人員管理包括哪些方面

1、公司提倡求真務實的工作作風，提高工作效率;提倡厲行節(jié)約，反對鋪張浪費;倡導員工團結(jié)互助，同舟共濟，發(fā)揚集體合作和集體創(chuàng)造精神，增強團體的凝聚力和向心力。公司鼓勵員工積極參與公司的決策和管理，鼓勵員工發(fā)揮才智，提出合理化建議。員工必須維護公司紀律，對任何違反公司章程和各項規(guī)章制度的行為，都要予以追究。人員管理包括哪些方面1績效的概念Bates和Holton(1995)指出，“績效是一多維建構(gòu)，測量的因素不同，其結(jié)果也會不同”1。因此，我們要想測量和管理績效，必須先對其進行界定，弄清楚其確切內(nèi)涵。一般可以從組織、團體、個體三個層面上在給績效下定義層面不同，績效所包含的內(nèi)容、影響因素及其測量方法也不

2、同就個體層面來講，人們給績效所下的定義，尚未達成共識。目前主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結(jié)果，另一種觀點認為績效是行為。Bernadin等(1995)認為，“績效應該定義為工作的結(jié)果，因為這些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切”2。Kane(1996)指出，績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在”3不難看出，“績效是結(jié)果”的觀點認為，績效的工作所達到的結(jié)果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結(jié)果的相關概念有：職責(accountabilities)，關鍵結(jié)果領域(keyresultareas)，結(jié)果(results)，責任、任務及事務(duties,

3、tasksandactivities)，目的(objectives)，目標(goalsortargets)，生產(chǎn)量(outputs)，關鍵成功因素(criticalsuccessfactors)等等。不同的績效結(jié)果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，在設計績效目標時應注意區(qū)分?，F(xiàn)在，人們對績效是工作成績、目標實現(xiàn)、結(jié)果、生產(chǎn)量的觀點提出了挑戰(zhàn)，普遍接受績效的行為觀點，即“績效是行為”。這并不是說績效的行為定義中不能包容目標，Murphy(1990)給績效下的定義是，“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為”。Campbell(1990)指出，“績效是行為，應該與結(jié)

4、果區(qū)分開，因為結(jié)果會受系統(tǒng)因素的影響”，他在1993年給績效下的定義是，“績效是行為的同義詞。它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。就定義而言，它只包括與組織目標有關的行動或行為，能夠用個人的熟練程度(即貢獻水平)來定等級(測量)?？冃墙M織雇人來做并需做好的事情?？冃Р皇切袨楹蠊蚪Y(jié)果，而是行為本身績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的”。Borman&Motowidlo(1993)則提出了績效的二維模型，認為行為績效包括任務績效和關系績效兩方面，其中，任務績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關的行為;關系績效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有

5、關的行為6。上述認為績效不是工作成績或目標的觀點的依據(jù)是：第一，許多工作結(jié)果并不一定是個體行為所致，可能會受與工作無關的其它影響因素影響(CardyandDobbins,1994;MurphyandClebeland,1995)7;第二，員工沒有平等的完成工作的機會,而且，員工在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務有關(Murphy,1989)8;第三，過份關注結(jié)果會導致忽視重要的過程和人際因素，不適當?shù)貜娬{(diào)結(jié)果可能會在工作要求上誤導員工。我們認為，在績效管理的具體實踐中，應采用較為寬泛的績效概念，即包括行為和結(jié)果兩個方面，行為是達到績效結(jié)果的條件之一。這一觀點在Brumbrach（1988）給績效

6、下的定義中得到很好的體現(xiàn)，即“績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務付諸實施。（行為）不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進行判斷”。這一定義告訴我們當對個體的績效進行管理時，既要考慮投入（行為），也要考慮產(chǎn)出（結(jié)果）?？冃О☉撟鍪裁春腿绾巫鰞蓚€方面。2管理績效的必要性為什么要管理績效?為什么越來越多的企業(yè)要建立績效管理系統(tǒng)?我們認為，要回答這個問題，至少應該考慮以下幾個方面：績效評價的不足和績效管理的有效性自二十世紀八十年代以來，經(jīng)濟全球化的步伐越來越快，市場競爭日趨激烈，在這種競爭中，一個企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢

