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1、 商業(yè)組織與過程之課后問題解答第三章 P53傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的適用場(chǎng)合的論述題怎么答?答題要點(diǎn):傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)分為直線制、職能制、直線職能制三種。優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)明確、命令統(tǒng)一、決策迅速穩(wěn)定性較好;缺點(diǎn):高度集權(quán)(受領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人能力的限制)、管理層次多、信息不通暢、靈活性很差。適用于:規(guī)模較小、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、專業(yè)化程度高、環(huán)境穩(wěn)定或?qū)Νh(huán)境變化不敏感的組織。1第4章 商業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)411 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)定義:組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)就是對(duì)組織內(nèi)的層次、部門和職權(quán)進(jìn)行合理的劃分。 組織設(shè)計(jì)的3個(gè)要點(diǎn):1)目標(biāo)一致、效率優(yōu)先原則2)考慮內(nèi)部要素和外部環(huán)境因素3)最終結(jié)果是繪制組織系統(tǒng)圖、編制職位說明書和組織手冊(cè)組織結(jié)

2、構(gòu)設(shè)計(jì)的原則:1)戰(zhàn)略目標(biāo)原則(首先確定戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略階段、各階段任務(wù))2)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的原則(視經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件、組織規(guī)模和空間 分布、決策重要性和管理者的素質(zhì)等因素。) 3)責(zé)權(quán)對(duì)等原則。多大能力負(fù)多大責(zé)任,職能具體表現(xiàn)為工作中的決定權(quán)、命令權(quán)、審查權(quán)。2 4)管理幅度和管理層次原則(層次越少越好)管理跨度:直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量管理層次:從組織層次最高一級(jí)管理層到最低一級(jí)管理層的各個(gè)組織層次。管理跨度有效性分析:主管人員增加一個(gè)下屬所引起的主管人員業(yè)務(wù)工作量的減少,應(yīng)大于由此而引起的管理協(xié)調(diào)工作的增加量,從而使其工作總量減少,該管理跨度擴(kuò)大才是合理。3 5)穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則(見前頁圖,

3、組織設(shè)計(jì)的目的就是在二者之間找到適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)一)6)執(zhí)行與監(jiān)督分開原則(絕對(duì)的權(quán)力導(dǎo)致絕對(duì)的腐敗,西方國(guó)家實(shí)施“三權(quán)分力”即立法權(quán)、執(zhí)法權(quán)、合法權(quán);執(zhí)政、行政、監(jiān)政)7)有效性原則(有良好的工作效率)8)信息的靈活溝通原則9)分工與協(xié)作原則44.2 影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素(依據(jù))(1)規(guī)模:1)復(fù)雜性程度 2)規(guī)范性程度 3)集權(quán)和分權(quán)(2)環(huán)境:社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治環(huán)境 按不確定性程度又分三大類:穩(wěn)定環(huán)境、變遷環(huán)境、動(dòng)蕩環(huán)境(3)技術(shù):當(dāng)企業(yè)采用“常規(guī)科技”,如家電、紡織及制衣業(yè),其組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)為高度形式化、標(biāo)準(zhǔn)化,中央集權(quán)化,較低的專業(yè)化程度。與此相反,當(dāng)營(yíng)運(yùn)過程既是多元化程度高

4、,又難于預(yù)測(cè)且可分析性差,工作活動(dòng)變化萬千無章可循時(shí),則企業(yè)應(yīng)采用“非常規(guī)科技”,如商業(yè)研究、公關(guān)及市場(chǎng)策劃工作。該企業(yè)應(yīng)采用具有彈性的組織結(jié)構(gòu),下放權(quán)力,提高專業(yè)化程度,降低形式化程度,使企業(yè)變得更為靈活。(4)戰(zhàn)略:隨著組織戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品(此時(shí)決策可以集中在一個(gè)高層管理人員手中,組織復(fù)雜性和規(guī)范化程度都很低)向多樣化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變,組織結(jié)構(gòu)也必然進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)變化。543 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序:1)確定組織目標(biāo)2)基本職能分折-有哪些基本職能?各職能之間關(guān)系如何聯(lián)系和制約?什么是關(guān)鍵職能?3)職能分解職能細(xì)分職能歸類職能細(xì)分:例如,現(xiàn)代鋼鐵聯(lián)合企業(yè)的生產(chǎn)過程,涉及原料、能源、運(yùn)輸、冶煉、軋

