明茨伯格的管理者角色理論

1、明茨伯格的管理者角色理論在孔茨所說的“管理理論叢林中，明茨伯格是經(jīng)理角色學(xué)派的創(chuàng)始人。 經(jīng)理角色學(xué)派是20世紀70年代在西方出現(xiàn)的一個管理學(xué)派，它是以對經(jīng)理 所擔任的角色分析為中心來考察經(jīng)理的職務(wù)和工作的。明茨伯格認為，對于 管理者而言，從經(jīng)理的角色出發(fā)，才能夠找出管理學(xué)的基本原理并將其應(yīng)用 于經(jīng)理的具體實踐中去。經(jīng)理角色學(xué)派的代表作就是明茨伯格的經(jīng)理工作的性質(zhì)The Nature of Managerial Work。管理者真正做了什么？他們是怎么做的？為什么要 這樣做？對這些古老的問題早就有著許多現(xiàn)成的答案，但明茨伯格并不輕易 相信這些現(xiàn)成答案，而是深入研究現(xiàn)實。還是博士生的時候，明茨伯格

2、就帶 著秒表去記錄五位管理者真正在做什么，而不是聽他們說自己做了什么，或 者是由學(xué)者去想象他們在做什么。他花了一周時間，對五位CEO的活動進行 了觀察和研究。這五個人分別來自大型咨詢公司、教學(xué)醫(yī)院、學(xué)校、高科技 公司和日用消費品制造商。明茨伯格發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)管理過程中，管理者很少 花時間做長遠的考慮，他們總是被這樣或那樣的事務(wù)和人物牽引，而無B暇顧 及長遠的目標或計劃。一個顯而易見的事實是，他們用于考慮一個問題的平 均時間僅僅九分鐘。管理者假設(shè)想固定做一件事，那這樣的努力注定要失敗， 因為他會不斷被其他人打斷，總會需要他去處理其他事務(wù)。所以，明茨伯格 認為，那種從管理職能出發(fā)，認為管理是計劃、組

3、織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的 說法，未免太學(xué)究氣了。你隨便找一個經(jīng)理，問他所做的工作中哪些是協(xié)調(diào) 而哪些不是協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)能占多大比例，恐怕誰也答不上來。所以，明茨伯格 主張不應(yīng)從管理的各種職能來分析管理，而應(yīng)把管理者看成各種角色的結(jié)合體。明茨伯格在管理工作的本質(zhì)中，這樣解釋說:“角色這一概念是行為 科學(xué)從舞臺術(shù)語中借用過來的。角色就是屬于一定職責或者地位的一套有條 理的行為?！备鶕?jù)他自己和別人的研究成果，得出結(jié)論說，經(jīng)理們并沒有按照 人們通常認為的那樣按照職能來工作，而是進行別的很多的工作。明茨伯格 將經(jīng)理們的工作分為10種角色。這10種角色分為3類，即人際關(guān)系方面的 角色，信息傳遞方面的角色和決策方

4、面的角色。明茨伯格的管理著角色理論的內(nèi)容1、人際角色：人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權(quán)力的基礎(chǔ)。管理者所 扮演的三種人際角色是：代表人角色作為頭頭必須行使一些具有禮儀性質(zhì) 的角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色管理者和職工一起工作并通過職工的努力來確保組 織目標的實現(xiàn)、聯(lián)絡(luò)者角色與組織內(nèi)個人、小組一起工作、與外部利益相 關(guān)者建立良好的關(guān)系所扮演的角色。2、信息角色：管理者負責確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而 能夠順利完成工作。整個組織的人依賴于管理結(jié)構(gòu)和管理者以獲取或傳遞必 要的信息，以完成工作：監(jiān)督者角色持續(xù)關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化以獲取對組 織有用的信息，接觸下屬或從個人關(guān)系網(wǎng)獲取信息，依據(jù)信息識別工作小組

5、 和組織潛在的時機和威脅、傳播者的角色分配作為監(jiān)督者獲取的信息， 保證職工具有必要的信息，以便切實有效完成工作、發(fā)言人的角色把角色 傳遞給單位或組織以外的個人，讓相關(guān)者股東、消費者、政府等了解感 到滿意。3、決策角色：處理信息并得出結(jié)論。管理者以決策讓工作小組按照既定 的路線行事，并分配資源以保證計劃的實施。企業(yè)家角色對作為監(jiān)督者發(fā) 現(xiàn)的時機進行投資 以利用這種時機、干擾對付者角色處理組織運行過程 中遇到的沖突或問題、資源分配者決定組織資源財力、設(shè)備、時間、信 息等用于哪些項目、談判者角色花費了大量時間，對象包括職工、供 給商、客戶和其它工作小組，進行必要的談判，以確保小組朝著組織目標邁 進。

