工程類畢業(yè)論文

1、由于當(dāng)前建筑市場競爭日趨激烈，如何降低工程成本已成為各企業(yè)的重要戰(zhàn)略，但言丁前成本管理在許多方面都存在著或多或少的問題，本文指由了當(dāng)前成本管理存在的主要問題，并在此基礎(chǔ)上提由了實施成本管理對策、遵循的原則以及解決定存在問題的主要措施。關(guān)鍵詞：成本管理；原則；對策分析；改善對策；對策措施AbstractAs the current construction market, increasing competition, how to reduce the cost of the project has become an important strategy of enterprises, bu

2、t the cost of management in many areas there were more or less the problem, the paper pointed out the main problems in cost management, and basis for implementing cost management principles to be followed and to resolve problems of major measures set.Key words : Cost management; Principle; Counterme

3、asure analysis;Improvement countermeasure; Countermeasure measure5. 3 加強材料管理 48. 結(jié)語 95. 2 樹立全員經(jīng)濟(jì)意識 . 4 TOC o 1-5 h z 引言 . 1 HYPERLINK l bookmark0 o Current Document 施工項目成本管理的內(nèi)涵. 1 HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 項目成本管理存在的問題. 21對項目成本預(yù)測不夠重視. 22 項目組織管理存在問題 . 23 材料管理問題 2 HYPERLINK l bookmark4 o

4、 Current Document 工程項目成本管理遵循的原則 . 31 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則 . 32 成本最低化原則 . 33 全面成本管理原則 3 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 工程項目成本管理存在問題的對策分析 31 提高成本管理水平和管理人員的素質(zhì) 46 改善工程項目成本管理的對策 5科學(xué)編制成本預(yù)算，落實目標(biāo)成本 52 在質(zhì)量成本和工期成本管理上要效益 53 加強對材料的管理 66.4 建立規(guī)范的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式 6 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 工程項目成本控制的對

5、策措施 7積極推行限額設(shè)計，以有效控制造價 72 采取組織措施控制工程成本 73 加強項目經(jīng)理的成本效益觀念 84 把好“十關(guān)”，加強材料成本控制 8致謝 10參考文獻(xiàn) 1 1 市場競爭自從加入世貿(mào)組織之后，存在于國內(nèi)建筑市場的競爭日趨激烈，在這激烈的中，山于施工單位是傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)，同時，我國國內(nèi) LJ 前均采 用招標(biāo)投標(biāo)制，投標(biāo)的最低價中標(biāo)的機率較大. 因此， 企業(yè)要想在建筑市場上站穩(wěn)腳跟， 就必須打贏成本仗。這就要求施工企業(yè)必須抓好項 LI 成本管理，創(chuàng)造利潤 最大化，從而確立企業(yè)的竟?fàn)巸?yōu)勢。建筑工程項 L! 成本管理可以提高企業(yè)的經(jīng)營 管理水平，保證再主產(chǎn)能力以及提高企業(yè)整體的競

6、爭力 , 但是， 在很多企業(yè)， 成本 管理和控制工作并沒有做到位， 達(dá)不到現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，從而嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的穩(wěn)固發(fā)展。因此，加強工程項口成本管理是企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力 的必山之路。.施工項目成本管理的內(nèi)涵施工項U成本是指在施匚項U上所花費的全部費用的總和，它包括直接成本和間接成本。直接成本乂包括人工費、材料費、機械費等；間接成本包括在施工 現(xiàn)場發(fā)費的現(xiàn)場管理費以及臨時設(shè)施費等。通俗的來講，建筑工程項 LI 成本包括 施工生產(chǎn)過程中消耗的生產(chǎn)資料和付給生產(chǎn)者勞動報酬的價值，以及組織和管理 生產(chǎn)經(jīng)營所發(fā)生的各項費用。建筑匚程項U成本管理就是在完成一個工程項U過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的

7、人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)修、調(diào)節(jié)和限制，對所花費的成 本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等科學(xué)管理的，作，它是以降低成本和把各項生產(chǎn)費用控制在訃劃成本之內(nèi)為 LI 的的7一項綜合性管理工作。進(jìn)行成本管理忖的是要降低項口成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，改 善企業(yè)經(jīng)營管理，進(jìn)而提高企業(yè)競爭力。.項目成本管理存在的問題.1 對項目成本預(yù)測不夠重視實施項 LI 成本管理必須對大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行計算、預(yù)測、分析，由于項 LI 負(fù)責(zé) 人不夠重視，加之計算繁朵，工作量多，相關(guān)人員的排斥情緒很嚴(yán)重，在做預(yù)測、 分析時，采取大致統(tǒng)計及估計手段，結(jié)果使整個施工項 LI 陷入非常不利

