最新管理學(xué)決策練習(xí)

1、某企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品。已知生產(chǎn)單位A產(chǎn)品需用鋼材9公斤，水泥4公斤，勞動(dòng)力3個(gè)，凈產(chǎn)值700元；生產(chǎn)單位B產(chǎn)品需用鋼材4公斤，水泥5公斤，勞動(dòng)力10個(gè)，凈產(chǎn)值1200元。該企業(yè)有鋼材360公斤，水泥200公斤，勞動(dòng)300個(gè)，問A、B各生產(chǎn)多少才能使企業(yè)凈產(chǎn)值最大？設(shè)A產(chǎn)品產(chǎn)量為XI, B產(chǎn)品產(chǎn)量為X2，則有：9 x1+4 x2 3604 x1+5 x2 2003x1+10 x2 0目標(biāo)函數(shù)是：MAX f （x1,x2） =700 x1+1200 x2得：x1=20，x2=24，最大凈產(chǎn)值為42 800元。安排生產(chǎn)20個(gè)A產(chǎn)品、24個(gè)B產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)獲得的凈產(chǎn)值最大。某公司為投產(chǎn)某種新產(chǎn)品擬定

2、兩個(gè)方案：一是建設(shè)規(guī)模較大的工廠，另一是建設(shè)規(guī)模比較小的工廠。假設(shè)兩者的使用期一樣，但建大廠需投資30萬元，建小廠只需投資20萬元。這種新產(chǎn)品未來的銷路有好壞兩種情）兄，它們出現(xiàn)的概率分別為0.7和0.3，相應(yīng)的損益值預(yù)測結(jié)果是：建大廠方案下，如果銷路好，生產(chǎn)經(jīng)營這種新產(chǎn)品能帶來100萬元的收益，但如果遇到銷路差，則要損失20萬元；建小廠方案下，如果銷路好，經(jīng)營收益能達(dá)到40萬元，而如果銷路差，則只有30萬元的收益。試問哪一種方案更可??？3064 / ztriB 寺 奸萬元銷器差03口二3笛路好。廣萬元20精路差3劉萬元第一方案的期望收益=100X0.7 + （-20） X0.3 = 64 （

3、萬元）第二方案的期望收益二40X0.7 + 30X0.3 = 37 （萬元）第一方案預(yù)期的凈收益=64 - 30 = 34 （萬元）第二方案預(yù)期的凈收益=37 - 20 = 17 （萬元）二應(yīng)選擇第一方案。某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，市場預(yù)測結(jié)果表明有三種可能：銷路好，銷路一般，銷路差。備選方案三個(gè)，一是擴(kuò)建，二是技術(shù)改 造，三是維持現(xiàn)狀。各方案在不同自然狀態(tài)下的損益值如下表。1 .試用樂觀決策法、悲觀決策法、最小最大后悔值法進(jìn)行決策。2若知銷路好的概率為0.5,銷路一般為0.3，銷路差為0.2，試用決策樹法決策銷路好銷路一般銷路差a擴(kuò)建20090-70b.技術(shù)改造16080-50c.維持現(xiàn)狀9040

4、-20確定型決策方法：包括線性量本利分析法、線性規(guī)劃法等。線性量本利分析法：又叫盈虧平衡點(diǎn)法。盈虧平衡分析的基本思想是根據(jù)產(chǎn)品的銷售量、成本和利潤三者的關(guān)系。分析各 種擬定的產(chǎn)量指標(biāo)對(duì)盈虧的影響，優(yōu)選確定最佳產(chǎn)量指標(biāo)。這一方法的關(guān)鍵在于盈虧平衡點(diǎn)的確定，即直角坐標(biāo)上企業(yè)利 潤為零的那一點(diǎn)。如圖所示：銷售收入 P當(dāng)在盈虧平衡點(diǎn)時(shí)SC,則育:Q P -Cv式中：一盈虧平警點(diǎn)產(chǎn)血F一固定威本總額；P 一產(chǎn)品的單價(jià)辛單位產(chǎn)品的變動(dòng)曲本當(dāng)企業(yè)的目標(biāo)利潤為R61.則計(jì)劃產(chǎn)量為：F+ R風(fēng)險(xiǎn)決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策是指方案在未來可能遇到好幾種不同的情況（自然狀態(tài)），人們目前無法確知每種自然狀況下的收益，但人們可以

5、根據(jù)自然狀況以前發(fā)生的概率來推斷它的期望收益，從而作出相應(yīng)的選擇。風(fēng)險(xiǎn)型決策包括：期望收益法、決策樹法等決策樹法決策樹法是一種用樹型圖來描述各方案在未來的收益計(jì)算、比較及選擇的方法。決策樹的基本形狀：-Vi說明：方框表示決策點(diǎn)，由此引出的兩條直線叫方案分枝，表示決策時(shí)可采取的不同方案；和 叫狀態(tài)結(jié)點(diǎn)，由 此引出的兩條直線叫概率（或狀態(tài)）分枝，表示方案在未來執(zhí)行時(shí)可能遇到的幾種不同自然狀態(tài)。決策樹法步驟例：某公司計(jì)劃開發(fā)一種新產(chǎn)品，有兩種方案：豪華型、普及型。豪華型成功的概率是0.6，成功可盈利800萬元，失敗則虧損300萬元；普及型成功的概率是0.7,成功可盈利600萬元，失敗則虧損30萬元。

