某大型地產(chǎn)蘇州咨詢流程梳理和優(yōu)化管理咨詢項(xiàng)目建議書(shū)

1、流程梳理和優(yōu)化管理咨詢項(xiàng)目建議書(shū)1說(shuō)明2008年5月26日， 北京*基業(yè)企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司 （以下簡(jiǎn)稱“*顧問(wèn)”）收到*發(fā)展（蘇州）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“蘇州*”）關(guān)于流程優(yōu)化和梳理咨詢項(xiàng)目的正式邀標(biāo)函，*顧問(wèn)對(duì)蘇州*的委托需求有了初步了解，6月12日，*顧問(wèn)總經(jīng)理*先生和蘇州*總經(jīng)理*先生在蘇州進(jìn)行了進(jìn)一步溝通，本項(xiàng)目建議書(shū)是基于上述溝通以及在*顧問(wèn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)作出。本項(xiàng)目建議書(shū)僅用來(lái)向蘇州*說(shuō)明*顧問(wèn)的基本想法和框架性思路，僅作為咨詢思路的介紹，不是最終的方案和建議。具體的項(xiàng)目方案則需要在合作確定以后，*顧問(wèn)在做深入的調(diào)研分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行專門設(shè)計(jì)和調(diào)整。此建議書(shū)屬于機(jī)密材料，僅供客戶內(nèi)部使用

2、，知識(shí)產(chǎn)權(quán)屬于*顧問(wèn)。未經(jīng)*顧問(wèn)的書(shū)面許可，不得向客戶外的其他機(jī)構(gòu)傳閱，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。23目 錄對(duì)項(xiàng)目背景和任務(wù)的理解解決問(wèn)題的框架思路項(xiàng)目初步計(jì)劃和成果項(xiàng)目組織和報(bào)價(jià)項(xiàng)目參加人員介紹*顧問(wèn)介紹和咨詢實(shí)踐4蘇州*是大型地產(chǎn)上市公司*地產(chǎn)的全資子公司，經(jīng)過(guò)快速發(fā)展，目前已經(jīng)發(fā)展為年銷售額達(dá)20多億的大型區(qū)域地產(chǎn)公司*發(fā)展（蘇州）有限公司是中國(guó)*集團(tuán)的隸屬機(jī)構(gòu)，于2004年6月份注冊(cè)成立。在近四年的發(fā)展中，公司通過(guò)土地競(jìng)拍方式，在蘇州工業(yè)園區(qū)環(huán)金雞湖區(qū)域連續(xù)獲得6幅大面積地塊，基本確立了*的金雞湖版圖。2007年初，公司又競(jìng)得胥江項(xiàng)目地塊，邁出了進(jìn)軍蘇州主城區(qū)的第一步；20

3、08年初，又排得獨(dú)墅湖絕佳地塊，從而形成了“八朵金花齊耀姑蘇城，五珠環(huán)繞金雞湖”的良好局面。公司目前在建及在售項(xiàng)目5個(gè)，待發(fā)展項(xiàng)目3個(gè)，規(guī)劃總建筑面積逾250萬(wàn)平方米，總投資額近130億元人民幣。 公司現(xiàn)有員工120余名，包含人事行政部、發(fā)展管理部、營(yíng)銷策劃部、設(shè)計(jì)管理部、財(cái)務(wù)資金部、合約管理部、投資管理部、客服與物業(yè)管理部等八個(gè)職能部門以及湖濱一號(hào)項(xiàng)目部、星湖國(guó)際項(xiàng)目部、御湖熙岸項(xiàng)目部、國(guó)際社區(qū)項(xiàng)目部、胥江府項(xiàng)目部、獨(dú)墅湖項(xiàng)目部等六個(gè)項(xiàng)目部。2007年銷售總額為25.6億元人民幣。 蘇州公司秉承*地產(chǎn)“誠(chéng)信卓越，精品永恒”的住宅開(kāi)發(fā)理念，以過(guò)程精品塑造樓樓精品，通過(guò)創(chuàng)新性、高品位的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，

4、近乎苛求和完美的工程質(zhì)量管理，人性化、個(gè)性化的物業(yè)管理服務(wù)，贏得了良好的市場(chǎng)口碑，在蘇州樹(shù)立了“主流豪宅締造者”的品牌形象。在售項(xiàng)目*湖濱一號(hào)、*星湖國(guó)際、*御湖熙岸作為蘇州房地產(chǎn)高端住宅的典范，持續(xù)獲得市場(chǎng)熱捧，彰顯了*地產(chǎn)雄厚的企業(yè)實(shí)力。 資料來(lái)源：招標(biāo)邀請(qǐng)函5公司目前采用項(xiàng)目部制的矩陣制運(yùn)作機(jī)制，同時(shí)多個(gè)項(xiàng)目在并行開(kāi)發(fā) 總經(jīng)理營(yíng)銷策劃部人事行政部財(cái)務(wù)資金部發(fā)展管理部設(shè)計(jì)管理部合約管理部投資管理部客服物業(yè)部關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項(xiàng)目部的職權(quán)和流程項(xiàng)目部一項(xiàng)目部二項(xiàng)目部三6為適應(yīng)公司的快速發(fā)展，蘇州*希望借助咨詢公司的專業(yè)力量，對(duì)公司的管理進(jìn)行全面的診斷，并且系統(tǒng)的梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)

5、流程，以構(gòu)筑科學(xué)的管理平臺(tái)期望目標(biāo)：在對(duì)企業(yè)全面調(diào)研的基礎(chǔ)上，對(duì)公司的管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷對(duì)公司現(xiàn)有的制度流程進(jìn)行系統(tǒng)的梳理系統(tǒng)策劃和優(yōu)化公司的核心業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵管理流程對(duì)制度流程的有效運(yùn)行提供指導(dǎo)通過(guò)項(xiàng)目互動(dòng)和培訓(xùn)觸動(dòng)、改變員工的思想觀念，為企業(yè)執(zhí)行能力的提高奠定良好的基礎(chǔ)7目錄對(duì)項(xiàng)目背景和任務(wù)的理解解決問(wèn)題的框架思路項(xiàng)目初步計(jì)劃和成果項(xiàng)目組織和報(bào)價(jià)項(xiàng)目參加人員介紹*顧問(wèn)介紹和咨詢實(shí)踐8*顧問(wèn)認(rèn)為，流程管理體系解決的是如何做的問(wèn)題，其重點(diǎn)在于可操作性和流程的效率公司戰(zhàn)略組織管控體系人力資源保障與績(jī)效驅(qū)動(dòng)體系人力資源基于對(duì)戰(zhàn)略或公司定位的理解分析建立有效的組織管控體系（包括項(xiàng)目管理體系）IT系統(tǒng)組

6、織績(jī)效部門績(jī)效梳理和完善流程管理體系包括核心業(yè)務(wù)流程與管理流程 管控模式 組織結(jié)構(gòu) 權(quán)責(zé)體系通過(guò)流程梳理對(duì)組織和崗位職能進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，建立崗位和流程的關(guān)系建立系統(tǒng)的績(jī)效管理體系，包括對(duì)組織、流程和崗位的績(jī)效管理流程績(jī)效流程管理體系項(xiàng)目決策 員工績(jī)效123流程管理績(jī)效管理產(chǎn)品策劃 設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā) 采購(gòu)管理 施工管理 管理支持 營(yíng)銷管理 客戶關(guān)系 未來(lái)根據(jù)規(guī)劃的流程管理體系對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn) 4組織管控模式“做什么”“誰(shuí)來(lái)做”“評(píng)估和改進(jìn)”“怎么做”9在進(jìn)行流程體系的策劃時(shí)，應(yīng)以價(jià)值鏈為導(dǎo)向，并充分考慮各業(yè)務(wù)模塊之間的關(guān)聯(lián)和系統(tǒng)性10業(yè)務(wù)流程優(yōu)化以改善流程績(jī)效為基本出發(fā)點(diǎn)，以建立卓越的流程管理體