8、的局面。 更有甚者，有的企業(yè)對匚程項LI連成本訃劃都沒有編制，施工中存在著嚴(yán)重的盲L1消耗現(xiàn)象。. 2 項目組織管理存在問題許多企業(yè)未實行項 LI 成本責(zé)任落實制，現(xiàn)行的施工項 U 成本管理體制，很多 不能很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來，沒有把責(zé)任成本落實到各具體人員，各個施 工人員其收入只跟產(chǎn)量掛鉤， 最終就導(dǎo)致了施工人員一味的只追求產(chǎn)量， 不注重 成本投入的控制 . 同時也挫傷工作人員的積極性，不利于工程項 LI 的成本管理與 控制。3 材料管理問題沒有對材料進(jìn)行有效的管理，材料浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，工地還會發(fā)生材料失竊，工 程材料成本無法得到有效控制。監(jiān)督機制不健全，工程完工后的剩余材料未及時 做好

9、驗收手續(xù)，相應(yīng)增大了成本。 4.工程項目成本管理遵循的原則成本管理原則是整個施匚企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)及核心，項 U管理部門以及相 關(guān)人員在進(jìn)行成本管理時需要遵循以下原則：責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則在施匚過程中，成本控制部門和個人在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，還應(yīng)享有成本控制的權(quán)力，也即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以自主的決定費用的開支，是否達(dá) 到成本 LI 標(biāo)直接與其收入掛鉤，定期的對各組人員業(yè)績進(jìn)行檢查和評定，實行獎罰制?實行這樣的原則可以充分的提高成本管理的效率以及調(diào)動各施工人員的工 作積極性，從而取得較好的經(jīng)濟(jì)效果。2 成本最低化原則成本管理的最終U 標(biāo)就是最大限度的降低項 U 成本，以實現(xiàn)最低的 U 標(biāo)

10、成本 . 采取一切措施制止施工中的浪費?盡可能的壓縮人員，提高產(chǎn)率?但是實行成本最低化原則，必須考慮到成本降低的可能性及確定可達(dá)到的最低成本水平。3 全面成本管理原則在工程項 LI 確定后，從施工開始之日至工程結(jié)束之間的每一個施工項 U 成本 都必須進(jìn)行有效的管理，通俗的我們稱此原則為三全管理原則，三全指的就是“全企業(yè)，全體施工人員和施工全過程”。顧名思義，也就是必須從企業(yè)各部門，各施工人員及施工的全過程入手，從一個整體的高度來進(jìn)行成本管理。5.工程項目成本管理存在問題的對策分析針對成本管理中存在的主要問題，必須采取有效措施，以完善成本管理工作，改 善工程項言丁成本管理的對策，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

11、？。1 提高成本管理水平和管理人員的素質(zhì)成本管理水平及管理人員的素質(zhì)高低直接決定了成本管理的成與敗，從而也 決定著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益及市場競爭力。因此，只有提高了管理人員（尤其是項 LI 經(jīng)理）的管理素質(zhì)，使其在成本管理中發(fā)揮到良好的作用，才能提高成本管理水 平。進(jìn)而最大限度的降低項 LI 成本，使企業(yè)獲得最大的利益。2 樹立全員經(jīng)濟(jì)意識笫一條談到的是提高管理人員的素質(zhì)，其實成本管理不盡盡光是管理人員的 事情，成本管理能否有效的進(jìn)行，全體施工人員的經(jīng)濟(jì)意識非常重要。因此施工 企業(yè)必須加大宣傳力度，普及整體經(jīng)濟(jì)意識使每個施工人員都認(rèn)識到成本管理的 重要性。3 加強材料管理材料浪費問題可以說是成本管理