6、人際關(guān)系角色一、掛名首腦角色這是經(jīng)理所擔任的最基本的角色。由于經(jīng)理是正式的權(quán)威，是一個組織 的象征，因此要履行這方面的職責。作為組織的首腦，每位管理者有責任主 持一些儀式，比方接待重要的訪客、參加某些職員的婚禮、與重要客戶共進 午餐等等。很多職責有時可能是日常事務(wù)，然而，它們對組織能否順利運轉(zhuǎn) 非常重要，不能被無視。二、領(lǐng)導(dǎo)者角色由于管理者是一個企業(yè)的正式領(lǐng)導(dǎo)，要對該組織成員的工作負責，在這 一點上就構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的角色。這些行動有一些直接涉及領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，管理者 通常負責雇傭和培訓(xùn)職員，負責對職工進行激勵或者引導(dǎo)，以某種方式使他 們的個人需求與組織目的到達和諧。在領(lǐng)導(dǎo)者的角色里，我們能最清楚地看

7、到管理者的影響。正式的權(quán)力賦予了管理者強大的潛在影響力。三、聯(lián)絡(luò)者角色這指的是經(jīng)理同他所領(lǐng)導(dǎo)的組織以外的無數(shù)個人或團體維持關(guān)系的重要 網(wǎng)絡(luò)。通過對每種管理工作的研究發(fā)現(xiàn)，管理者花在同事和單位之外的其他 人身上的時間與花在自己下屬身上的時間一樣多。這樣的聯(lián)絡(luò)通常都是通過 參加外部的各種會議，參加各種公共活動和社會事業(yè)來實現(xiàn)的。實際上，聯(lián) 絡(luò)角色是專門用于建立管理者自己的外部信息系統(tǒng)的一一它是非正式的、私 人的，但卻是有效的。信息方面的角色監(jiān)控者角色一、監(jiān)控者角色作為監(jiān)控者，管理者為了得到信息而不斷審視自己所處的環(huán)境。他們詢 問聯(lián)系人和下屬，通過各種內(nèi)部事務(wù)、夕卜部事情和分析報告等主動收集信息。

8、擔任監(jiān)控角色的管理者所收集的信息很多都是口頭形式的，通常是傳聞和流 言。當然也有一些董事會的意見或者是社會機構(gòu)的質(zhì)問等。二、信息傳播者角色組織內(nèi)部可能會需要這些通過管理者的外卜部個人聯(lián)系收集到的信息。管 理者必須分享并分配信息，要把外部信息傳遞到企業(yè)內(nèi)部，把內(nèi)部信息傳給 更多的人知道。當下屬彼此之間缺乏便利聯(lián)系時，管理者有時會分別向他們 傳遞信息。三、發(fā)言人角色這個角色是面向組織的外部的。管理者把一些信息發(fā)送給組織之外的人。 而且，經(jīng)理作為組織的權(quán)威，要求對外傳遞關(guān)于本組織的計劃、政策和成果 信息，使得那些對企業(yè)有重大影響的人能夠了解企業(yè)的經(jīng)營狀況。例如，首 席執(zhí)行官可能要花大量時間與有影響力

9、的人周旋，要就財務(wù)狀況向董事會和 股東報告，還要履行組織的社會責任等等。決策方面的角色企業(yè)家角色企業(yè)家角色指的是經(jīng)理在其職權(quán)范圍之內(nèi)充當本組織變革的發(fā)起者和設(shè) 計者。管理者必須努力組織資源去適應(yīng)周圍環(huán)境的變化，要善于尋找和發(fā)現(xiàn) 新的時機。而作為創(chuàng)業(yè)者，當出現(xiàn)一個好主意時，總裁要么決定一個開發(fā)項 目，直接監(jiān)督項目的進展，要么就把它委派給一個雇員。這就是開始決策的 階段。一、危機處理者角色企業(yè)家角色把管理者描述為變革的發(fā)起人，而危機處理者角色則顯示管 理者非自愿地回應(yīng)壓力。在這里，管理者不再能夠控制迫在眉睫的罷工、某 個主要客戶的破產(chǎn)或某個供給商違背了合同等變化。在危機的處理中，時機 是非常重要的