7、系和推動(dòng)流程變革為目的，通常包括如下四個(gè)環(huán)節(jié)流程研討、溝通與培訓(xùn)流程細(xì)化設(shè)計(jì)和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)體系與流程框架設(shè)計(jì) 企業(yè)流程管理現(xiàn)狀評(píng)估123411從組織權(quán)責(zé)、流程體系和人力資源體系三個(gè)方面進(jìn)行診斷分析，有助于了解公司的能力現(xiàn)狀，尊重現(xiàn)實(shí)，突出重點(diǎn)組織診斷管控模式的合理性與清晰度組織機(jī)構(gòu)的合理性組織運(yùn)行的順暢性組織功能的完整性組織與戰(zhàn)略匹配性業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷項(xiàng)目策劃系統(tǒng)建筑設(shè)計(jì)系統(tǒng)招標(biāo)采購(gòu)系統(tǒng)成本管理系統(tǒng)工程管理系統(tǒng)營(yíng)銷管理系統(tǒng)客戶服務(wù)系統(tǒng)人力資源診斷計(jì)劃管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)監(jiān)控系統(tǒng)其他支撐系統(tǒng) 舉例人力資源盤點(diǎn)人力資源制度和流程人力資源的實(shí)施和運(yùn)作自身能力評(píng)價(jià)圖項(xiàng)目研究投資決策543211.7

8、2.31.821.72.52.61.51.6設(shè)計(jì)規(guī)劃施工建造成本管理市場(chǎng)策劃市場(chǎng)銷售客戶管理物業(yè)管理12組織的全面診斷將從靜態(tài)結(jié)構(gòu)和動(dòng)態(tài)運(yùn)行兩方面進(jìn)行13流程管理體系主要從流程的系統(tǒng)性、可操作性和執(zhí)行情況進(jìn)行分析可操作性分析制度流程權(quán)責(zé)是否清楚制度流程的節(jié)點(diǎn)是否清晰制度流程的輸入輸出是否明晰是否有清晰的工作標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)性是否建立系統(tǒng)規(guī)范的管理體系制度流程層級(jí)是否清晰制度流程的協(xié)調(diào)性如何執(zhí)行情況分析制度流程的執(zhí)行情況分析制度流程的執(zhí)行效果14流程系統(tǒng)性診斷示例公司流程框架業(yè)務(wù)模型人力資源策劃定位規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理營(yíng)銷管理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)主流程及子流程操作指導(dǎo)及表格概念設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工過(guò)程

9、配合主流程：一級(jí)子流程：二級(jí)子流程：行政財(cái)務(wù)流程框架反映了公司的業(yè)務(wù)模式主流程反映了部門之間的協(xié)作關(guān)系子流程和操作指引反映了具體的操作過(guò)程，支持主流程，活動(dòng)或職能具有單一性流程的系統(tǒng)性診斷將關(guān)注制度文件的體系協(xié)調(diào)性15流程績(jī)效診斷主要關(guān)注流程的效率、風(fēng)險(xiǎn)和成本問(wèn)題描述【缺乏現(xiàn)場(chǎng)預(yù)算員的核價(jià)工作】項(xiàng)目經(jīng)理簽證的權(quán)限沒(méi)有界定清楚，1000元的工作也向上簽呈，導(dǎo)致周期長(zhǎng)，影響工程進(jìn)度?！净顒?dòng)周期較長(zhǎng)】簽證流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和預(yù)算部審批的周期比較長(zhǎng)。預(yù)算部審批時(shí)間過(guò)長(zhǎng)是因?yàn)楦鞑块T提交資料不充分。【簽證反饋不規(guī)范】辦公室負(fù)責(zé)簽證跟蹤，但各部門反饋往往不及時(shí)甚至沒(méi)有反饋?！玖鞒?/p>

10、活動(dòng)順序錯(cuò)誤】因時(shí)間要求緊，流轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)造成實(shí)際操作中先施工后簽證。【未考慮到對(duì)成本管理流程的影響】決算時(shí)是以簽證形式反映此部分成本支出，無(wú)法準(zhǔn)確反映設(shè)計(jì)變更時(shí)成本影響。1234122453516流程可操作性診斷示例程序中關(guān)注操作部門及活動(dòng)順序，而指引中關(guān)注具體的操作方法有些流程會(huì)根據(jù)流程的關(guān)注目標(biāo)采用多路徑選擇，以保證流程的可操作性，如設(shè)計(jì)變更和簽證會(huì)根據(jù)估算的金額或者變更的影響采用不同的審核流程制度或者辦法中一些關(guān)鍵活動(dòng)沒(méi)有詳細(xì)說(shuō)明具體的操作方法及責(zé)任部門流程沒(méi)有可選擇性操作，這會(huì)造成無(wú)法操作或者操作困難,如右圖的認(rèn)購(gòu)流程，如果出現(xiàn)客戶在過(guò)程中違約情況，會(huì)使操作員無(wú)法依照流程操作制度制定過(guò)程

11、中充分考慮可操作性某項(xiàng)目公司的客戶認(rèn)購(gòu)流程制度在制定過(guò)程中對(duì)操作細(xì)節(jié)的考慮程度不充分，制度不夠精細(xì)化，造成可操作性不強(qiáng)17人力資源管理體系診斷將關(guān)注績(jī)效管理體系的可操作性企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)企業(yè)精神崗位績(jī)效管理辦法考核人考核參與方分工職責(zé)考核周期溝通機(jī)制考核項(xiàng)目權(quán)重設(shè)計(jì)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)崗位績(jī)效管理內(nèi)容結(jié)果應(yīng)用薪酬培訓(xùn)崗位調(diào)整為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息績(jī)效管理系統(tǒng)： 維護(hù)和更新績(jī)效管理系統(tǒng)崗位職責(zé)考核體系是否基于公司戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃來(lái)設(shè)計(jì)？考核項(xiàng)目有無(wú)緊密圍繞機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置？考核內(nèi)容有無(wú)緊密結(jié)合工作目標(biāo)和計(jì)劃？有無(wú)達(dá)到績(jī)效目標(biāo)需要的行為和能力要求考核工具是否科學(xué)有效？考核流程是否完整、順暢？考核結(jié)果有無(wú)

12、有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)支持？有無(wú)與培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展掛鉤？考核體系是否有定期優(yōu)化？考核什么？怎樣考核？考核如何發(fā)展應(yīng)用？考核體系如何管理？主要回答的問(wèn)題： 舉例18第一階段成果蘇州*業(yè)務(wù)流程評(píng)估報(bào)告19清晰的權(quán)責(zé)是管理的基礎(chǔ)，我們將根據(jù)開(kāi)發(fā)過(guò)程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，詳細(xì)界定各部門之間的權(quán)責(zé)界面 項(xiàng)目成果示意20清晰的權(quán)責(zé)是管理的基礎(chǔ)，我們將建立部門RACI表，明確部門分工和職責(zé)，理清橫向的職責(zé) 舉例21通過(guò)流程分解的方法，在部門內(nèi)將職責(zé)分解到個(gè)人，重新修訂和優(yōu)化崗位說(shuō)明書(shū) 舉例22同時(shí)還將優(yōu)化縱向的授權(quán)體系合同分類授權(quán)體系 舉例23管控模式、部門職責(zé)、崗位體系和授權(quán)體系將形成公司的組織管理手冊(cè) 舉例24流程體系是