5、制、綜合利用、成品出廠和外部協(xié)作等多項(xiàng)復(fù)雜的管理工作,僅能源就包括水、電、風(fēng)、氣等十幾種能源介質(zhì)的生產(chǎn)、輸送和供應(yīng);各種原料和成品的年吞吐量高達(dá)數(shù)百萬噸甚至上千萬噸;廠內(nèi)外運(yùn)輸方式和運(yùn)輸設(shè)備多,工作量很大;外協(xié)范圍廣,單位多。在這種條件下,生產(chǎn)管理職能只有細(xì)化,才能適應(yīng)生產(chǎn)過程中復(fù)雜性的要求。因此,原料管理、運(yùn)輸管理、能源管理、設(shè)備管理、外協(xié)管理等領(lǐng)域,適宜獨(dú)立成為同生產(chǎn)緊密相關(guān)的幾個(gè)細(xì)分職能。6職能分解:是對(duì)各職能進(jìn)行歸類。如果某一職能的業(yè)務(wù)工作較為簡(jiǎn)單工作量也很少,那么,這一階段的管理職能就可以考慮并人與其緊密關(guān)聯(lián)的其他職能中去;或者某些職能密切相關(guān),不可分割,也可以考慮合并為同一職能。最

6、為典型的例子就是發(fā)電廠,它的產(chǎn)出是電能,通過電網(wǎng)直接輸送給用戶,不像其他行業(yè)那樣,必須經(jīng)過市場(chǎng)推銷和激烈的競(jìng)爭(zhēng)才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值。因此,電力生產(chǎn)企業(yè)的銷售職能盡管依然存在(這是因?yàn)樗荒軣o償?shù)貫橛脩籼峁╇娏Γ切┦袌?chǎng)營(yíng)銷工作既重要,又很繁重的企業(yè)相比,已經(jīng)縮減得比較簡(jiǎn)單而且次要了,故可將其業(yè)務(wù)工作并人生產(chǎn)(如為用戶服務(wù))、財(cái)務(wù)(如電價(jià)管理)等直接相關(guān)的基本職能中去。在職能細(xì)分、歸類之后,就可以確立負(fù)責(zé)每一職能的相應(yīng)職能部門,同時(shí)綜合考慮橫向的管理跨度和縱向組織層次,最后形成完整的組織結(jié)構(gòu)。74)目標(biāo)分解目標(biāo)分解就是將組織總目標(biāo)分解為各職能部門和任務(wù)單位的具體目標(biāo),并在目標(biāo)之間進(jìn)行協(xié)調(diào),從

7、而形成組織目標(biāo)體系化。5)職務(wù)分析-職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范職務(wù)說明書是說明某一職務(wù)的職務(wù)性質(zhì)、責(zé)任、權(quán)力關(guān)系以及資格條件等情況的書面文件(職務(wù)的性質(zhì)與任職資格),職務(wù)規(guī)范是對(duì)任職責(zé)任和條件的具體說明(任職具體要求),二者結(jié)合起來,構(gòu)成了針對(duì)某一職務(wù)的完整、全面、詳細(xì)的職務(wù)說明。相對(duì)而言,職務(wù)說明書側(cè)重于反映工作定向分析的結(jié)果,而職務(wù)規(guī)范則更集中于對(duì)任職人員的分析。6)管理控制-組織按照設(shè)計(jì)要求正常運(yùn)行所進(jìn)行的過程管理和控制844 組織文件:1。組織圖:是指用圖示的方法來顯示組織的層次、職能單位、職務(wù)間聯(lián)系、溝通關(guān)系以及控制范圍等繪制組織結(jié)構(gòu)圖可參照下述主要原則:1)結(jié)構(gòu)圖應(yīng)寫明企業(yè)名稱、制圖日期

8、、制圖部門 2)長(zhǎng)方形框表示組織的一個(gè)單位或人員 3)直線單位通常畫在比職能參謀機(jī)構(gòu)低一層的水平線上 4)實(shí)線表示直線權(quán)力,虛線表示職能權(quán)力 5)將主管人員職務(wù)各稱列在框內(nèi),職務(wù)名稱應(yīng)顯示職務(wù)的職能6)結(jié)構(gòu)圖應(yīng)盡可能地簡(jiǎn)單 92組織手冊(cè):用于說明組織結(jié)構(gòu)目標(biāo),權(quán)責(zé)關(guān)系和職務(wù)說明等。 組織手冊(cè)內(nèi)容:1)部門的職責(zé)范圍 2)部門的人員定編資料 3)職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范 4)組織和管理的原則3標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)程:組織正常運(yùn)作時(shí)的各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)。 標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)程的內(nèi)容:1)生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 2)生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程 3)定額標(biāo)準(zhǔn) 4)管理標(biāo)準(zhǔn)(1)生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn):它是對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或工程施工在質(zhì)量、技術(shù)、規(guī)格等方面所作的規(guī)定。(