10、。而且這種危機很少在例行的信息流程中被覺察，大多是一些 突發(fā)的緊急事件。實際上，每位管理者必須花大量時間對付突發(fā)事件。沒有 組織能夠事先考慮到每個偶發(fā)事件。二、資源分配者管理者負責在組織內(nèi)分配責任，他分配的最重要的資源也許就是他的時 間。更重要的是，經(jīng)理的時間安排決定著他的組織利益，并把組織的優(yōu)先順 序付之實施。接近管理者就等于接近了組織的神經(jīng)中樞和決策者。管理者還 負責設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)，即決定分工和協(xié)調(diào)工作的正式關(guān)系的模式，分配下屬 的工作。在這個角色里，重要決策在被執(zhí)行之前，首先要獲得管理者的批準， 這能確保決策是互相關(guān)聯(lián)的。三、談判者組織要不停地進行各種重大的、非正式化的談判，這多半由經(jīng)理

11、帶領(lǐng)進 行。對在各個層次進行的管理工作研究顯示，管理者花了相當多的時間用于 談判。一方面，因為經(jīng)理的參加能夠增加談判的可靠性，另一方面因為經(jīng)理 有足夠的權(quán)力來支配各種資源并迅速做出決定。談判是管理者不可推卸的工 作職責，而且是工作的主要部分。兩三個人不可能分享一個管理職位，除非他們能像一個實體一樣行動。 也就是說，他們不能分割這10種角色，余非他們能非常小心地將它們結(jié)合起 來。這10種角色形成了一個完全形態(tài)，是一個整體，它們是互相聯(lián)系、密不 可分的。沒有哪種角色能在不觸動其他角色的情況下脫離這個框架。比方， 人際關(guān)系方面的角色產(chǎn)生于經(jīng)理在組織中的正式權(quán)威和地位；這又產(chǎn)生出信 息方面的三個角色，

12、使他成為某種特別的組織內(nèi)部信息的重要神經(jīng)中樞；而 獲得信息的獨特地位又使經(jīng)理在組織作出重大決策戰(zhàn)略性決策中處于中 心地位，使其得以擔任決策方面的四個角色。我們說這10種角色形成了一個 完全形態(tài)，并不是說所有的管理者都給予每種角色同等的關(guān)注。不過，在任 何情形下，人際的、情報的和決策的角色都不可別離。這10種角色說明，經(jīng) 理從組織的角度來看是一位全面負責的人，但事實上卻要擔任一系列的專業(yè) 化工作，既是通才又是專家。明茨伯格研究中的經(jīng)理工作根據(jù)明茨伯格的觀察和研究，在經(jīng)理的工作中，有著明顯的六大特點， 即工作的緊張和繁重，工作的簡短、多樣和瑣碎，關(guān)注現(xiàn)實而不假思考，喜 歡口頭交談方式，處于組織和外

13、界聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)的瓶頸”，權(quán)力和責任混合一體。 經(jīng)理在工作中具有十種角色，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者、監(jiān)聽者、傳 播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。這十種角色可 分為人際關(guān)系方面、信息方面和決策方面三類。按照角色的不同，明茨伯格 又把經(jīng)理的類型分為八種：聯(lián)系人、政治經(jīng)理、企業(yè)家、內(nèi)當家、實時經(jīng)理、 協(xié)調(diào)經(jīng)理、專家經(jīng)理、新經(jīng)理。概括起來，可以用一組數(shù)字來描述經(jīng)理角色 學(xué)派，即六大特點，十種角色，八個類型。這是管理學(xué)史上第一次從實證角 度來全面分析經(jīng)理的活動。六大特點：1工作的緊張和繁重。經(jīng)理的工作正如我們中國人調(diào)侃的那樣：“兩 眼一睜，忙到熄燈?！彼麄儙缀鯖]有一點空閑，不得不面對