13、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的重要部分，企業(yè)良好運(yùn)作的保證，管理流程、業(yè)務(wù)流程及其程序文件共同構(gòu)成了企業(yè)流程體系業(yè)務(wù)職能調(diào)研與開(kāi)發(fā)部門/職能銷售部門/職能采購(gòu)部門/職能建設(shè)部門/職能財(cái)經(jīng)部門/職能服務(wù)部門/職能部門/職能目標(biāo) 部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)業(yè)務(wù)流程客戶需求行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為ActionActionActionAction行為Action行為ActionActionActionActionActionAction行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為采購(gòu)流程銷售與服務(wù)流程產(chǎn)品策劃流程工程建設(shè)流程25在確定

14、權(quán)責(zé)體系和在對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行充分調(diào)研和評(píng)估的基礎(chǔ)上，根據(jù)我們對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)結(jié)合公司的實(shí)際情況，系統(tǒng)規(guī)劃公司的流程管理體系管理流程支持流程核心業(yè)務(wù)流程客戶為客戶直接提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程，包括項(xiàng)目拓展、產(chǎn)品定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、銷售、服務(wù)等流程為業(yè)務(wù)流提供資源保障、服務(wù)支持的流程確保經(jīng)營(yíng)順利運(yùn)行的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理、投資管理、績(jī)效管理等流程業(yè)務(wù)流程26我們將首先根據(jù)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)全過(guò)程中的邏輯關(guān)系完善房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)流程統(tǒng)籌圖，以理清各職能之間（主流程）之間的關(guān)系僅作示例，不是最終成果！27根據(jù)價(jià)值鏈模型，規(guī)劃各二級(jí)流程28并規(guī)劃好各二級(jí)流程與作業(yè)指引之間的關(guān)系僅

15、作示例，不是最終成果！29在此基礎(chǔ)上，確定流程體系的清單，確保各流程能涵蓋公司的各個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，最后終成體系的策劃方案僅作示例，不是最終成果！30第二階段成果蘇州*權(quán)責(zé)體系方案 含授權(quán)體系，根據(jù)優(yōu)化后權(quán)責(zé)建議細(xì)化的部門職責(zé)2. 蘇州*業(yè)務(wù)流程體系策劃方案 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化初步建議 流程和制度體系規(guī)劃建議 流程和制度清單3. 蘇州*組織管理手冊(cè) 含細(xì)化的部門職責(zé) 確認(rèn)后的權(quán)責(zé)體系 修訂后的崗位說(shuō)明書(shū)31在對(duì)流程體系進(jìn)行系統(tǒng)策劃的基礎(chǔ)上，基于流程診斷的結(jié)果，對(duì)現(xiàn)行流程中的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行分析目標(biāo)定義流程關(guān)鍵點(diǎn)識(shí)別改進(jìn)基礎(chǔ)分析該流程設(shè)計(jì)的目標(biāo)是什么？ -降低成本 -提升效率，提高質(zhì)量 -提高客戶滿意度哪些環(huán)

16、節(jié)構(gòu)成流程改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)或流程缺少哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)針對(duì)流程各環(huán)節(jié)從以下四個(gè)角度進(jìn)行分析 -活動(dòng)：是否過(guò)于復(fù)雜，存在精簡(jiǎn)的可能性 -活動(dòng)實(shí)現(xiàn)形式：是否能用更有效率的工具來(lái)實(shí)現(xiàn)活動(dòng) -活動(dòng)的邏輯關(guān)系：各環(huán)節(jié)的先后關(guān)系可否作調(diào)整以達(dá)到改進(jìn)目標(biāo) -活動(dòng)的承擔(dān)者：是否可以通過(guò)改變活動(dòng)的承擔(dān)者來(lái)使流程更有效率32 對(duì)于每個(gè)階段的活動(dòng)中涉及到的部門、專業(yè)、關(guān)鍵控制點(diǎn)和最重要的輸入輸出，進(jìn)行詳細(xì)的分析和識(shí)別項(xiàng)目成果示意33 設(shè)計(jì)變更流程負(fù)責(zé)部門/崗位：設(shè)計(jì)部 優(yōu)化點(diǎn)優(yōu)化點(diǎn)說(shuō)明實(shí)現(xiàn)思路輸入輸出1. 變更需求提出1.1將變更細(xì)分為7大類,區(qū)分變更的原因以便于后續(xù)的分析預(yù)防和改進(jìn)1.2變更的提出部門可以有多個(gè)部門提出將變

17、更審批單中加入7類選擇 設(shè)計(jì)變更審批單 2.變更的合理性分析 2.1.在提出變更的后設(shè)計(jì)人員應(yīng)附相關(guān)圖紙方便進(jìn)行成本測(cè)算(后續(xù)的成本測(cè)算輸入信息不足)圖紙作為變更申請(qǐng)的附件變更圖紙 設(shè)計(jì)變更審批單3. 成本測(cè)算后的審批流程3.1為提高運(yùn)作效率,首先需要判定是否需要成本測(cè)算3.2根據(jù)測(cè)算的結(jié)果選擇不同的審批流程長(zhǎng)度,通過(guò)規(guī)定授權(quán)的體系來(lái)實(shí)現(xiàn)3.3如果涉及需要簽證同步完成該工作以減少后續(xù)的流程重復(fù)審批3.1在變更審批單中加入判定3.2建立公司的權(quán)責(zé)體系,在流程中體現(xiàn)流程選擇路徑3.3采用設(shè)計(jì)變更審批單包含簽證的內(nèi)容或?qū)⒑炞C單作為附件 設(shè)計(jì)變更審批單增加/減少工程簽證單4. 組織實(shí)施4.1組織實(shí)施之

18、前需要考慮相關(guān)的接口a)與項(xiàng)目事務(wù)部關(guān)于是否需要重新報(bào)建b)與銷售部關(guān)于涉及銷售承諾的顧客接口c)與動(dòng)態(tài)成本管理的接口(成本變更的信息)4.2組織實(shí)施后需要進(jìn)行變更的跟蹤關(guān)閉4.1在流程和表格中反映有關(guān)的接口包括與顧客的溝通4.2在流程和表格中加入關(guān)閉結(jié)果并有專業(yè)工程師負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)變更審批單增加/減少工程簽證單5.組織實(shí)施后工作5.1簽證辦理與設(shè)計(jì)變更手續(xù)同步進(jìn)行減少重復(fù)審批5.2明確辦理簽證的一些原則5.3增加對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更分析的活動(dòng)(包括總成本變化/優(yōu)化的效果/設(shè)計(jì)或施工差錯(cuò)率等分析)在文件中規(guī)定簽證辦理的原則在流程中增加后續(xù)的分析評(píng)估要求,并與績(jī)效管理掛鉤 增加/減少工程簽證單6.IT支持為