7、，必須不斷提高其整體效能和績效。Levinson（1976）曾指出，“多數(shù)正在運用的績效評價系統(tǒng)都有許多不足之處，這一點已得到廣泛的認可。績效評價的明顯缺點在于：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的;不同管理者的評定不能比較;反饋延遲，這會使員工因好的績效沒有得到及時的認可而產(chǎn)生挫折感，或者為根據(jù)自己很久以前的不足作出的判斷而惱火”10。實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理因為，績效管理是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展;促進形成一個更加績效導向的企業(yè)文化;激勵

8、員工，使他們的工作更加投入;促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感;增強團隊凝聚力，改善團隊績效;通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設性的、開放的關系;給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會。績效管理可以促進質(zhì)量管理組織績效可以表現(xiàn)為數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。近年來，質(zhì)量已經(jīng)成為組織績效的一個重要方面，質(zhì)量管理已經(jīng)成為人們關注的熱點。KathleenGuin(1992)指出，“實際上，績效管理過程可以加強全面質(zhì)量管理(TQM)。因為，績效管理可以給管理者提供管理TQM的技能和工具，使管理者能夠?qū)QM看作組織文化的一個重要組成部分”12?？梢哉f，一個設計科學的績效管理過程本身

9、就是一個追求“質(zhì)量”的過程達到或超過內(nèi)部、外部客戶的期望、使員工將精力放在質(zhì)量目標上等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化后，需要采用新的管理績效的措施多數(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對社會經(jīng)濟狀況的一種反應，其表現(xiàn)形式各種各樣，如：減少管理層次(de-layering)、減小規(guī)模(downsizing)、適應性(flexibility)、團隊工作(team-working)、高績效工作系統(tǒng)(highperformanceworksystems)、戰(zhàn)略性業(yè)務組織(strategicbusinessunits)、授權(quán)(empowering)，等等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，管理思想和風格也要相應地改變，如：給員工更多的自主權(quán)，以便更快更

10、好地滿足客戶的需求;給員工更多地參與管理的機會，促進他們對工作的投入，提高他們的工作滿意感;給員工更多的支持和指導不斷提高他們的勝任特征，等等，而所有這一切都必須通過建立績效管理系統(tǒng)，才能得以實現(xiàn)。3績效管理的過程績效管理是一系列以員工為中心的干預活動?？冃Ч芾淼淖罱K目標是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。近兩年來，我們對績效管理進行了大量的理論和實證研究，曾先后幫助一些企業(yè)成功地建立了績效管理系統(tǒng)，并取得了較好的經(jīng)濟和社會效益。我們認為，有效的績效管理的核心是一系列活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，一個績效管理過程的結(jié)束，是另一個績效管理過程的開

11、始，具體包括績效計劃(performanceplanning)、管理績效(managingperformance)、績效考核(performanceappraisal)和獎勵績效(rewardingperformance)四個環(huán)節(jié)?？冃в媱?performanceplanning)績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工的認可的過程。由于績效包括結(jié)果績效和行為績效兩個部分，因此，績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的結(jié)果以及為達到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能，即確定工作目標(workobjectives)和發(fā)展目標(developmentobjectives)。工作目標及其衡量標

12、準工作目標的設計是一個自下而上的目標確定過程，通過這一過程將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結(jié)合起來。目標設計也是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程，是績效管理的一個至關重要的一個環(huán)節(jié)，因為，員工只有知道了對組織或部門對自己的期望是什么，他們才有可能通過自己的努力達到期望的結(jié)果。在目標設計過程中，應注意以下幾個方面：第一，個人目標應與部門或團隊目標保持一致。個人目標的設計應體現(xiàn)為一個從組織目標到部門或團隊目標再到個人目標的目標逐步分解過程，個人目標是部門、組織目標的細化，個人目標的實現(xiàn)應能促進部門或組織目標的實現(xiàn)。個人目標的確定應考慮組織的戰(zhàn)略目標、自己所在崗位的主要職責以及內(nèi)