14、頻繁的干擾，而且 在腦子里還會同時考慮差異極大的不同事務(wù)，連吃飯的時候也會突然想到某 件事情而出神。對車間主任的調(diào)查說明，他們每天要應(yīng)對237至1073件事。 明茨伯格自己對CEO的調(diào)查數(shù)據(jù)是：處理郵件平均每天36件， 平均每天 5次，會晤平均每天8次，從進入辦公室到離開沒有休息，咖啡和午餐與會 晤交叉進行。即使下班后，還不能擺脫工作的思考狀態(tài)。造成這種狀況的關(guān) 鍵在于經(jīng)理不能說“我的職責已經(jīng)完成”其他工作都有完成標志，如工 程師完成設(shè)計，律師的案件宣判，而經(jīng)理必須全神貫注永遠前進。2工作的簡短、多樣和瑣碎。社會上的各種職業(yè)都是向?qū)I(yè)化、單一 化發(fā)展，基本趨勢是合理化、重復(fù)性、不間斷，而經(jīng)理工

15、作則不然。例如， 正在處理郵件，一個部下會來報告某件迫在眉睫的事情；這件事正火燒眉毛， 又要穿插一個退休告別儀式；儀式還沒完，又有人來催促商討一個價值不菲 的合同投標。所以，經(jīng)理處理問題的速度是驚人的。明茨伯格的觀察是：有 半數(shù)工作處理時間不到9分鐘；文件處理平均為15分鐘，臨時會晤平均為 12分鐘。即使是事先安排的討論重大問題的會議，也不過一小時多一點。經(jīng) 理對長篇報告一般不感興趣，往往只是迅速瀏覽翻閱。中層和基層經(jīng)理，處 理事務(wù)更加快速。經(jīng)理們很少有保持不受干擾半個小時以上的“連點支煙都 來不及”。使明茨伯格感興趣的是，他發(fā)現(xiàn)這種工作的中斷往往是經(jīng)理自己主 動的，是他們主動結(jié)束會晤或中斷

16、，也是他們不時中斷文牘處理而打 讓 部下到他那里來一下。如果他愿意不受干擾，秘書能夠給予他很好的保護。 但他必須主動尋找這種干擾，其關(guān)鍵就在于經(jīng)理對他的時間時機成本的敏感 和直覺。3把現(xiàn)實活動放在優(yōu)先地位。明茨伯格對CEO處理書面信息的情況 進行了歸類分析，發(fā)現(xiàn)只有那些所含信息是活躍的、涉及具體的和大家關(guān)注 的問題，才能引起重視，而不太關(guān)注例行報告和定期刊物。越是新的信息越 有優(yōu)先權(quán)。即時通訊”會干擾會議，甚至引起工作日程修改。他們對工作的 安排也具有高度的即時性，例如，14次口頭聯(lián)系只有一次是事先安排的。相 形之下，經(jīng)理更重視閑談、推測和傳聞包含的信息。更重要的是，經(jīng)理的活 動都是涉及具體問

17、題而不是抽象問題，他們幾乎不參加抽象討論和全面計劃。 可以說，經(jīng)理工作是務(wù)實不務(wù)虛”、“趕緊不趕要”。4愛用口頭交談方式。經(jīng)理在多數(shù)時間都在與人交談。勞勒等人的統(tǒng) 計為：車間主任與人面談的時間占57%，中層經(jīng)理占89%。明茨伯格自己的 統(tǒng)計為：交談在經(jīng)理的工作時間中占78%，在活動次數(shù)中占67%。而對書面 郵件，則處理非常粗略，多數(shù)是一瞥而過。根據(jù)書面文件的性質(zhì)劃分，不太 重要的文件要占到36%，例行報告、設(shè)想、內(nèi)部業(yè)務(wù)資料等一般重要的文件 占到51%。這些不屬于最關(guān)切的業(yè)務(wù)”的文件，經(jīng)理的反應(yīng)只是略微一翻。 而有明確性和即時要求的文件只占13%。和臨時會晤則要重要得多淇占用時間一般都比較簡短

18、，平均為6至12分鐘，但卻占總經(jīng)理口頭聯(lián)系總時間 的2/3。包括總經(jīng)理的部下，也喜歡與上司面談而不是使用。很有意思的 是，即便是正式會晤，往往也會穿插一些“順便提起”的事務(wù)和信息，而這 些“順便”的信息可能比正式主題更重要。5處于組織和外界聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)的瓶頸”。明茨伯格把它稱為沙漏之 頸”。經(jīng)理與三個方面進行聯(lián)系，一是上級總經(jīng)理的上級指董事，二是外 人，三是下屬。明茨伯格對總經(jīng)理的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是：聯(lián)系時間分布為與董事聯(lián) 系占7%，與部下占48%，與外人占44% ；文字數(shù)量分布為給董事發(fā)出2%， 收到1%，給部下發(fā)出55%，收到39%，給外人發(fā)出43%。收到60%。總 經(jīng)理與外人的聯(lián)系主要包括顧客、企業(yè)