19、提高效率,采用IT手段或明確過(guò)程時(shí)間要求將變更過(guò)程通過(guò)IT完成,規(guī)定過(guò)程的完成時(shí)間并對(duì)每一個(gè)子流程進(jìn)行關(guān)鍵控制點(diǎn)、輸入輸出、優(yōu)化進(jìn)行詳細(xì)的分析和設(shè)計(jì)案例分析示例34然后，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有流程的簡(jiǎn)化、整合、增加、調(diào)整等方式來(lái)提升流程效率消除非增值活動(dòng)流程任務(wù)自動(dòng)化臟活、累活、險(xiǎn)活以及乏味工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析增加環(huán)節(jié)公司用以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)公司用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)重排環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時(shí)間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整簡(jiǎn)化活動(dòng)任務(wù)整合可以整合起來(lái)由一人承擔(dān)幾個(gè)工作緊密合作的職能專家與客戶進(jìn)行整合與供應(yīng)商進(jìn)行整合人力資源浪費(fèi)活動(dòng)間等待不必要的過(guò)程反復(fù)

20、的活動(dòng)設(shè)備能力超容重復(fù)的活動(dòng)跨部門的協(xié)調(diào)過(guò)于復(fù)雜的表格過(guò)于專業(yè)分工的 程序復(fù)雜的溝通形式過(guò)分復(fù)雜的技術(shù) 系統(tǒng)可以以更低廉的 方 式進(jìn)行分包的 非 核心工作針對(duì)診斷報(bào)告中的問(wèn)題優(yōu)化設(shè)計(jì)35重新設(shè)計(jì)優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程將會(huì)使公司的運(yùn)作更加有效改善個(gè)別步驟的效率（分鐘）3.02.03.03.01.02.5減少流程步驟減少界面清除閉環(huán)流程支配者有明確的職責(zé)/能力清除瓶頸用并行流程取締串序流程 提出每個(gè)步驟質(zhì)量方面的問(wèn)題?流程的關(guān)鍵績(jī)效點(diǎn)*快速*正確*低成本*方便(Micheal Hammer)五個(gè)主要解決方案:*“技術(shù)性的改革”*組織/結(jié)構(gòu)上的改革*制定規(guī)則/職責(zé)*信息技術(shù)上的支援*培養(yǎng)技能36優(yōu)化設(shè)計(jì)后的

21、每一個(gè)流程均有操作簡(jiǎn)便、直觀的流程圖，詳細(xì)的操作指引和各環(huán)節(jié)的工作要求，包括質(zhì)量與時(shí)間要求流程圖操作指引工作要求各步驟時(shí)間要求37以及進(jìn)行精細(xì)化設(shè)計(jì)的操作表單項(xiàng)目成果示意項(xiàng)目成果示意 規(guī)范和卓越的流程體系是進(jìn)行有效的績(jī)效管理的基礎(chǔ) 確保責(zé)任清晰有效收集關(guān)鍵的管理信息和數(shù)據(jù)在一張單上明確提出部門和類型和銷售對(duì)接，避免在銷售承諾上引發(fā)投訴通過(guò)在一張單上對(duì)比施工前后，便于事后跟蹤，形成閉環(huán)38流程成果示例一：以業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)管理為例設(shè)計(jì)管理跨越策劃、方案、施工圖和施工各個(gè)階段，包括設(shè)計(jì)單位選擇、概念設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)、擴(kuò)初和施工圖設(shè)計(jì)以及施工配合多個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)單位選擇設(shè)計(jì)合同管理圖紙管理主業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)輔助

22、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)輔助管理環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)變更主導(dǎo)部門設(shè)計(jì)部門技術(shù)部門工程部門39其中，設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)、設(shè)計(jì)成果評(píng)審和變更控制是管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)管理中的問(wèn)題將為后續(xù)施工管理和成本管理帶來(lái)巨大的隱患 設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)概念設(shè)計(jì)評(píng)審方案設(shè)計(jì)評(píng)審設(shè)計(jì)變更要求明確的設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)是保證設(shè)計(jì)成果質(zhì)量的基礎(chǔ)方案設(shè)計(jì)階段已經(jīng)決定了大部分成本，本階段成果的質(zhì)量為后續(xù)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本奠定了基礎(chǔ)，因此設(shè)計(jì)評(píng)審是關(guān)鍵的質(zhì)量和成本控制步驟施工圖設(shè)計(jì)是目標(biāo)成本定稿的最后步驟，其質(zhì)量會(huì)決定變更的多少設(shè)計(jì)變更可行性研究是項(xiàng)目變更成本的關(guān)鍵控制步驟，它必須對(duì)技術(shù)可行性以及成本變化在變更前作出正確嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐袛嘣O(shè)計(jì)管理中的問(wèn)題將為后續(xù)施工管理和成本管理帶來(lái)巨大

23、的隱患初步設(shè)計(jì)評(píng)審施工圖設(shè)計(jì)評(píng)審初步設(shè)計(jì)是設(shè)計(jì)思想向產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)渡的關(guān)鍵步驟，設(shè)備、材料等選型在此階段有初步方案，是成本控制關(guān)鍵步驟概念設(shè)計(jì)把握了產(chǎn)品的大方向，需要保持與產(chǎn)品定位的一致性項(xiàng)目成果示意40我們首先講系統(tǒng)梳理設(shè)計(jì)系統(tǒng)各個(gè)流程之間的關(guān)系41然后會(huì)設(shè)計(jì)各業(yè)務(wù)流程-方案設(shè)計(jì)管理流程 （例）42還將完善各作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和模版 一、項(xiàng)目基本情況二、項(xiàng)目規(guī)劃控制指標(biāo)三、項(xiàng)目定位 1、客戶定位：2、建筑風(fēng)格：3、主題定位：四、成本限額要求： 五、開(kāi)發(fā)理念：1、 突出主題文化：2、 先進(jìn)性：3、 獨(dú)特性：4、 人文性：5、 舒適性：6、 實(shí)用性：7、 經(jīng)濟(jì)性：8、 規(guī)范性：六、總體規(guī)劃原則 1、七、單體設(shè)

24、計(jì)原則 1、八、戶型設(shè)計(jì)原則1、九、景觀設(shè)計(jì)原則 1、十、交通組織 1、十一、配套設(shè)施1、十二、設(shè)備專業(yè)要求 建筑專業(yè)要求單元戶型設(shè)計(jì)2.1采用分體空調(diào)的普通樓盤層高不低于2.8米，檔次較高的可為_(kāi)米。若采用戶式集中空調(diào)層高不宜小于_米。2.2主要功能房間開(kāi)間需與戶型定位相匹配，深寬比不宜大于2；應(yīng)減少開(kāi)向起居廳的門洞，布置家具的墻面直線長(zhǎng)度不應(yīng)小于3米。2.3對(duì)于受噪音影響較大的位置，需考慮采用隔音通風(fēng)窗，降低噪音的影響。廳房的地面對(duì)于中高檔物業(yè)可以考慮地面隔音做法。2.4戶式集中空調(diào)需考慮主機(jī)的位置，減少噪音及散熱對(duì)住戶的影響。分體式空調(diào)冷凝水的排放方式根據(jù)每種戶型的實(shí)際情況，綜合考慮立面

