家樂福的物流選址之道

1、PAGE PAGE 3家樂福的物流選址之道據家樂?？偛烤W站公布的財務數(shù)據， 2005財政年度，家樂福全球營業(yè)額達837.1億歐元，較前一年增長6.1%;其中亞洲為62.8億歐元，增長20.5%;而在亞洲的62.8億歐元中，中國為20.63億歐元，丶增幅為27.5%。家樂福是從一個空降兵”開始出發(fā)的事業(yè)，現(xiàn)在已經變成了15個城市里的27個商場，轉眼間將家樂福的旗幟插上中國各個消費中心城市的制高點，沃爾瑪經典的“以速度搶占市場”哲學，被家樂福搶了先機。一個“空降兵”組織采購當?shù)禺a品“每次家樂福進入一個新的地方，都只派1個人來開拓市場。迸中國臺灣家樂福只派了1個人，到中國內地也只派了1個人。”家樂福

2、的企劃行銷部總監(jiān)解釋說，達傈一個人就是這個旭區(qū)的總經理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，這位空投到市場上的光桿總經理，和他唯一的員工做的一件事，就是開始市場調查。他們會仔細地去調查當時其他商店里育哪些本地的商品出售了哪些產品的流通量很大，然后再去與各類供應商談判，決定哪些商品會在將來家樂福店里出現(xiàn)。一個龐大無比的采購鏈完完全全從零開始措建。這種進入市場的方式粗看難以理解，但卻是家樂福在世界各地開店的標準操作手法。這種做法背后的邏輯是，一個國家的生活形態(tài)與另一個國家生活形態(tài)經常是大為不同的。在法國超市隨處可見的奶酪，在中國很難找p供應商;在甲倒甘胃丁分熱銷的擯椰，叫能在上海一個

3、都賣不掉。所以，國外家樂福成熟有效的供應鏈，對于以食品為主的本地家樂福來說其實意義不大。最簡單有效的方法，就是了解當?shù)?，從當?shù)亟M織采購本地人熟悉的產品。1995年進入中國市場后，在短時間內，家樂福便在相距甚遠的北京、上海和深圳三地開出了大賣場，這正是因為他們各自獨立地發(fā)展自己的供應商網絡。根據家樂福自己的統(tǒng)計，從中國本地購買的商品占了商場里所有商品的95%以上，僅2000年一年，采購金額就達15億美元。除了已有的上海、廣東、浙江、福建及膠東半島等各地的采購網絡外，家樂福還在中國們北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈n、廣州及深圳建設了區(qū)域化采購網絡。選址十字路口Carrefour的法文意思就

4、是十字路口，而家樂福的選址也不折不扣地體1這一個標準一所有的店都開在了路口，巨大的招牌500米開外都可以看得一清二楚。十字路口的商圈這個“空降兵”的落點注定是十字路口，因為一個投資幾千萬的店，當然不會是拍腦袋想出的店址，選址背后精密和復雜的計算，常令行業(yè)外的人士大吃一驚。根據經典的零售學理論，一個大賣場的選址需要經過幾個方面的詳細測算。十字路口商圈的人口消費力中國目前并沒有現(xiàn)有的資料(GIS，地理信息系統(tǒng))可利用，因此店家不得不借助市場調研公司的力量來收集這方面的數(shù)據。有一種做法是以某個原點出發(fā)，測算5分鐘的步行距離會到什么地方，然后是10分鐘步行會到什么地方，最后是15分鐘會到什么地方。根據