19、上的朋友、供給商、地位對等的同行、 政府官員和商業(yè)公會等等。車間主任也會有廣泛的聯(lián)系，談話人的數(shù)量往往 不少于50人，與各個相關(guān)部門打交道，尤其是存在著屬于建議或忠告的對 角線”關(guān)系，而不是命令與服從的上下關(guān)系。管理學(xué)文獻把工作等級制度的 作用過分夸大了，實際上，非線性關(guān)系的重要性和復(fù)雜性正是經(jīng)理工作的特 色所在。6權(quán)力和責任混合一體?？柹璖une Carlson曾很形象地說，人 們往往把總經(jīng)理看成是樂隊的指揮，實際上總經(jīng)理更像木偶，好幾百人拉線， 牽著他這樣或那樣行動。明茨伯格的調(diào)查說明，經(jīng)理的被動活動占42%，主 動活動占31%，既不主動也不被動的活動占27%。但是，經(jīng)理具有兩個重要 的

20、自主權(quán)，一是他可以做出許多初步?jīng)Q定，二是他可以通過控制或信息聯(lián)系 貫徹自己的意志。如果說經(jīng)理是傀儡，那么，好的經(jīng)理能夠決定誰是幕后牽 線人以及怎樣牽線。十種角色：十種角色可分為三類。組織的正式權(quán)威和地位，產(chǎn)生了經(jīng)理人的人際關(guān) 系角色；人際關(guān)系角色又會使經(jīng)理成為信息中樞，同夕陪陽勺交往帶來外界信 息，內(nèi)部信息在他那里集中，產(chǎn)生了經(jīng)理人的信息角色；掌握信息的獨特地 位和組織賦予的權(quán)力地位，使經(jīng)理在決策尤其是戰(zhàn)略中處于中心位置，產(chǎn)生 了經(jīng)理人的決策角色。三類十種角色都是可觀察到的，構(gòu)成一個整體，每種 角色都不孤立存在。人們不能隨意地取消一種角色而希望其余的角色完整無 損。例如，一個不擔任聯(lián)絡(luò)者角色的

21、經(jīng)理就得不到外部信息，因而就不能傳 播良好的信息或做出有效的戰(zhàn)略決策?！苯?jīng)理工作的性質(zhì)，P78.1作為掛名首腦的經(jīng)理。由于組織的正式權(quán)威，經(jīng)理必須履行一些形 式上的職責，如禮儀活動，例行公事，簽署文件，參加鼓舞人心的儀式等。 所有這種角色，都不涉及到重要信息和重大決策，卻是組織中不可少的，因 為這種角色往往代表著組織的合法性、社會地位、夕卜界影響等等。2作為領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)理。領(lǐng)導(dǎo)者角色是管理文獻中談得最多的，其內(nèi)涵 是引導(dǎo)和激勵，決定著組織的工作氣氛。領(lǐng)導(dǎo)者角色首先是人事工作，包括 雇傭、訓(xùn)練、評價、報酬、提升、解雇等等，其次是誘導(dǎo)和激勵，再次是對 下屬的探究和干預(yù)。領(lǐng)導(dǎo)者角色的本質(zhì)，是把個人需要

22、和組織目標結(jié)合起來， 最能表達經(jīng)理的權(quán)力。3作為聯(lián)絡(luò)者的經(jīng)理。聯(lián)絡(luò)者角色不包括組織的垂直聯(lián)系，而是指組 織的橫向聯(lián)系，具體內(nèi)容就是建立經(jīng)理與組織之外的個人和團體維持關(guān)系的 網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)理在接受外部信息方面，處于獨一無二的地位，并由此而確定組織 的信息來源和社會地位。4作為監(jiān)聽者的經(jīng)理。所謂監(jiān)聽者，就是信息的接收加工者、經(jīng)理人 員所能接收的信息，包括內(nèi)部業(yè)務(wù)、夕卜部事件、分析報告、各種意見和傾向、 壓力五大類。從信息來源渠道看，主要信息不是來自于書面，而是來自于口 頭；從重要性上看，正式渠道的信息，遠遠比不上非正式渠道的信息。能幫 助經(jīng)理的，不是摘要，不是調(diào)查，而是具體零碎的信息片段。經(jīng)理在很大程