25、、室內(nèi)空間的效果等因素進(jìn)行設(shè)計(jì)。集中式排放方案需著重考慮冷凝水管、冷媒管對(duì)室內(nèi)空間的影響。2.5需研究室內(nèi)的家俱布置方式，做到合理實(shí)用，并考慮住戶使用時(shí)的靈活性。戶內(nèi)設(shè)備、電器裝置的設(shè)置要根據(jù)家俱布置的方式進(jìn)行設(shè)計(jì)，避免產(chǎn)生使用上的不便。2.6廚房的各項(xiàng)設(shè)備布置應(yīng)符合食品儲(chǔ)藏準(zhǔn)備調(diào)理烹飪配餐餐桌的工藝流程，操作面應(yīng)符合人體工程學(xué)原理，并依此進(jìn)行詳圖設(shè)計(jì)。廚房?jī)?nèi)設(shè)置櫥柜、調(diào)理臺(tái)、洗滌池、煤氣灶、冰箱、電飯煲、微波爐、洗碗機(jī)、消毒碗柜、抽油煙機(jī)、垃圾處理器等廚房設(shè)施的安裝位置及電源插座位置。廚房設(shè)計(jì)必須考慮中西廚同時(shí)使用的空間布置形式。廚房采用集中豎向排煙道。廚房需設(shè)置地漏。43成果示例（續(xù)）：設(shè)

26、計(jì)管理體系流程及指引配套表單ZQ-SJ-LC001概念設(shè)計(jì)管理流程ZQ-SJ-BD001設(shè)計(jì)交流信息記錄表 ZQ-SJ-BD002設(shè)計(jì)評(píng)審表 ZQ-SJ-BD003賣場(chǎng)或樣板房裝修材料清單 ZQ-SJ-BD004設(shè)計(jì)變更申請(qǐng)及論證單 ZQ-SJ-BD005設(shè)計(jì)變更審批單 ZQ-SJ-BD006施工圖審圖意見(jiàn)表 ZQ-SJ-BD007施工圖交底紀(jì)要 ZQ-SJ-BD008項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)變更論證單ZQ-SJ-ZY001概念設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)編制作業(yè)指引ZQ-SJ-ZY002概念方案評(píng)審作業(yè)指引ZQ-SJ-LC002方案設(shè)計(jì)管理流程ZQ-SJ-ZY003方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)編制作業(yè)指引ZQ-SJ-ZY004方案評(píng)審作業(yè)

27、指引ZQ-SJ-LC004擴(kuò)初設(shè)計(jì)管理流程ZQ-SJ-ZY005擴(kuò)初設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)編制作業(yè)指引ZQ-SJ-ZY006擴(kuò)初評(píng)審作業(yè)指引ZQ-SJ-LC004施工圖設(shè)計(jì)管理流程ZQ-SJ-ZY007施工圖審查作業(yè)指引ZQ-SJ-ZY008施工圖交底作業(yè)指引ZQ-SJ-LC005賣場(chǎng)或樣板房裝修流程ZQ-SJ-LC006設(shè)計(jì)單位選擇流程ZQ-SJ-LC007設(shè)計(jì)變更管理流程44流程成果示例二：以成本管理為例 成本管理體系將從公司戰(zhàn)略角度來(lái)系統(tǒng)的構(gòu)建，包含目標(biāo)成本管理、動(dòng)態(tài)成本管理、責(zé)任成本管理、后評(píng)估管理45我們將協(xié)助企業(yè)建立制度層面的管理流程、操作表單和模版，包括成本管理總流程和各操作子流程、目標(biāo)成本

28、清單、各部門成本臺(tái)帳和成本責(zé)任分解體系示例1：成本管理流程圖示例2：成本管理臺(tái)帳示例3：全成本管理成本清單46將目標(biāo)成本制定流程分為匡、估、概、預(yù)四個(gè)階段，完善責(zé)任目標(biāo)成本體系匡算估算預(yù)算概算財(cái)務(wù)部：組織全面目標(biāo)成本的制定工作，編制各部門的項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書(shū)；合同造價(jià)部：負(fù)責(zé)進(jìn)行工程類成本的匡算、估算、概算和預(yù)算 。財(cái)務(wù)部：根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展，分階段發(fā)出項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書(shū)，并分部門建立對(duì)應(yīng)的責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書(shū)臺(tái)帳；向設(shè)計(jì)研發(fā)部發(fā)出方案設(shè)計(jì)階段工程類成本設(shè)計(jì)限額要求和限額設(shè)計(jì)責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書(shū)，指導(dǎo)設(shè)計(jì)研發(fā)部在設(shè)計(jì)階段控制成本，使設(shè)計(jì)部在各個(gè)設(shè)計(jì)階段，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行逐步細(xì)化，并最終形成整個(gè)項(xiàng)目

29、成本控制的基線目標(biāo)成本，實(shí)現(xiàn)成本控制前置47設(shè)計(jì)成本責(zé)任和考核體系，將成本目標(biāo)根據(jù)各部門對(duì)成本的作用分解到各個(gè)部門，確立考核標(biāo)準(zhǔn)部門目標(biāo)成本責(zé)任事項(xiàng)目標(biāo)成本責(zé)任指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明及計(jì)算公式備注合同造價(jià)部1、工程總成本的預(yù)算精度工程成本的預(yù)算精確性（總結(jié)算價(jià)總預(yù)算值） /總預(yù)算值5以分期為單位，某項(xiàng)一級(jí)成本科目超目標(biāo)，但在本期內(nèi)總的工程類一級(jí)成本科目結(jié)算成本品疊后未超標(biāo)，認(rèn)定為基本達(dá)標(biāo)。若每個(gè)一級(jí)成本科目及總的工程類結(jié)算成本均未超標(biāo)，可認(rèn)定為創(chuàng)優(yōu)達(dá)標(biāo)。該指標(biāo)為輔考指標(biāo)，主要意在指導(dǎo)預(yù)算的準(zhǔn)確性，該指標(biāo)為輔考指標(biāo)之一。2、對(duì)工程類合同價(jià)格談判控制。所簽工程合同總價(jià)款1、合同總價(jià)款預(yù)算價(jià)2、某份合同總價(jià)款

30、必須超預(yù)算價(jià)時(shí)應(yīng)專項(xiàng)報(bào)告，并獲領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)。1、合同總價(jià)款預(yù)算值的認(rèn)定方法：（1）包干合同（或合同中包干部分）直接進(jìn)行比較認(rèn)定。（2）按實(shí)結(jié)算合同（或合同中按實(shí)結(jié)算部分）以合同的結(jié)算價(jià)在扣出合同簽定以后，由于各種變更引起的增減因素后（含設(shè)計(jì)變更及甲供、乙供甲核價(jià)導(dǎo)致的合同結(jié)算值的變動(dòng)以及合同以外的簽證發(fā)生的變動(dòng)）預(yù)算值比較。（3）某份合同總價(jià)超預(yù)算，但在本期項(xiàng)目的同一級(jí)成本科目下，與其它未超預(yù)算的合同總款品疊后，其品疊總額未超預(yù)算，可認(rèn)定為基本達(dá)標(biāo)，若每份合同額及總的合同額品疊后，同時(shí)均未超預(yù)算，可認(rèn)定為創(chuàng)優(yōu)達(dá)標(biāo)。（4）領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)某項(xiàng)合同價(jià)超預(yù)算，不影響該項(xiàng)目在同一級(jí)成本科目下，對(duì)總合同價(jià)總預(yù)算

31、價(jià)的要求，但可以不作為該份合同額超出預(yù)算值的認(rèn)定。2、該指標(biāo)為主考指標(biāo)之一。48建立成本動(dòng)態(tài)控制體系，使成本管理體系成為一個(gè)完整的含目標(biāo)制定、責(zé)任分解、執(zhí)行、調(diào)整、考核的系統(tǒng)，并設(shè)計(jì)各種成本臺(tái)帳支持成本管理體系的完整運(yùn)轉(zhuǎn)49第三階段成果1.蘇州*業(yè)務(wù)流程優(yōu)化報(bào)告 主要對(duì)蘇州*流程中存在的問(wèn)題進(jìn)行針對(duì)性的優(yōu)化和完善2.蘇州*流程管理手冊(cè) 含流程、程序文件、關(guān)鍵操作指引和操作性表單，涵蓋主要的管理和業(yè)務(wù)流程說(shuō)明：流程文件的范圍可以參見(jiàn)流程初步清單，流程清單基本上涵蓋了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的通用的業(yè)務(wù)流程清單和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但各個(gè)公司的實(shí)際情況有些差異，由于尚未進(jìn)行深入的調(diào)查和分析，因此清單僅供參考和示意，正式的