6、試問該公司應(yīng)開發(fā)哪種型號(hào)產(chǎn)品。800800 X0.6+(-300 X 0.4)=360-300600 600 X 0.7+(-30 X 0 ； 3)=斗 10-30豪華型開發(fā)方案的期望收益是360萬元，普及型開發(fā)方案的期望收益是410萬元。因此，可選擇的策略是開發(fā)普及型產(chǎn)品。不確定性決策法由于外界環(huán)境的不確定性、個(gè)人的有限理性，人們不可能明確預(yù)期投資項(xiàng)目的收益。此時(shí)，人們的決策帶有一定的 主觀性，這種決策方法就是非確定性決策。假設(shè)某廠對(duì)一種新產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)行決策。預(yù)期產(chǎn)品需求量有四種可能：暢銷、尚好、較差、滯銷決策者有三種決策 策略：建新廠大量生產(chǎn)、改造原廠達(dá)到中等產(chǎn)量、利用原有設(shè)備小批量生產(chǎn)。

7、三種策略與每種產(chǎn)品需求狀況的預(yù)期 收益見下表，當(dāng)決策者不知道實(shí)現(xiàn)每種預(yù)期收益的概率時(shí)，決策者可以選擇的決策方法有：大中取大法、小中取大 法、最大后悔值最小法。某廠新產(chǎn)品投產(chǎn)的決策報(bào)酬表（單位：萬元）狀況策略暢銷尚好較差滯銷大量生產(chǎn)8040-30-70中等產(chǎn)量5537-15-40小批生產(chǎn)31319-1（1 ）大中取大法（決策者較樂觀）是從各策略最大的預(yù)期值中選取最大預(yù)期值所對(duì)應(yīng)的策略。在本例中，三種策略的最大的預(yù)期值分別是： 略-大量生產(chǎn)，就是該標(biāo)準(zhǔn)下所選擇的策略。（2）小中取大法（決策者較悲觀）80、55、31。其中80是最大值，則80所對(duì)應(yīng)的策是從各策略最小的預(yù)期值中選取最大預(yù)期值所對(duì)應(yīng)的策

8、略。在本例中，三種策略的最小的預(yù)期值分別是：-70、-40、-1。其中-1是最大值，則-1所對(duì)應(yīng)的策略-小批生產(chǎn)，就是該標(biāo)準(zhǔn)下所選擇的策略。（3）最大后悔值最小原則從各個(gè)策略最大后悔值中選取最小后悔值的策略，即最大后悔中選取最小的標(biāo)準(zhǔn)。某廠新產(chǎn)品投產(chǎn)的決策后悔值表（單位：萬元）狀況策略暢銷尚好較差滯銷各策略最大后悔值大量生產(chǎn)00396969中等產(chǎn)量253243939小批生產(chǎn)4990049在表中最大后悔值一列中，最小的39所對(duì)應(yīng)的策略就是按此標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該選擇的策略-中等產(chǎn)量。小案例：該由誰騎這頭驢一位農(nóng)民和他的孫子到離村12里地的城鎮(zhèn)去趕集。開始時(shí)老農(nóng)騎著驢，孫子跟在驢后面走。沒走多遠(yuǎn)，就碰到一位年

9、青的母親，她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的孫子。農(nóng)夫不好意思地下了驢，讓給孫子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚， 老和尚見年青人騎著驢，而讓老者走路，就罵年青人不孝順。孫子馬上跳下驢，看著他爺爺。兩人決定誰也不騎。兩人又走了 四里地，碰到一學(xué)者，學(xué)者見兩人放著驢不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著驢不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽學(xué)者這么說，就 把孫子托上驢，自己也翻身上驢。兩一起騎著驢又走了三里地，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人合騎一頭驢，就指 責(zé)他們虐待牲口！問題：你若是那位老農(nóng)，你會(huì)怎么做？將這個(gè)問題分解一下：老頭兒和孫子是這個(gè)問題的決策者。騎驢和走路是他們?nèi)タh城的兩種方法。當(dāng)了母親的女人、和尚、學(xué)者

10、、夕卜國人都是影響決策四個(gè)因素。到達(dá)縣城是老頭兒和孫子的目的。決策的實(shí)質(zhì)就是從可以滿足相同目標(biāo)的眾多可以相互替代的可行方案中進(jìn)行選擇，選擇滿意決策。有時(shí)，決策也是門藝術(shù)。課后思考題為什么決策要遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則？簡述決策工作的基本過程（步驟）。簡述決策的類型。試論述決策要受到哪些因素的影響？簡述集體決策的優(yōu)點(diǎn)。武大郎經(jīng)營一個(gè)燒餅店，每天生產(chǎn)80個(gè)，固定成本為每天21元（房租加設(shè)備，一個(gè)月630元），每個(gè)燒餅的可變成本為 0.5元（包括人工、原材料、燃料等）。燒餅店每天已有70個(gè)燒餅的訂單，每個(gè)價(jià)格為0.80元。最近有一禮品店要求用比較 低的價(jià)格訂一批貨，如果價(jià)格為0.6元就每天訂