23、度上是靠玩信息拼圖游戲來掌握相關(guān)事件底蘊的。5作為傳播者的經(jīng)理。經(jīng)理所處的位置，使他能夠把外部信息傳遞給 組織內(nèi)部，把內(nèi)部信息由一個部下傳播給另一個部下。這種信息既包括關(guān)于 事實的信息，也包括關(guān)于價值的信息。組織中的授權(quán)，同信息傳播直接關(guān)聯(lián)。6作為發(fā)言人的經(jīng)理。傳播者角色是面對組織內(nèi)部，發(fā)言人角色是面 對組織外部。經(jīng)理必須把信息傳遞給兩個集團，一是對組織有重要影響的人 群如董事會或中層經(jīng)理的上級，二是組織外部的公眾如顧客、同行、政 府、媒體等等。作為發(fā)言人，經(jīng)理必須是專家，如醫(yī)院院長的醫(yī)療見解，企 業(yè)經(jīng)理的產(chǎn)品知識等等。7作為企業(yè)家的經(jīng)理。企業(yè)家角色要求經(jīng)理成為他的組織中大多數(shù)可 控變化的發(fā)起

24、者和設(shè)計者。這一角色的本質(zhì)是利用一切時機，解決各種非急 迫的問題。企業(yè)家開始于對組織的視察，發(fā)現(xiàn)問題并尋找時機，進行決策設(shè) 計，采用改良性方案。8作為故障排除者的經(jīng)理。故障排除者同企業(yè)家恰恰相反，他要處理 的是非自愿或非預(yù)期的變化。企業(yè)家是努力去實現(xiàn)自己的愿望，而故障排除 者是努力去克服自己不愿看到的事情。一般情況下，故障很少在例行的、正 規(guī)的信息中反映出來，往往突如其來，經(jīng)理對于排除故障，也往往優(yōu)于其他 活動。在處理故障上，經(jīng)理更多地不是深思熟慮，而是快刀斬亂麻。排除故 障往往會形成相關(guān)先例，進而對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。9作為資源分配者的經(jīng)理。組織資源包括人、財、物、時間、信譽等 等。經(jīng)理的主要做法

25、包括安排時間、安排工作、批準組織中其他人做出的決 定。時間的安排決定著組織事務(wù)的優(yōu)先順序，工作的安排決定著組織的運作。 批準他人的決定能夠消除各個決定之間的明顯沖突，使決策互相聯(lián)系互相補 充，促成決策的連貫性和戰(zhàn)略的一致性。10作為談判者的經(jīng)理。談判者要處理的是組織與個人、這個組織與 其他組織之間的沖突。談判離不開經(jīng)理，因為經(jīng)理的掛名首腦角色能夠增加 談判的可信性，發(fā)言人角色能夠表達出組織的信息和價值系統(tǒng)，尤其是資源 分配者角色可以當場調(diào)整資源配置。談判的實質(zhì)是現(xiàn)場資源交易。八個類型：現(xiàn)實中的經(jīng)理，處于內(nèi)夕卜情況千差萬別的狀態(tài)之下。在外部因素上，環(huán) 境不同，地位不同，所處的行業(yè)不同；在內(nèi)部因素

26、上，職務(wù)等級不同，業(yè)務(wù) 性質(zhì)不同，人員組合狀態(tài)不同；在時間因素上，經(jīng)理工作的周期性不同，穩(wěn) 定與變革的分布不同，擔任經(jīng)理的時間長短不同；這些因素都會影響到經(jīng)理 工作。按照權(quán)變模式的思路，經(jīng)理的十種角色在不同的影響因素下，可以組 合成八個職務(wù)類型。1聯(lián)系人。聯(lián)系人類型的經(jīng)理，大部分時間都花在組織之外，關(guān)鍵的 角色是聯(lián)絡(luò)者和掛名首腦。許多銷售經(jīng)理、服務(wù)行業(yè)的總經(jīng)理就屬于這種類 型。2政治經(jīng)理。這種類型也把大部分時間花費在組織外部，不過他們的 關(guān)鍵角色是發(fā)言人和談判者。絕大多數(shù)政府部門和公共機構(gòu)的經(jīng)理就屬于這種類型。3企業(yè)家。這種類型的重點在于尋找時機并在企業(yè)中推行改革，他們 的關(guān)鍵角色是企業(yè)家，同