9、對(duì)結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn))(2)生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程:它是按照生產(chǎn)技術(shù)過程客觀規(guī)律的要求,對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)操作、設(shè)備使用與維修、安全技術(shù)、質(zhì)量檢驗(yàn)等方面所作的規(guī)定,是有關(guān)過程(方法)方面的標(biāo)準(zhǔn)。(3)定額標(biāo)準(zhǔn):指一定生產(chǎn)技術(shù)組織條件下,對(duì)人力、物力、財(cái)力、時(shí)間占用和消耗應(yīng)當(dāng)遵守的標(biāo)準(zhǔn),也叫做技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額。(4)管理標(biāo)準(zhǔn):為更好地行使計(jì)劃、組織、控制等管理職能而對(duì)各項(xiàng)管理工作所作的各種詳細(xì)規(guī)定。10總之:影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素:規(guī)模;環(huán)境;科技;戰(zhàn)略。(3)程序:確定組織目標(biāo);基本職能分析;職能分解;目標(biāo)分解;職務(wù)分析;管理控制。(4)組織文件:組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的成果:組織圖;組織手冊(cè);標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)程。11第5章商業(yè)組織

10、變革組織變革的概念:是一種有意圖、有目標(biāo)取向的活動(dòng),它能提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力,同時(shí)改變員工的行力,是組織實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡的發(fā)展階段。組織變革的動(dòng)因:1)組織外部因素-政治因素(政治局勢(shì)、民主與法制、方針政策、社會(huì)風(fēng)氣)-經(jīng)濟(jì)因素(生產(chǎn)力水平的提高經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的改變市場(chǎng)形勢(shì)的變化文化、科技以及人們思想觀念的變化)-科學(xué)因素(計(jì)算機(jī)的應(yīng)用,使組織的生產(chǎn)活動(dòng)和管理活動(dòng)得以實(shí)現(xiàn)信息化、程序化、網(wǎng)絡(luò)化和精確化,極大地提高了組織功能;新材料、新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用,使許多勞動(dòng)密集型生產(chǎn)組織向知識(shí)密集型的高科技產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化;機(jī)器設(shè)備的更新,推動(dòng)了勞動(dòng)組織、質(zhì)A管理、人力資源配!方式的改變;現(xiàn)代管理技術(shù)和方法的使用,

11、促使管理職能向多目標(biāo)化、管理人員能力向綜合化的發(fā)展,這也推動(dòng)了組織的變革;隨著信息技術(shù)的發(fā)展,組織內(nèi)外溝通的日益重要,信息管理職能的大大加強(qiáng),使組織系統(tǒng)變得更加開放)122)組織內(nèi)部因素-組織結(jié)構(gòu)因素(部門重新劃分創(chuàng)造新的組織結(jié)構(gòu)形式,如建立股份公司、集團(tuán)等;內(nèi)部臨時(shí)機(jī)構(gòu)變化,如特別委員會(huì)、任務(wù)小組的建立與撤消;非正式組織的變化等)-管理系統(tǒng)因素(決策方式與程序的改變,管理計(jì)劃和控制方式與手段的變更,領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限的集中與分散,員工參與管理的程度)-社會(huì)心理因素(員工觀念的變化,工作態(tài)度、動(dòng)機(jī)、技能的變化,組織內(nèi)部群體動(dòng)力狀態(tài)、人際關(guān)系、信息交流與意見溝通的變化,團(tuán)體的內(nèi)聚力與士氣的高低等)13組織