32、清單需要等體系策劃方案完成后才能確定。50本次優(yōu)化將涵蓋業(yè)務(wù)相關(guān)的所有流程僅作示例，不是最終成果！模塊流程指引成本XXXX-CB-LC001全面目標(biāo)成本制定流程XXXX-CB-ZY001成本核算作業(yè)指引XXXX-CB-LC002責(zé)任目標(biāo)成本管理流程XXXX-CB-ZY002明源成本管理軟件操作指引XXXX-CB-LC003動(dòng)態(tài)成本管理流程XXXX-CB-ZY003開(kāi)發(fā)成本分析作業(yè)指引XXXX-CB-LC004合同管理流程XXXX-CB-LC005合同結(jié)算流程采購(gòu)XXXX-CG-LC001甲供材料設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃編制流程XXXX-CG-ZY001材料設(shè)備供應(yīng)商管理指引XXXX-CG-LC002乙供材

33、料設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃編制流程XXXX-CG-ZY002材料設(shè)備采購(gòu)質(zhì)量檢查控制指引XXXX-CG-LC003材料設(shè)備采購(gòu)招標(biāo)管理流程XXXX-CG-ZY003議價(jià)采購(gòu)作業(yè)指引XXXX-CG-LC004施工單位選擇管理流程XXXX-CG-ZY004甲供合同規(guī)范指引工程XXXX-GC-LC001施工過(guò)程質(zhì)量控制管理流程XXXX-GC-ZY001第一次工地會(huì)議管理指引XXXX-GC-LC002施工進(jìn)度管理流程XXXX-GC-ZY002施工圖設(shè)計(jì)交底管理指引XXXX-GC-LC003設(shè)計(jì)變更管理流程XXXX-GC-ZY003施工組織設(shè)計(jì)與技術(shù)審查管理指引XXXX-GC-LC004施工條件變更管理流程XXXX

34、-GC-ZY004質(zhì)量大檢查管理指引XXXX-GC-LC005工程合同條件變更管理流程XXXX-GC-ZY005工程簽證計(jì)量方式作業(yè)指引XXXX-GC-LC006工程簽證管理流程XXXX-GC-ZY006工程簽證管理規(guī)定指引XXXX-GC-LC007工程竣工驗(yàn)收流程XXXX-GC-ZY007施工與施工現(xiàn)場(chǎng)管理指引XXXX-GC-LC008工程整改管理流程XXXX-GC-ZY008高切填工程及防洪排水工程管理指引XXXX-GC-LC009項(xiàng)目后評(píng)估管理流程XXXX-GC-ZY009新技術(shù)推廣應(yīng)用管理指引XXXX-GC-ZY010工程實(shí)物臨時(shí)移交與物業(yè)正式接管管理指引51僅作示例，不是最終成果！模

35、塊流程指引設(shè)計(jì)XXXX-SJ-LC001概念設(shè)計(jì)管理流程XXXX-SJ-ZY001產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)細(xì)則指引XXXX-SJ-LC002方案設(shè)計(jì)管理流程XXXX-SJ-ZY002住宅產(chǎn)品細(xì)部設(shè)計(jì)指引XXXX-SJ-LC003初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)管理流程XXXX-SJ-ZY003住宅小區(qū)室外工程細(xì)部設(shè)計(jì)指引XXXX-SJ-LC004施工圖審查管理流程XXXX-SJ-ZY004項(xiàng)目設(shè)計(jì)文件管理指引XXXX-SJ-LC005設(shè)計(jì)單位選擇管理流程XXXX-SJ-ZY005設(shè)計(jì)成果評(píng)審指引客服XXXX-KF-LC001交房接待管理流程XXXX-KF-ZY001客戶報(bào)事分級(jí)分類管理指引XXXX-KF-LC002客戶滿

36、意度調(diào)查流程XXXX-KF-ZY002客戶報(bào)事案例庫(kù)應(yīng)用指引XXXX-KF-LC003客戶報(bào)事管理流程XXXX-KF-ZY003客戶服務(wù)工作行為指引XXXX-KF-LC004客戶理賠管理流程營(yíng)銷XXXX-YX-LC001項(xiàng)目定位策劃流程XXXX-YX-ZY001營(yíng)銷推廣活動(dòng)效果評(píng)估作業(yè)指引XXXX-YX-LC002銷售價(jià)格管理流程XXXX-YX-ZY002項(xiàng)目定位管理指引XXXX-YX-ZY003銷售重點(diǎn)環(huán)節(jié)管理指引XXXX-YX-ZY011階段銷售總結(jié)作業(yè)指引XXXX-YX-ZY004銷售指導(dǎo)書(shū)編制指引XXXX-YX-ZY012尾盤銷售計(jì)劃作業(yè)指引XXXX-YX-ZY005營(yíng)銷策劃方案編制指

37、引XXXX-YX-ZY013項(xiàng)目營(yíng)銷總結(jié)編制指引XXXX-YX-ZY006廣告公司選擇管理指引XXXX-YX-ZY014媒介資源研究作業(yè)指引XXXX-YX-ZY007銷售計(jì)劃編制指引XXXX-YX-ZY015意向性客戶關(guān)系管理指引XXXX-YX-ZY008開(kāi)盤導(dǎo)入管理指引XXXX-YX-ZY016綜合市場(chǎng)調(diào)研作業(yè)指引XXXX-YX-ZY009開(kāi)盤準(zhǔn)備作業(yè)指引XXXX-YX-ZY017廣告效果評(píng)估指引XXXX-YX-ZY010開(kāi)盤總結(jié)作業(yè)指引本次優(yōu)化將涵蓋業(yè)務(wù)相關(guān)的所有流程52我們還將協(xié)助制定切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃再好的管理體系，離開(kāi)了有效執(zhí)行就是一堆廢紙！53并定期檢查和完善管理體系54項(xiàng)目的實(shí)施

38、都會(huì)給企業(yè)及其員工帶來(lái)顯著的變化和影響，因此變革管理對(duì)于企業(yè)的執(zhí)行人員和經(jīng)理來(lái)說(shuō)顯得尤為重要，它可以幫助員工適應(yīng)在項(xiàng)目實(shí)施前、實(shí)施中及實(shí)施后所產(chǎn)生的在企業(yè)文化、知識(shí)和技能、工作習(xí)慣以及職責(zé)等方面所發(fā)生的變化。由于技術(shù)和工作流程的不斷改進(jìn)，培訓(xùn)作為最有效的變革管理方式之一，應(yīng)不斷的提供給客戶所有階層的員工。*顧問(wèn)充分認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的價(jià)值及其重要性，因此在項(xiàng)目啟動(dòng)之前通常都會(huì)為客戶提供必要的培訓(xùn)，并且在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中通過(guò)不斷的培訓(xùn)為客戶提供必要的知識(shí)轉(zhuǎn)移。項(xiàng)目過(guò)程中，我們將通過(guò)培訓(xùn)、文檔材料和研討等多種形式，保障完整、有效的知識(shí)轉(zhuǎn)移 知識(shí)傳遞研討會(huì)普華永道公司培訓(xùn)文檔資料知識(shí)傳遞研討會(huì)咨詢方公司培訓(xùn)