11、100個(gè)，價(jià)格是0.50元，就訂200個(gè)，價(jià)格再高，一件也不要。武大郎應(yīng)該如何決策？保本產(chǎn)量即為利潤為零的產(chǎn)量，則有C=S=F+VQ=PQ，解得：Q=F / （P-V），代入數(shù)值F=21，V=0.5，P=0.8可得，保 本產(chǎn)量Q*=21/ （0.8-0.5） =70件,即現(xiàn)有訂單已經(jīng)保本。禮品店的訂單價(jià)格0.5元時(shí)，可賺得利潤為（0.5-0.5） *200=0，訂 單價(jià)格為0.6元時(shí)，可賺得利潤為（0.6-0.5） *100=10，所以武大郎應(yīng)接受0.6元100個(gè)的訂單。1.某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，市場預(yù)測結(jié)果表明有三種可能：銷路好，銷路一般，銷路差。備選方案有三個(gè)：一是擴(kuò)建，二是技術(shù)改造，三是維

12、持現(xiàn)狀。擴(kuò)建需投資25萬元，技術(shù)改造需投資15萬元。各方案在不同自然狀態(tài)下的收益值如下表。試用樂觀決策法、悲觀決策法、最大最小后悔值法進(jìn)行決策。慚值卡罌好F刃回差210100-90L味托土造16030一C維持理狀9040一20過程合理嗎？為什么？（2）如果你是王廠長，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作（3）影響決策的主要因素是什么2.在上題中，若知銷路好的概率為0.5，銷路一般的概率為0.3，銷路差的概率為0.2,試用決策樹法進(jìn)行決策。某企業(yè)為擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場預(yù)測產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3,有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1,新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計(jì)

13、，銷路好時(shí)，每年可獲利100萬元；銷路差時(shí)，每年虧損20萬元，服務(wù) 期為10年。方案2，新建小廠，需投資140萬無。銷路好時(shí)，每年可獲利40萬元；銷路差時(shí)，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。方案3,選建小廠，3年后銷路好時(shí)再擴(kuò)建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計(jì)每年獲利95萬元。試選擇方案。案例分析：王廠長的會(huì)議王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻(xiàn) 計(jì)策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數(shù)4年前王廠長決定購買二手設(shè)備（國外淘汰生產(chǎn)設(shè)備）的舉措。飲料廠也因此擠入國內(nèi)同行業(yè)強(qiáng)手之林，令

14、同類企業(yè)刮目相看。今 天王廠長又通知各部門主管及負(fù)責(zé)人晚上8點(diǎn)在廠部會(huì)議室開會(huì)。部門領(lǐng)導(dǎo)們都清楚地記得4年前在同一時(shí)間、同一地點(diǎn)召開會(huì)議王廠長作出了購買進(jìn)口二手設(shè)備這一關(guān)鍵性的決定。在他們看來，又有一項(xiàng)新舉措即將出臺(tái)。晚上8點(diǎn)會(huì)議準(zhǔn)時(shí)召開，王廠長莊重地講道：我有一個(gè)新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起4年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國外同類行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備來，還差得很遠(yuǎn)。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應(yīng)該力爭世界一流水平。當(dāng)然，我們的技術(shù)、我們的人 員等諸多條件還差得很遠(yuǎn)，但是我想為了達(dá)到這一目標(biāo)，我們必須從硬件條件入手一即引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備，這樣一 來

15、，就會(huì)帶動(dòng)我們的人員、帶動(dòng)我們的技術(shù)等等一起前進(jìn)。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎？現(xiàn)在廠的規(guī) 模擴(kuò)大了，廠內(nèi)外事務(wù)也相應(yīng)地增多了，大家都是各部門的領(lǐng)導(dǎo)及主要負(fù)責(zé)人，我想聽聽大家的意見，然后再做決定。”會(huì)場一片肅靜，大家都清楚記得，4年前王廠長宣布他引進(jìn)二手設(shè)備的決定時(shí)，有近70%成員反對(duì)，即使后來王廠長談了他近三個(gè)月對(duì)市場、政策、全廠技術(shù)人員、工廠資金等等廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結(jié)果后，仍有半數(shù) 以上人持反對(duì)意見，10%的人持保留態(tài)度。因?yàn)楫?dāng)時(shí)很多廠家引進(jìn)設(shè)備后，由于不配套和技術(shù)難以達(dá)到等因素，均使高價(jià)引進(jìn)設(shè)備成了一堆閑置的廢鐵。但是王廠長在這種情況下仍采取了引進(jìn)二手設(shè)備的做法。 事