12、變革的類型:1)結(jié)構(gòu)變革-更新設(shè)計(jì)工作安排-豐富工作內(nèi)容-實(shí)行彈性工作制-改變組織的服酬制度2)技術(shù)變革-引進(jìn)新設(shè)備-新工具-新方法以及實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化或計(jì)算機(jī)化3)物理環(huán)境變革(例如,推倒墻壁和隔板,采用開放的力、公室設(shè)計(jì),會(huì)使員工之間更容易交流;同樣,管理者還可以改變光線的亮度與顏色、冷暖的程度、噪聲的大小和種類、工作場(chǎng)所的清潔程度以及家具、裝飾和配色等內(nèi)部設(shè)計(jì)) 4)人員變革組織變革的目標(biāo):1)組織的結(jié)構(gòu)完善組織各要素編排合理人與事的科學(xué)匹配責(zé)權(quán)利統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)靈活機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)2)組織功能優(yōu)化確定目標(biāo)的決策能力有效達(dá)成目標(biāo)的管理能力提高組織效益的能力3)組織氣氛和諧成員有強(qiáng)烈的歸屬感良好的合作意識(shí)強(qiáng)烈的主

13、人翁責(zé)任感4)組織應(yīng)變力的增強(qiáng)內(nèi)部信息流通的快捷與準(zhǔn)確要有及時(shí)反饋的機(jī)制并能據(jù)此快速調(diào)整決策組織成員對(duì)指揮系統(tǒng)的高度信任,能保證決策得以快速執(zhí)行14組織變革的診斷:1)是否需要變革組織的主要功能顯得無效率或不能發(fā)揮其真正的作用組織的決策進(jìn)程過于緩慢組織內(nèi)部有不良意見溝通(小道消息廣泛傳播)織缺少創(chuàng)新。2)變革的條件分析組織成員對(duì)變革的期期待有具備創(chuàng)新膽識(shí)和高超領(lǐng)導(dǎo)才能的領(lǐng)導(dǎo)人有成功變革經(jīng)驗(yàn)的借鑒要有較好的外部環(huán)境組織變革的程序或步驟:1)確定問題分析原因 2)組織診斷-確定問題所在*組織問卷*職位說明*組織圖*組織手冊(cè)*實(shí)地調(diào)查研究法3)實(shí)行變革-宣傳教育*提高認(rèn)識(shí)*可行的變革計(jì)劃*試行*持繼

14、改進(jìn)4)變革效果評(píng)估-對(duì)外進(jìn)行定期市場(chǎng)調(diào)查-對(duì)內(nèi)進(jìn)行態(tài)度、士氣和滿意度調(diào)查15實(shí)施組織變革的方式:1)人員導(dǎo)向型變革方式:它假設(shè)人們通過教育、培訓(xùn)之后,會(huì)改變自身習(xí)慣和行為。此種變革,遵循著知識(shí)的改變,而后改變個(gè)人態(tài)度、行為,從而改變?nèi)后w的行為,最后達(dá)到績(jī)效的改進(jìn)。2)組織導(dǎo)向型變革方式:它假設(shè)人的態(tài)度很難自動(dòng)地變化,因此必須客觀地改變環(huán)境。從而迫使組織成員學(xué)習(xí)新知識(shí),改變舊態(tài)度,接受新行為,它的措施是修正組織結(jié)構(gòu)、政策、報(bào)酬等。3)技術(shù)導(dǎo)向的變革方式:引進(jìn)新設(shè)備、新工藝和改變管理技術(shù)從而提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量4)系統(tǒng)導(dǎo)向的變革方式:變革必須兼顧組織的目標(biāo)、員工的個(gè)人需求和技術(shù)水平進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃

15、16組織變革的阻力:1)個(gè)體阻力的來源:1可選擇的注意力和保持力(一個(gè)人一旦確定了自己的態(tài)度后,就不愿意隨意再對(duì)新事物作深入客觀的了解。如果新事物不能基本符合他們?cè)械挠^點(diǎn),便很容易對(duì)變革產(chǎn)生抵制。) 2習(xí)慣 3依賴性 4擔(dān)心不了解情況 5經(jīng)濟(jì)上的原因 6守舊和安全感2)組織阻力的來源:1對(duì)權(quán)力和影響的感脅 2組織結(jié)構(gòu) 3資源的限制 4經(jīng)濟(jì)原因 5組織間的協(xié)議17克服阻力的方法:力場(chǎng)分析法是美國(guó)學(xué)者勒溫創(chuàng)造的一種企業(yè)管理分析方法?!傲?chǎng)”是一個(gè)物理學(xué)的概念,任何處于穩(wěn)定狀態(tài)的事物,都處于作用力(動(dòng)力)和反作用力(阻力)平衡的力場(chǎng)之中。因此,要對(duì)一個(gè)組織進(jìn)行變革,就必須改變組織現(xiàn)狀的力場(chǎng)平衡狀態(tài)