39、文檔資料咨詢方專家咨詢方項(xiàng)目組員公司項(xiàng)目組員公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行人員55目錄對(duì)項(xiàng)目背景和任務(wù)的理解解決問(wèn)題的框架思路項(xiàng)目初步計(jì)劃和成果項(xiàng)目組織和報(bào)價(jià)項(xiàng)目參加人員介紹*顧問(wèn)介紹和咨詢實(shí)踐56階段一階段二階段三21現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研123456789項(xiàng)目模塊10113流程現(xiàn)狀梳理4管理診斷和初步方案設(shè)計(jì)5框架方案討論和確認(rèn)6權(quán)責(zé)體系和組織手冊(cè)設(shè)計(jì)7流程框架設(shè)計(jì)8流程文件和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)9流程研討10流程和制度體系完善設(shè)計(jì)11實(shí)施啟動(dòng)會(huì)12實(shí)施支持服務(wù)12項(xiàng)目將分為三個(gè)階段，在12周內(nèi)完成方案設(shè)計(jì)，并提供三個(gè)月支持和服務(wù)流程實(shí)施計(jì)劃57為了保證項(xiàng)目高效地進(jìn)行，蘇州*應(yīng)提供必要的配合蘇州*高層管理人員的積極參與是項(xiàng)目成

40、功的必要條件。蘇州*應(yīng)成立配合性的項(xiàng)目工作小組，參與*基業(yè)咨詢顧問(wèn)的工作過(guò)程。蘇州*應(yīng)為項(xiàng)目提供所必需的業(yè)務(wù)和技術(shù)資源支持。蘇州*應(yīng)在*顧問(wèn)提出需求的5個(gè)工作日內(nèi)提供所需的數(shù)據(jù)、信息、決策及認(rèn)可。*顧問(wèn)相信蘇州*所提供的企業(yè)信息資料的真實(shí)性而無(wú)需核實(shí)。*顧問(wèn)在蘇州*所在地工作期間，蘇州*應(yīng)提供完善的辦公條件，部分分析及報(bào)告準(zhǔn)備工作可以在*顧問(wèn)的辦公室進(jìn)行。項(xiàng)目執(zhí)行期間，*顧問(wèn)將每周提交工作計(jì)劃書(shū)，工作計(jì)劃書(shū)一經(jīng)認(rèn)可，蘇州*應(yīng)在時(shí)間上予以配合。每階段工作完成后，蘇州*可進(jìn)行工作成果驗(yàn)收，應(yīng)在5個(gè)工作日內(nèi)書(shū)面提出驗(yàn)收意見(jiàn)。58本次項(xiàng)目*顧問(wèn)將提交以下項(xiàng)目成果序號(hào)任務(wù)成果成果描述提交時(shí)間一診斷報(bào)告蘇

41、州* 管理診斷報(bào)告蘇州*權(quán)責(zé)體系方案 含授權(quán)體系，根據(jù)優(yōu)化后權(quán)責(zé)建議細(xì)化的部門職責(zé)蘇州*業(yè)務(wù)流程體系策劃方案 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化初步建議、 流程和制度體系規(guī)劃建議、流程和制度清單蘇州*組織管理手冊(cè) 含細(xì)化的部門職責(zé)、 確認(rèn)后的權(quán)責(zé)體系、修訂后崗位說(shuō)明書(shū)中期匯報(bào)二最終匯報(bào)蘇州* 流程管理手冊(cè)（涵蓋主要的業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵管理流程，包括投資決策、定位策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、成本管理、施工管理、營(yíng)銷和客服）蘇州* 流程優(yōu)化報(bào)告蘇州* 項(xiàng)目終期報(bào)告蘇州* 咨詢項(xiàng)目實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃終期匯報(bào)實(shí)施動(dòng)員大會(huì)上三實(shí)施跟蹤蘇州* 管理體系運(yùn)行評(píng)估報(bào)告最后一次實(shí)施跟蹤四培訓(xùn)材料業(yè)務(wù)流程管理房地產(chǎn)成本管理房地產(chǎn)目標(biāo)計(jì)劃體系業(yè)務(wù)方案

42、培訓(xùn)隨培訓(xùn)過(guò)程59目錄對(duì)項(xiàng)目背景和任務(wù)的理解解決問(wèn)題的框架思路項(xiàng)目初步計(jì)劃和成果項(xiàng)目組織和報(bào)價(jià)項(xiàng)目參加人員介紹*顧問(wèn)介紹和咨詢實(shí)踐60項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組蘇州*高層領(lǐng)導(dǎo)*顧問(wèn)合伙人*顧問(wèn)外部專家小組*顧問(wèn)及合作伙伴的行業(yè)專家和職能專家*顧問(wèn)建議成立由雙方人員共同組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)*顧問(wèn)內(nèi)部支持人員專業(yè)信息研究人員1人專業(yè)行政支持人員1人*顧問(wèn)項(xiàng)目咨詢小組*顧問(wèn)項(xiàng)目經(jīng)理1人*顧問(wèn)管理顧問(wèn)2-3人蘇州*項(xiàng)目工作小組蘇州*相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)X人蘇州*相關(guān)部門工作人員X人61以三個(gè)小組為中心，全面開(kāi)展咨詢工作領(lǐng)導(dǎo)小組咨詢小組工作小組思想動(dòng)員把握項(xiàng)目方向把握變革力度協(xié)調(diào)、解決重大問(wèn)題確認(rèn)工作成果預(yù)見(jiàn)變革風(fēng)險(xiǎn)10-30不等10

43、020-40不等組成人員精力分配小組名稱制定項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目整體組織研究資料、深度訪談執(zhí)行培訓(xùn)設(shè)計(jì)方案并確保方案系統(tǒng)、科學(xué)征求各方意見(jiàn)并不斷完善修正方案協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行思想動(dòng)員協(xié)助咨詢小組收集資料、了解情況，安排具體工作協(xié)助咨詢小組進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)掌握咨詢工具，理解咨詢方案咨詢方案確認(rèn)后，具體執(zhí)行方案保持領(lǐng)導(dǎo)小組、咨詢小組與員工的溝通職責(zé)簡(jiǎn)述蘇州*高層領(lǐng)導(dǎo)*顧問(wèn)合伙人*顧問(wèn)咨詢師蘇州*中層領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)部門工作人員62項(xiàng)目預(yù)算注：以上報(bào)價(jià)已經(jīng)含稅，咨詢過(guò)程中的所有費(fèi)用，包括調(diào)研費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)（體系建立過(guò)程中涉及到的培訓(xùn)或講解），但不含項(xiàng)目過(guò)程中所發(fā)生差旅雜費(fèi)。依咨詢行業(yè)慣例，咨詢?nèi)藛T因項(xiàng)目所發(fā)生交通食宿費(fèi)用

