯教授對這些概念開展了全面系統(tǒng) 的討論，作業(yè)成本分析法

5、(Activity-Based Costing ,簡稱ABC)從此開 始在理論界受到關(guān)注。ABC主要關(guān)注生產(chǎn)運作過程，它將成產(chǎn)運作過程中的資源按資源動 因分配到作業(yè)或作業(yè)中心，再把作業(yè)成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品。優(yōu)點加強了運作管理，使員工關(guān)注具體活動及相應(yīng)的成本；強化了基于活動的成本管理，使得企業(yè)管理者能夠看到成本的消耗 和所從事工作之間的直接聯(lián)系。缺點成本動因和企業(yè)的業(yè)務(wù)是變化的，只有通過定期修訂各項數(shù)據(jù)，才 能確保ABC數(shù)據(jù)和分析結(jié)果有效。5.經(jīng)濟增加值模型(EVA)1991年,斯特恩.斯圖爾特公司提出了經(jīng)濟增加值模型(EconomicValue Added ,簡稱 EVA)e這是一種新型的

6、價值分析工具和業(yè)績評價指標，是基于剩余收益思 想發(fā)展起來的價值模型。其基本理念是：資本獲得的收益至少要要能補償投資者承擔的風險, 股東必須賺取至少等與資本市場上類似風險投資回報的收益率。優(yōu)點它考慮了權(quán)益資本成本，能夠更好反映公司價值和經(jīng)營治理水平；能夠激發(fā)公司決策者與治理者提高資本使用效率，從而使公司價值 在現(xiàn)在與將來有顯著地提高。缺點衡量權(quán)益資本成本的準確性決定了 EVA數(shù)據(jù)核算的準確性，而且 股東個人偏好不同，以股東個人期望薪酬為基礎(chǔ)的綜合資本成本也不盡 準確;我國現(xiàn)有的法人治理結(jié)構(gòu)和會計準則要求等方面的缺失，更加加大 了準確獲取EVA的難度。6、關(guān)鍵事件技術(shù)(CIT)1954年福萊諾格和

7、伯恩斯共同創(chuàng)立了關(guān)鍵事件技術(shù)(CriticalIncidents Technique ,簡稱 CIT)O即由上級主管者記錄員工工作中出現(xiàn)做得特別好或者是特別不好 的具體事件，在預定時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄, 有主管者與被測評者討論相關(guān)事件，并以此為基礎(chǔ)，為員工績效測評分 數(shù)提供依據(jù)。關(guān)鍵事件技術(shù)是以事實為依據(jù)，對每一件事發(fā)生的原因和背景、員 工特別有效或多余的行為，關(guān)鍵行為的后果進行詳細描述。優(yōu)點確保績效結(jié)果是員工在整個年度的工作表現(xiàn)而非考核時點上的工 作表現(xiàn)；為解釋員工績效評價結(jié)果提供了一些確定的事實工具。缺點管理者要花費大量的時間去記錄和整理。7、目標管理理論(MBO)幾

8、乎在同年，彼得彳惠魯克提出了目標管理理論(Management By Objective ,簡稱 MBO)。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組織和 個人取得最佳業(yè)績的一種管理方法。優(yōu)點目標管理作為一種管理哲學與技巧，允許組織和員工自行設(shè)定各自 的目標與績效標準，具有很大激勵性。缺點它的假設(shè)是建立在員工愿意接受有挑戰(zhàn)性目標的基礎(chǔ)上，對員工惰 性幾乎忽略不計，這種假設(shè)理論缺陷使目標管理的效果大打折扣。&行為等級評級評價理論(BARS)20世紀60年代，美國學者史密斯和德爾提出了行為錨定等級評價 法(Behaviorally Anchored Rating Scale ,簡稱 B

9、ARS),也稱行為定 位法。這是一種同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建 立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評的 考評方法。優(yōu)點可以使考評的結(jié)果更有效、更公平，它使工作承擔者直接參與了績 效評估，是考核結(jié)果便于為大家所接受。缺點由于每個不同工作都有不同的表格，導致文字描述耗時多，管理成 本較高。9、360度評價20世紀80年代，愛德華和埃文等首次提出360度績效評估法， 后經(jīng)1993年美國華爾街時報與財富雜志引用后，開始得到廣 泛關(guān)注與應(yīng)用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后 對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客 戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。優(yōu)點比較全面的進行評估，易于作出比較公正的評價；通過反饋可以促進工作能力，也有利于團隊建設(shè)和溝通。缺點來自各方面的評估，工作量比較大