27、時還在談判者角色上花費較多時間。一般在小的、 年輕的企業(yè)中，或者大型企業(yè)的激烈變革中較為常見，但常常持續(xù)時間較短， 其發(fā)展方向是內(nèi)當家。4內(nèi)當家。這種類型的主要任務(wù)是維持組織內(nèi)部業(yè)務(wù)平穩(wěn)運行，時間 主要花在建立機構(gòu)、培訓(xùn)部下、監(jiān)督業(yè)務(wù)活動等方面，他們的關(guān)鍵角色是資 源分配者。小企業(yè)的內(nèi)當家還需要兼顧領(lǐng)導(dǎo)者角色。通常，高層和中層的業(yè) 務(wù)經(jīng)理或生產(chǎn)經(jīng)理就是這種類型，兩人領(lǐng)導(dǎo)體制的二把手往往是這種類型- 把手是聯(lián)系人。5實時經(jīng)理。這種類型與內(nèi)當家相似，主要任務(wù)也是維持內(nèi)部運行， 但其時間尺度和問題指向不同，他們著眼于具體業(yè)務(wù)而不是運行標準，其關(guān) 鍵角色是故障排除者。一般基層的直線領(lǐng)導(dǎo)如車間主任或小企

28、業(yè)首腦， 面臨危機、高壓環(huán)境的組織掌舵人都屬于這種類型。6協(xié)調(diào)經(jīng)理。這種類型也是面向內(nèi)部，但主要關(guān)注內(nèi)部的協(xié)作和團結(jié)， 其關(guān)鍵角色是領(lǐng)導(dǎo)者，往往出現(xiàn)在高技術(shù)專家協(xié)作的地方，如競技體育團體 項目的教練，復(fù)雜規(guī)劃項目的主管，研發(fā)團隊的首腦等。7專家經(jīng)理。這種類型是經(jīng)理和專家的混合體，主要任務(wù)是搜集和發(fā) 布專業(yè)信息，在非直線關(guān)系中發(fā)揮作用，如對其他經(jīng)理提出工作建議，在專 業(yè)問題上提供咨詢，帶有一定的研究性質(zhì)，其關(guān)鍵角色是監(jiān)聽者和發(fā)言人， 常見于參謀部門的首腦。新經(jīng)理。指剛剛擔任新職務(wù)的經(jīng)理，主要任務(wù)是建立聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)和信 息基地，關(guān)鍵角色是聯(lián)絡(luò)者和監(jiān)聽者。這種類型的經(jīng)理在站穩(wěn)腳跟后，-般 會轉(zhuǎn)向企業(yè)家角

29、色，然后則再轉(zhuǎn)化為某種常規(guī)類型的經(jīng)理人。明茨伯格的研究結(jié)論通過對經(jīng)理六大特點、十種角色、八個類型的研究，明茨伯格提出了一 些不同于以往的新觀點并得出相應(yīng)結(jié)論。在經(jīng)理工作的性質(zhì)一書中，他 把自己的研究結(jié)論歸納為十個方面：1經(jīng)理們的職務(wù)是極為相似的。車間主任、總經(jīng)理、政府官員以及其 他經(jīng)理人，都可以用十種角色和六大特點來描述。所以，經(jīng)理角色理論抓住 了管理的共性。2經(jīng)理工作確實存在著差異，但這種差異并不排斥共同角色和共同特 點。3經(jīng)理工作具有挑戰(zhàn)性和非計劃性，但每位經(jīng)理都有正常的一般工作， 尤其是傳遞信息和保持地位。有許多經(jīng)理必須做的具體工作如接待顧客、 洽談合同等往往被人看作是非經(jīng)理性工作，這種