44、由委托方承擔(dān)?；?在行業(yè)中的卓越地位，北京*非常愿意和蘇州*建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，上述優(yōu)惠報(bào)價(jià)中已經(jīng)充分考慮了因素此外，我們將提供長(zhǎng)期增值支持服務(wù)，包括平時(shí)的電話、郵件等支持。項(xiàng)目模塊序號(hào)工作內(nèi)容費(fèi)用業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)1.1管理診斷45萬(wàn)1.2流程體系優(yōu)化和策劃1.3流程體系設(shè)計(jì)1.4流程實(shí)施跟蹤優(yōu)惠價(jià)35萬(wàn)63費(fèi)用支付安排咨詢費(fèi)咨詢費(fèi)咨詢服務(wù)費(fèi)分四期由委托方向*顧問(wèn)公司支付：第一期：40%，于咨詢服務(wù)合同簽訂后，正式進(jìn)場(chǎng)開(kāi)始工作前支付第二期：30%，于流程體系策劃方案完成后兩個(gè)工作日內(nèi)支付第三期：25%，于最終匯報(bào)結(jié)束后兩個(gè)工作日內(nèi)支付第四期：5%，于項(xiàng)目的最后一次實(shí)施服務(wù)結(jié)束后兩個(gè)工作日內(nèi)支付

45、64目錄對(duì)項(xiàng)目背景和任務(wù)的理解解決問(wèn)題的框架思路項(xiàng)目初步計(jì)劃和成果項(xiàng)目組織和報(bào)價(jià)項(xiàng)目參加人員介紹*顧問(wèn)介紹和咨詢實(shí)踐65目錄對(duì)項(xiàng)目背景和任務(wù)的理解解決問(wèn)題的框架思路項(xiàng)目初步計(jì)劃和成果項(xiàng)目組織和報(bào)價(jià)項(xiàng)目參加人員介紹*顧問(wèn)介紹和咨詢實(shí)踐66*顧問(wèn)是一家專注于房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理的專業(yè)咨詢公司，咨詢客戶遍布全國(guó)各地北京*基業(yè)企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“*顧問(wèn)”）的前身即上海攀成德顧問(wèn)公司地產(chǎn)咨詢部，是由著名地產(chǎn)咨詢專家*先生領(lǐng)銜組建?？偛吭诒本?，咨詢客戶遍布上海、北京、深圳、杭州、南京、武漢、合肥、重慶、成都、大連、長(zhǎng)沙、西安、昆明等幾乎所有的省會(huì)城市。67公司以對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的專注和為客戶量身定做

46、為特色*顧問(wèn)專注卓越專業(yè) *顧問(wèn)致力于為客戶創(chuàng)造價(jià)值 *顧問(wèn)專注于房地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè) 針對(duì)不同類型地產(chǎn)企業(yè)存在的不同問(wèn)題， *顧問(wèn)進(jìn)行了深度系統(tǒng)的研究，使我們 能夠真正的理解行業(yè) 提供系統(tǒng)的解決方案，關(guān)注企業(yè)有效實(shí)施 將西方管理理論和成功經(jīng)驗(yàn)與中 國(guó)具體環(huán)境相結(jié)合的專業(yè)能力 以客戶最終價(jià)值最大化為目標(biāo)的 咨詢方式 解決方案的系統(tǒng)性與可操作性 解決方案實(shí)施過(guò)程中的全力支持68公司擅長(zhǎng)的專業(yè)領(lǐng)域?yàn)榉康禺a(chǎn)的戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程管理和人力資源體系組織結(jié)構(gòu)咨詢企業(yè)價(jià)值鏈分析公司（集團(tuán)）業(yè)務(wù)管理模式部門設(shè)置和定編定崗管理手冊(cè)制定制度體系人力資源咨詢?nèi)肆Y源規(guī)劃薪酬體系績(jī)效管理體系招聘管理體系培訓(xùn)管理體系

47、員工職業(yè)生涯規(guī)劃素質(zhì)評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理咨詢財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)預(yù)算管理成本分析和控制生產(chǎn)型企業(yè)的采購(gòu)管理企業(yè)信息化咨詢電子商務(wù)戰(zhàn)略ERP系統(tǒng)的評(píng)估和選擇CRM/SCM/KM系統(tǒng)的評(píng)估和選擇企業(yè)文化咨詢企業(yè)愿景企業(yè)核心價(jià)值觀企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 企業(yè)制度制定企業(yè)文化再造和優(yōu)化 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)咨詢核心業(yè)務(wù)流程分析流程重組成本分析和采購(gòu)招標(biāo)預(yù)算和財(cái)務(wù)控制體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略咨詢SCP行業(yè)趨勢(shì)分析、PEST分析戰(zhàn)略規(guī)劃SWOT及核心優(yōu)勢(shì)分析三層面業(yè)務(wù)分析、波士頓矩陣戰(zhàn)略計(jì)劃制訂品牌戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略企業(yè)資源規(guī)劃69我們以及我們的顧問(wèn)服務(wù)過(guò)的咨詢客戶包括如北辰實(shí)業(yè)、復(fù)地集團(tuán)、廣廈控股、大連億達(dá)、中房集團(tuán)、中華企業(yè)、上實(shí)地產(chǎn)、華夏

48、集團(tuán)、盾安控股、西安紫薇等國(guó)內(nèi)大型知名企業(yè)70我們?yōu)閲?guó)內(nèi)50多家知名的大型房地產(chǎn)企業(yè)提供過(guò)包括戰(zhàn)略、組織和集團(tuán)模式、流程優(yōu)化以及人力資源等全方位的管理咨詢服務(wù)復(fù)地集團(tuán)戰(zhàn)略評(píng)估/集團(tuán)管控/流程再造項(xiàng)目(2337.HK，全國(guó)地產(chǎn)十強(qiáng)) 北辰置地組織管控模式和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)項(xiàng)目(601588.SH 588.HK)華夏集團(tuán)京御地產(chǎn)流程設(shè)計(jì)項(xiàng)目盾安房產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目（盾安控股集團(tuán)下屬地產(chǎn)板塊，中國(guó)民企500強(qiáng)）四川榮新集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃廊坊中房五年戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目中華企業(yè)流程精細(xì)化項(xiàng)目(600675.SH,2006滬深房地產(chǎn)上市公司綜合實(shí)力10強(qiáng) ,2005年百?gòu)?qiáng)第17位)廣廈控股集團(tuán)管理模式項(xiàng)目（年銷售規(guī)模30

49、0億，其中地產(chǎn)排名2005年地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)第27位）上實(shí)地產(chǎn)異地項(xiàng)目管理模式/流程/績(jī)效管理項(xiàng)目（2006年地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)成長(zhǎng)性第一）大連億達(dá)集團(tuán)集團(tuán)管控和人力資源項(xiàng)目（年銷售規(guī)模40億）西安紫薇地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式設(shè)計(jì)與績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目南京銀城地產(chǎn)流程管理體系項(xiàng)目中房集團(tuán)流程優(yōu)化項(xiàng)目重慶天景、安徽金大陸集團(tuán)、深圳佳兆業(yè)、南京建鄴集團(tuán)、重慶力揚(yáng)集團(tuán)、南京新月地產(chǎn)等71案例1：復(fù)地集團(tuán)（股份）有限公司戰(zhàn)略梳理、集團(tuán)集分權(quán)管控模式與流程優(yōu)化設(shè)計(jì) 我們?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)以戰(zhàn)略審視、管理現(xiàn)狀評(píng)估和標(biāo)桿研究做參照的咨詢方案，重新設(shè)計(jì)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)輸入，從三個(gè)不同的角度：戰(zhàn)略要求(從區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、價(jià)值鏈選擇和能力積累要求、增長(zhǎng)要求等方面評(píng)價(jià))管理現(xiàn)狀評(píng)估(從組織、流程、人力資源、企業(yè)文化等方面)標(biāo)桿研究參照(選取類似企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)作為研究對(duì)象)基于上