16、,或增加動(dòng)力,或減少阻力,使現(xiàn)實(shí)狀態(tài)向目標(biāo)狀態(tài)推進(jìn)。勒溫主張,以圖示的方法將支持變革的動(dòng)力和反對(duì)變革的阻力排列出來,并以箭頭的長(zhǎng)短表示其強(qiáng)弱的程度,然后進(jìn)行綜合分析,采取措施,以減弱阻力分方法,推動(dòng)變革的順利進(jìn)行。如果強(qiáng)行增加動(dòng)力,也許一時(shí)奏效,但卻可能促使反對(duì)因素積聚力量,形成更嚴(yán)重的對(duì)抗,甚至可能使力量的對(duì)比逆轉(zhuǎn),使組織回復(fù)原狀。因此,消除或減弱阻力,是力場(chǎng)分析法的主要著眼點(diǎn)。勒溫力場(chǎng)分析法就是列出變革的動(dòng)力、阻力因難素,按其程序及強(qiáng)弱排序然后采取相應(yīng)的策略即或增加動(dòng)力或減小阻力。使變革順利進(jìn)行。在實(shí)踐中,一般采用減少阻力的策略,其原因是:增加動(dòng)力會(huì)增加組織成員的緊張感;再者,當(dāng)引發(fā)變革的

17、動(dòng)力消失時(shí),相應(yīng)的變革也會(huì)無法進(jìn)行從而又回復(fù)到解凍狀態(tài)。因此,推動(dòng)變革的最好辦法是保持動(dòng)力、減少阻力;當(dāng)動(dòng)力無法維持時(shí),緊張就會(huì)消除,但不會(huì)引起任何變化。 18力場(chǎng)分析法的程序如下所述: 第一步,尋找問題。 第二步,分析問題,列出動(dòng)力及阻力因素,并按強(qiáng)弱程度排列。同時(shí)注意:變革的動(dòng)力、阻力大小不必相等,因兩者的影響力不一定相同,有時(shí)候一項(xiàng)阻力能抵消幾項(xiàng)動(dòng)力。第三步,制訂變革策略,對(duì)其中的兩至三項(xiàng)阻力因素,要找出減少阻力的辦法。具體考慮是:誰去做、做什么,可行性及成本一效益。以下是勒溫親自進(jìn)行“力場(chǎng)分析”的一個(gè)實(shí)例。 第二次世界大戰(zhàn)期間,一家工廠要求全體女工帶防護(hù)眼鏡,但卻受到了女工的抵制。勒溫

18、調(diào)查、分析了正反兩方面的因素,繪成了下列圖示,如圖5一所示。對(duì)第一個(gè)反對(duì)因素,勒溫經(jīng)過了解后知道,只要多花五美分就能調(diào)換一種比較輕而舒適的鏡架,公司同意增加這筆支出;對(duì)第二種反對(duì)因素,讓女工自己設(shè)計(jì)美觀合適的眼鏡式樣,并通過開展評(píng)比競(jìng)賽來引起大家的興趣。這樣,就可仗女工們對(duì)公司的規(guī)定從反對(duì)變?yōu)橹С至?。用力?chǎng)分析法來理解變革過程有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn):第一,管理者和員工被要求分析目前情境,個(gè)體變得有能力診斷變革的動(dòng)力和阻力后,他能更好理解變革情境的相關(guān)方面;第二,力場(chǎng)分析法強(qiáng)調(diào)可改變因素和不可改變因素。當(dāng)個(gè)體考慮與其自身不可控力相關(guān)的因素時(shí),是在浪費(fèi)時(shí)間;當(dāng)個(gè)體和團(tuán)隊(duì)集中于他們的可控因素時(shí),情境改變的可能性會(huì)有所增加。 191)勒溫的力場(chǎng)分析法其基本觀點(diǎn)是,改革不是一種靜止的狀態(tài),而是相反方向作用的各種力量的一種能動(dòng)的均衡狀態(tài)。-列出變革的動(dòng)力、阻力因素,按其程序排序,然后采取相應(yīng)的策略。 力場(chǎng)分析法的程序?qū)ふ覇栴}-分析問題制訂變革策

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