30、觀點有些武斷。經(jīng)理從事 的工作，甚至是一些明顯看來“不屬于管理”的工作，最終都會涉及到他們 作為經(jīng)理的角色。4經(jīng)理既是通才又是專家。對他所在的組織而言，他是信息中樞和處 理紛亂的中心，是通才；對經(jīng)理崗位而言，他在具體角色中需要技巧，是專 家，但管理學(xué)往往對這些技巧所知甚微，管理學(xué)院也沒教多少。5經(jīng)理的權(quán)力，很大一部分是來自于他掌握的信息，有些信息是他獨 占的，但相當多的信息是口頭的并缺乏有效的傳遞方法，所以，他必須對本 單位的戰(zhàn)略制定承擔全面責任。6經(jīng)理的工作過于繁重，時間過于倉促，因而多數(shù)問題的處理都流于 淺薄。經(jīng)理職務(wù)不適宜思考型的計劃者，而適宜適應(yīng)性很強的信息處理者。 經(jīng)理行為模式偏向于

31、刺激-反應(yīng)”型，而不是偏向于猶豫-選擇”型。7經(jīng)理的工作沒有科學(xué)，他們依賴于口頭信息和直覺處理問題。管理 學(xué)家迄今對經(jīng)理工作方式幾乎沒有造成任何影響。8經(jīng)理處于“惡性循環(huán)”之中。職務(wù)的壓力使他難以接受管理學(xué)家的 幫助，使自己的工作流于淺薄，這又反過來導(dǎo)致了更大的壓力，大機構(gòu)的高 層經(jīng)理壓力更大。9管理學(xué)家可以幫助經(jīng)理打破這種“惡性循環(huán)，但需要學(xué)者們理解 經(jīng)理的工作并能接近經(jīng)理的口頭信息基地。管理學(xué)家對經(jīng)理的幫助主要在制 定戰(zhàn)略和信息處理方面。10管理工作是非常復(fù)雜的，它比管理學(xué)文獻中描述的要復(fù)雜得多， 切忌滿足于用一個簡單處方來解決困難，只有在對管理有明確理解后才有可 能做出重要改良。經(jīng)理角色

32、理論述評要想真正掌握明茨伯格的經(jīng)理角色理論，千萬不能把他提出的十種角色 割裂開來。這十種角色是一個相互聯(lián)系、密不可分的整體。在任何情況下， 人際的、信息的和決策的角色都是無法割裂開來的。從組織的角度來看，經(jīng) 理是一位全面負責人，但事實上又要承擔一系列專業(yè)化工作，既是專家又是 通才。要提高經(jīng)理人的工作效率，明茨伯格認為需要做到以下幾個方面：與 下屬共享信息；自覺克服工作中的夕卜表性；在共享信息的基礎(chǔ)上，由兩三個 人分擔經(jīng)理的職務(wù)；盡可能地利用各種職責為組織目標服務(wù)；擺脫非必要的 工作，騰出時間規(guī)劃未來；以適應(yīng)當時具體情況的角度為重點；既要掌握具 體情節(jié)，又要有全局觀點；充分認識自己在組織中的影響

33、。明茨伯格的理論，對經(jīng)典管理學(xué)是一個顛覆。他的學(xué)術(shù)鋒芒，直刺各種 管理學(xué)理論的方方面面。按照泰羅的方法，“讓每個工人的行動都可以到達一 種科學(xué)的狀態(tài)”。這種科學(xué)管理的范式，所期望的效果是管理者只要運用權(quán)力 和規(guī)章制度就可以監(jiān)控企業(yè)的運營。明茨伯格對此批評道：這種看起來美妙 無比的設(shè)想，在邏輯上會發(fā)展出這樣的情景一一“未來的工廠只有兩個雇員， 一個人和一條狗。人負責喂狗，狗負責看住這個人不要去亂碰工廠的自動化 生產(chǎn)線。”同樣，自從法約爾離開他的總經(jīng)理辦公室，他提出的管理理論也就 抽象化了。幾乎所有的書籍都把法約爾的管理過程理論奉為圭臬。尤其是古 立克在法約爾的基礎(chǔ)上把管理職能界定為POSDCORB計劃、組織、人事、 領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、報告、預(yù)算以后，這種學(xué)說幾乎主宰了管理學(xué)界。然而，明 茨伯格尖銳地質(zhì)疑道：如果一名經(jīng)理被告知一個工廠剛剛被燒毀，他會立即 派人去查看是否需要什么臨時性安排。這位經(jīng)理此時所做的，是計劃、組織、 協(xié)調(diào)還是控制？顯然，計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等詞匯，并不能告訴 我們經(jīng)理