12、中面臨的最重要問題之一，可以這么說，如 果忽視了材料管理， 那么就等于直接忽略掉了成本管理。 這是因為材料費用約占 整個項 LI 成本 60%-70%, 因此，必須對材料的價格及用量進(jìn)行嚴(yán)格的控制。具體控制方式為 : 買價要先調(diào)查，隨時掌握建材市場的價格。改進(jìn)施工技術(shù)，盡量合理的進(jìn)行施工用料。避免施工過程中的材料浪費現(xiàn)象，如發(fā)現(xiàn)有浪費材料現(xiàn)象應(yīng) 該立即核查原因，追究相關(guān)人員責(zé)任。 6. 改善工程項目成本管理的對策 科學(xué)編制成本預(yù)算，落實目標(biāo)成本。實行成本管理的關(guān)鍵是科學(xué)合理地編制工程項 LI 的成本預(yù)算，以便既能有效地控制成本費用，乂能保護(hù)好員工的積極性。預(yù)算成本的編制原則是根據(jù)優(yōu)化后 實施的

13、施 L 方案和合理現(xiàn)場布局的勞動組織及機具配套，確定工程數(shù)量和測算費 用標(biāo)準(zhǔn)。特別要注意的是單項工程項 LI 的汁量方式、訃量標(biāo)準(zhǔn)、費用構(gòu)成的規(guī)范 和統(tǒng)一。項LI 部的間接費用按全額控制的要求，根據(jù)測定的產(chǎn)值比例計算并下達(dá)給各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行控制。工程項 H 成本包括直接成本和間接成本，要分別將直接 成本和間接成本層層分解，量化到管理和施工的每一環(huán)節(jié)，使施工過程中每一崗 位的成本責(zé)任清晰，利益明確，從而使成本管理全額量化。直接成本的控制是降 低成本的關(guān)鍵，直接成本應(yīng)從人工、材料和機械三個方面加強控制，按核定的成本汁劃落實到各個部門和員工的頭上。間接成本的支由與施匚雖無直接關(guān)系，但 管理人員減少，各

14、項間接費用壓縮，也可以降低項 LI 的總體管理成本。2 在質(zhì)量成本和工期成本管理上要效益。正確處理質(zhì)量成本中兒個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、 預(yù)防費用和檢驗費用之間的相互關(guān)系。采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在 確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)訃要求的前提下，加強控制，盡可能的降低工程成本，每道 工序要嚴(yán)格按照質(zhì)量規(guī)范的要求施工，盡量避免和減少返工、報廢等造成的損失。，期成本管理的LI標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使，期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項 LI 經(jīng)理部為了保證在合同確定的工期 內(nèi)完工而采取措施的費用； 另一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這

15、工、窩種情況可能是山于施，環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、返工等，由此所引起的工期費用，可稱其工期損失。企業(yè)必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān) 系。在確保工期達(dá)到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高 企業(yè)信譽和市場競爭力，盲LI搶工期、趕進(jìn)度，造成項 H 成本增加，導(dǎo)致項 LI 虧 損。3 加強對材料的管理。材料采購成本是材料成本管理中最重要的一關(guān)。 施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定， 對 鋼材、 水泥、木材、砂、石、瀝青等主要材料和其他一些批量大、價值高的物資 的采購應(yīng)實行招投標(biāo)采購，通過供應(yīng)商的競爭，從而大大降低材料成本

16、。要建立材料驗收及由入庫控制的嚴(yán)格程序和手續(xù)。每次驗收都應(yīng)山兩人以上共同進(jìn)行， 應(yīng)廣泛采用電子磅秤計量，摒棄手工開票；嚴(yán)格材料出入庫手續(xù)，實行崗位分離, 互相牽制。對包工不包料的工程，材料的出入庫要嚴(yán)格辦理手續(xù)，按實際用量出 庫，防止承包人損失浪費。加強對庫存材料的核算檢查，對各種材料應(yīng)設(shè)置“庫存材料”進(jìn)行明細(xì)核算，每筆賬務(wù)處理都要有完整、齊全、合理的單據(jù)，定時進(jìn)行實物盤點，做到賬實相符。4 建立規(guī)范的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式。分清管理層次， 明確考核指標(biāo)。 山于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同， 管理層次的 多少亦各不相同。 較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項 LI 的垂直管理， 即企業(yè)管理工程項 LI

17、 經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多數(shù)實行分公司對工程項忖的垂直管理。在責(zé)權(quán)利明確的基礎(chǔ)上，為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性，還要結(jié)合成本分析，對各個階段進(jìn)行考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程項 LI 考核的時間、設(shè)定方法做出規(guī)定， 期間費用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時不能局限于報表中的數(shù)據(jù)，還要結(jié)合成本分析資料、成 本管理和施工生產(chǎn)的實際情況做出正確評價，以對下一階段的工作起到糾偏、鼓 勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對各階段考核出 現(xiàn)的偏差進(jìn)行修正。在考核的基礎(chǔ)上對任務(wù)完成較好者給予獎勵，對較差者給予懲罰， 以突出獎懲制度的剛性。