13、部和外部客戶的需求。第二，工作目標的設計是員工與部門主管共同的任務，員工應自主設計自己的目標并與部門主管達成一致。在過去的績效評價中，員工的目標設計往往是一個自上而下的過程，目標是強加給員工的，不管員工愿不愿意去做，也不關心員工能否實現(xiàn)，一般做法是年初上級領導為員工設計目標，年終進行目標完成情況考核，沒有任何中間過程。正是因為這種強加性和缺乏員工的全面參與，使得績效評價受到越來越多的批評。第三，所確定的目標的表述應簡潔明了，符合“SMART”目標原則，即：Special：工作目標是準確界定的Measurable：工作目標是可測量和評價的;Agreed：工作目標是雙方認可的;Realistic：

14、工作目標是可達到但有挑戰(zhàn)性的;Timed：工作目標是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。第四，應確定主要目標，一般為5-7個目標，而且，每一個目標都應賦予權(quán)重，并按重要程度進行排列，最重要的排在最前面。第五，每一個目標都應有可衡量的標準，所定標準應盡可能量化，可根據(jù)可量化的程度選擇數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等作為衡量指標指標。3.1.2發(fā)展目標及其衡量標準我們知道，工作目標的實現(xiàn)，離不開員工的實際工作行為表現(xiàn)，員工的行為表現(xiàn)應該保證主要工作目標的實現(xiàn)。因此，在確定工作目標的同時，還應該確定和認可相應的工作行為要求即勝任特征(competencies)。設計目標時考慮到發(fā)展目標，這是與目前績效管理系統(tǒng)主

15、張發(fā)展導向(developmentorientation)相一致的。強調(diào)發(fā)展目標既可滿足組織發(fā)展需要,也可為員工個人贏得利益。確定勝任特征的要求的方式就是建立該崗位要求的勝任特征模型(competencymodel),具體包括如下五個步驟：第一步，確定績效標準。理想的績效標準是“硬”指標，如,銷售額或利潤、獲得的專利和發(fā)表的文章、客戶滿意度等如果沒有合適的“硬”指標,可以采取讓上級、同事、下屬和客戶者提名的方法。第二步,選擇效標樣本,即根據(jù)已確定的績效標準,選擇優(yōu)秀組和普通組,也就是達到績效標準的組和沒有達到績效標準的組。第三步,獲取效標樣本有關的勝任特征的數(shù)據(jù)資料。收集數(shù)據(jù)的主要方法有BEI

16、行為事件訪談(BehavioralEventInterview，BEI)、專家小組、3600評定、問卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀察。目前,采用的最主要的方法是行為事件訪談法。第四步，分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型。通過對從各種途徑和方法中所得到的數(shù)據(jù)進行分析，鑒別出能區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的勝任特征。這一步具體包括假設產(chǎn)生、主題分析或概念形成等環(huán)節(jié)。第五步，驗證勝任特征模型。一般可采用三種方法來驗證勝任特征模型：選取第二個效標樣本，再次用行為事件訪談法來收集數(shù)據(jù)，分析建立的勝任特征模型是否能夠區(qū)分第二個效標樣本(分析員事先不知道誰是優(yōu)秀組或普通組)，即考察“交叉效度”;針對勝任特征編

17、制評價工具來評價第二個樣本在上述勝任特征模型中的關鍵勝任特征，其評價結(jié)果是否與效標一致即考察“構(gòu)念效度”;使用行為事件訪談法或其它測驗進行選拔，或運用勝任特征模型進行培訓，然后，跟蹤這些人，考察他們在以后工作中是否表現(xiàn)更出色，即考察“預測效度”。根據(jù)“SMART”目標原則，個體所設計的工作目標應該是可達到但有挑戰(zhàn)性的，也就是說，工作目標應略高于自己的實際能力。因此，為了保證順利實現(xiàn)所確定的工作目標，員工必須有一個提高自己的勝任特征的過程，而且，通過提高自己的勝任特征，還可以促進員工完成更高的工作目標。在這里，可以根據(jù)前面所建立的勝任特征模型，編制工作行為評價問卷，并采用3600評定方法來確定員

18、工實際具有的勝任特征與崗位要求的勝任特征的差距，即培訓需求，然后，就可以確定員工的發(fā)展目標和計劃了。制定發(fā)展計劃時應注意以下幾個方面：第一，領導與員工應就員工個人發(fā)展目標達成一致。第二，員工有權(quán)利和有責任決定自己的發(fā)展目標。第三，培訓和發(fā)展活動應支持所確定的工作目標的實現(xiàn)。第四，培訓和發(fā)展活動應符合員工學習的風格。因此，應該采用多種方法，如在職培訓、進修、研討會等管理績效(managingperformance)管理員工的績效是績效管理中非常重要一個階段，也是常常被忽視的一個過程。在績效管理實踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設定的目標，順利地在規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務。管理績效主要

19、采用以下三種形式：輔導(coaching)輔導是一個改善員工知識、勝任特征(行為)和技能的過程，。輔導的主要目的是：第一，及時幫助員工了解自己工作進展情況如何，確定哪些工作需要改善，需要學習哪些知識和掌握哪些技能;第二，在必要時，指導員工完成特定的工作任務;第三，使工作過程變成一個學習過程。有效的輔導具有這樣一些特征：輔導是一個學習過程，而不是一個教育過程;員工個人負責制定工作計劃并努力達到預期目標，在學習過程能得到管理者的支持、咨詢和監(jiān)控;反饋應該具體、及時并集中在好的工作表現(xiàn)上。進行輔導的具體過程是：第一，確定員工勝任工作所需要學習的知識、技能，提供持續(xù)發(fā)展的機會，掌握可遷移的技能;第二，

20、確保員工理解和接受學習需要;第三，與該員工討論應該學習的內(nèi)容和最好的學習方法;第四，讓員工知道如何管理自己的學習，并確定在哪個環(huán)節(jié)上需要幫助;第五，鼓勵員工完成自我學習計劃;第六，在員工需要時，提供具體指導;第七，就如何監(jiān)控和回顧員工的進步達成一致。32.2咨詢(counselling)有效的咨詢是績效管理的一個重要組成部分。在績效管理實踐中，進行咨詢的主要目的是：員工沒能達到預期的績效標準時，管理者借助咨詢來幫助員工克服工作過程中遇到的障礙。領導在進行咨詢時，應該做到：第一，咨詢應該是及時的，也就是說，問題出現(xiàn)后立即進行咨詢。第二，咨詢前應做好計劃，咨詢應在安靜、舒適的環(huán)境中進行。第三，咨詢

21、是雙向的交流。管理者應該扮演“積極的傾聽者”的角色。這樣，能使員工感到咨詢是開放的，并鼓勵員工多發(fā)表自己的看法。第四，不要只集中在消極的問題上。談到好的績效時，應具體并說出事實依據(jù);對不好的績效應給予具體的改進建議。第五，最后，要共同制定改進績效的具體行動計劃。咨詢過程包括三個主要階段：確定和理解：確定和理解所存在的問題。授權(quán)：幫助員工確定自己的問題、鼓勵他們表達這些問題、思考解決問題的方法并采取行動。提供資源：即駕御問題，包括確定員工可能需要的其它幫助。進展回顧(progressreview)績效進展回顧應該是一個直線管理過程，而不是一年一度的績效回顧面談。工作目標發(fā)展目標的實現(xiàn)對組織的成功

22、都是至關重要的，應該定期對其進行監(jiān)測。在績效管理實踐中，人們主張經(jīng)常進行回顧。對一些工作來講，每季度進行一次會談和進展總結(jié)是合情合理的。但對其它短期工作或新員工，應該每周或每天進行反饋。在進展回顧時，應注意：第一，進展回顧應符合業(yè)務流程和員工的工作實際。第二，將進展回顧納入自己的工作計劃。第三，不要因為其它工作繁忙而取消進展回顧。第四，進展回顧不是正式或最后的績效回顧，進展回顧的目的是收集信息、分享信息并就實現(xiàn)績效目標的進一步計劃達成共識。第五，如果有必要，可以調(diào)整所設定的工作目標和發(fā)展目標。自我監(jiān)控由于組織的扁平化和分散化，必須鼓勵員工進行自我管理員工應該能夠管理自己的績效，而不過多地依賴領