18、首先， 要強調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時性， 決不能延期兌 現(xiàn)； 其次，要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少，應(yīng)不折不扣地執(zhí)行制度 的規(guī)定。工程項目成本控制的對策措施1 積極推行限額設(shè)計，以有效控制造價先按項L!投資估算控制方案和初步設(shè)計概算，再用初步設(shè)計概算控制施，圖設(shè)訃和概算，使各專業(yè)在保證建筑功能及技術(shù)指標(biāo)的前提下，合理分解限額，把技術(shù)和經(jīng)濟(jì)有效結(jié)合起來。嚴(yán)格控制設(shè)計變更使限額不輕易突破，并利用同類建 筑工程的技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析、比較，使設(shè)計優(yōu)化以降低工程造價。2 采取組織措施控制工程成本組織機構(gòu)是任何單位或部門的重要執(zhí)行機關(guān)，也是企業(yè)正常運行的關(guān)鍵。因 此要明確項 LI 經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員

19、配備，明確項 U 經(jīng)理部、公司及施工隊之 間職權(quán)關(guān)系的劃分，明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了，費用超了，項LI 虧了責(zé)任卻不明的問題出現(xiàn)。所以項 LI 經(jīng)理是項 II 成本 控制的第一責(zé)任人，全面組織項U部的成本控制工作，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施：工程技術(shù)部門是整個工程項U 施工技術(shù)和進(jìn)度的負(fù)責(zé) 部門，應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進(jìn)技術(shù)，以降低工程成本；經(jīng)營訃劃部門主管合同實施和合同管理工作，負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款的申報和催款，作，處理施工賠償問題；財務(wù)部門主管工程項口的財務(wù)工作，應(yīng)隨時分析項LI 的財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金。通過采取組

20、織措施，明確工程成本控制者及任務(wù)，從而使各環(huán)節(jié)的建筑，程項LI成本控制有專人負(fù)責(zé)，使組織有效的運行。3 加強項目經(jīng)理的成本效益觀念成本效益觀念是項 LI 管理者應(yīng)當(dāng)具備的一種內(nèi)在的管理素質(zhì)，它體現(xiàn)著項口 管理者對投入產(chǎn)出的判斷。在施工項目中，有收益就必然有相應(yīng)的耗費，控制不 適當(dāng)?shù)暮馁M是成本控制的主要內(nèi)容。 項 LI 管理者應(yīng)當(dāng)具有很強的成本效益觀念， 圍繞項 LI 成本展開工作，通過預(yù)算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應(yīng)當(dāng)教育每一個工程工作人員，使其樹立成本 效益的觀念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成

21、本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。7.4 把好“十關(guān)”，加強材料成本控制對材料成本的控制，要以預(yù)算價格來控制地方材料的采購成本，至于材料消 耗的數(shù)量控制，則應(yīng)通過“限額領(lǐng)料單”去落實，當(dāng)然山于材料市場價格變動頻 繁，往往會發(fā)生預(yù)算價格與市場價格嚴(yán)重背離而使采購成本失控的情況。因此， 項 LI 材料管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動，并積累系統(tǒng)詳實的市場 信息，對材料價格的上升和下降有一定的預(yù)計和準(zhǔn)備， 以平衡成本支出， 降低工 程項 LI 成本。 如果無法有效調(diào)節(jié)， 可向定額管理部門反映，同時爭取按實補貼。 同時，建筑項 LI 負(fù)責(zé)人要對項 LI 部材料管理部門提出嚴(yán)格的、必須遵照執(zhí)行的規(guī)定及要求。要把好原材料計劃關(guān)、質(zhì)量關(guān)、定價關(guān)、選購關(guān)、驗收入庫關(guān)、出庫 使用關(guān)、限額領(lǐng)料關(guān)、余料回收關(guān)、材料消耗關(guān)、盤點核算關(guān)等。8結(jié)語總而言之，有效地進(jìn)行項 I 成本管理，可以促進(jìn)、改善經(jīng)營，提高企業(yè)管理水平，施工企業(yè)若想在建筑市場上站穩(wěn)腳跟，實施項 LI 成本管理是必