23、導。員工應該從了解自己的日常工作的同事那里獲得具體的指導和反饋，主動隨時回顧自己的績效，在正式的績效回顧之前，先對自己的績效進行判斷，并根據(jù)結(jié)果調(diào)整自己的計劃?？冃Э己?performanceappraisal)工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一個按照事先確定的工作目標和發(fā)展目標及其衡量標準，考查員工實際完成的績效情況的過程?？己似陂_始時簽訂的績效合同或協(xié)議(performancecontractoragreement)，一般都規(guī)定了績效目標和績效測量標準?？冃Ш贤话惆ǎ汗ぷ髂康拿枋觥T工認可的工作目標、發(fā)展目標及其衡量標準等。績

24、效合同是進行績效考核的依據(jù)?？冃Э己税üぷ鹘Y(jié)果考核和工作行為評價兩個方面，其中，工作結(jié)果考核是對考核期內(nèi)員工工作目標實現(xiàn)程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的績效標準，對員工的每一個工作目標實際完成情況進行等級評定;工作行為的評價工具是工作行為評價問卷，該問卷以工作崗位要求的勝任特征模型中所包含的勝任特征為結(jié)構(gòu)維度編制而成，一般采用自評和3600評定相結(jié)合的方式，由員工本人及其上級、同事、下級、客戶對被考核的員工在考核期內(nèi)的可觀察到的具體行為進行等級評定。獎勵績效(rewardingperformance)一般的講，無論是結(jié)果績效還是行為績效，只要達到或超過了績效考核期開始時

25、確定的績效標準，都應該給予獎勵。但是，獎勵的方式不一定都與錢有關。而且，獎勵只有符合下列兩個條件時才具有激勵作用：一、為被獎勵者重視;二、與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。由于人的需要是千差萬別的，對一個人具有較大激勵作用的事情，對另一個人來說也許會毫無激勵作用，因此，有效的獎勵系統(tǒng)應能反映不同員工的需要。通常的獎勵方式有：績效工資;表揚;晉升;個人獎金;團隊獎金;獎品;特殊津貼等。案例分析：假設如下場景：你的公司處于一個利潤率一般，但是高度競爭的行業(yè)板塊中，你的客戶視你公司的產(chǎn)品為普通可流通商品，他們可能會為一個領先品牌支付更多溢價，而且也沒有很明顯的市場差異性。技術(shù)創(chuàng)新的空間也很小，

26、新的想法很快會被復制。員工流失率也非常高。你該如何競爭?你該如何獲得競爭優(yōu)勢?HCL技術(shù)公司采取了全新的措施來應對這種困境：創(chuàng)新管理。HCL是一家年營業(yè)額達23億美元的印度IT服務公司。維尼特納亞爾在公司任職20年后于2005年就任公司總裁（隨后就任CEO），而他執(zhí)掌后所面對極大困境：IT服務市場的規(guī)模在增長，但由于客戶需求正變得越發(fā)復雜，而且供應商之間也沒有明顯差異。而且HCL還是二線印度品牌，IBM、EDS及Accenture等巨頭占據(jù)市場主要份額。面臨這一局面，納亞爾有一句絕妙的評論：他看到IT服務市場正成為一個商品市場。每一家公司都宣稱自己以客戶為中心，但他認為，能創(chuàng)造出解決方案的人只

27、有員工。他說：“因此員工的質(zhì)量越高，也就是他們的能力、能動性、參與度越高，他們在這一交往中創(chuàng)造的價值也就越多?！庇谑?，納亞爾開始一項改變HCL整個社會架構(gòu)的進程一一進行所有旨在“寵溺”員工，并給予員工們以信心和技能來做到最好的事情。這些創(chuàng)新包括：1、反向責任制。HCL在全公司范圍內(nèi)啟動了對所有管理人員的全方位評估，并將結(jié)果公布到網(wǎng)上供所有人查看。大約對1500名管理人員進行了這種評估，納亞爾認定這一活動取得了巨大成功。這些調(diào)查雖然不和薪酬或升遷掛鉤，但測試的公眾性質(zhì)則讓管理人員對此足夠重視。2、平行金字塔體系。認識到“我們沉迷于金字塔體系給予我們以確定性的想法之中”，納亞爾想要摧毀這種“一個人說了算”的概念。因此HCL啟動了“摧毀CEO辦公室”行動。他們創(chuàng)建