5、中國的本地特色，還需要測算以自行車出發(fā)的小片、中片和大片半徑，最后是以車行速度來測算小片、中片和大片各覆蓋了什么區(qū)域。如果有自然的分隔線，如一條鐵路線，或是另一個街區(qū)有一個競爭對手，商圈的覆蓋就需要依據這種邊界進行調整。然后，需要對這些區(qū)域進行進一步的細化，調查這片區(qū)域內各個居住小區(qū)詳盡的人口規(guī)模和特征，計算不同區(qū)域內入口的數(shù)量和密度、年齡分布、文化水平、職業(yè)分布、人均可支配收入等許多指標。家樂福的做法還會更細致一些，他們根據這些小區(qū)的距離遠近和居民的可支配收入,重新劃定重要銷售區(qū)域和普通銷售區(qū)域。目前在中國，零售公司拼的主要是地段。與歐美不同，中國的交通不是非常發(fā)達，且有車族仍屬少數(shù);人民的

6、購買筍不強;周六、日需陪小孩去學外語、鋼琴等，所以購物時間也不富裕，但購買頻率較高，所以對消費者來說，交通方便、距離近極其重要。基于此，與麥德龍、萬客隆、沃爾瑪?shù)裙狙赜脷W美模式，將店面布局在郊區(qū)或城市周邊地帶的做法不同，家樂福的店面選擇市區(qū)內繁華且交通萬便的地帶，其選址特點符合中國國情。周邊商圈的競爭力要研究這片區(qū)域內的城市交通和周邊商圈的競爭情況。如果一個未來的店址周圍有許多的公交車，或者道路寬敞、交通方便，那么銷售輻射的半徑就可以大為放大。上海的大賣場都非常聰明，例如，家樂福古北店周圍的公交線路不多，家樂福就干脆自己租用公交車定點在一些固定的小區(qū)間穿行，方便那些離得較遠的小區(qū)居民上門一次

7、性購齊一周的生活用品。當然，未來潛在銷售區(qū)域會受到很多競爭對手的擠壓，所以家樂福也會將未來所有的竟爭對手計算迸去。傳統(tǒng)的商圈分析中，需要計算所有競爭對手的銷售情況、產品線組成和單位面積銷售額等情況，然后將這些估計的數(shù)字從總的區(qū)域潛力中減去，未來的銷售潛力就產生了。但是這樣做并沒有考慮到不同對手的競爭實力，所以，有些商店在開業(yè)前索性把其他商店的短處摸個透徹，以打分的方法發(fā)現(xiàn)他們的不足之處，比如，環(huán)境是否清潔，哪類產品的價格比較高，生鮮產品的新鮮程度如何等，然后依據這種精確制導的調研結果進行具有殺傷力的打擊。一個商圈的調查并不會隨著一個門店的開張而結束。家樂福自己的一份資料指出，顧客中有60%的顧

8、客在34歲以下， 70%是女性，然后有28%的人走路， 45%通過公共汽車而來。所以很明顯，大賣場可以依據這些目標顧客的信息來微調自已的商品線。能體現(xiàn)家樂福用心的是，家樂福在上海的每家店都有小小的不同。例如，在虹橋門店，因為周圍的高收入群體和外國僑民比較多，外國僑民占到家樂福消費群體的40%，所以該店的外國商品特別多，包括各類葡萄酒，各類泥腸，奶酪和橄攬油等，而這些都是家樂福為了特殊消費群體而特意從國外迸口的。南方商場的家樂福因為司圍的居住小區(qū)比較分散，干脆開了一個迷你Shoppingmal1，在商場里開了一家電影院和麥當勞，增加對較遠處人群的吸引力。青島的家樂福做得更到位，因為有15%的顧客

9、是韓國入，干脆制作了許多韓文招牌。高流轉率和大采購高流轉率與大采購超市零售業(yè)的一個誤區(qū)是:總以為通過大批量采購來壓低成本是大賣場修理其他小超市的法寶，但是這其實只是“果”而非“因”。商品的高流通性才是大賣場真正的法寶。相對而言，大賣場的凈利率非常低，一般來說只有2%4%，但是大賣場獲利不是靠毛利高而是靠周轉快。而大批量采購只是所有商場商品高速流轉的集中體現(xiàn)而已。而體現(xiàn)高流轉率的具體支撐手段，就是實行品類管理(Category Management), 優(yōu)化商品結構。根據沃爾瑪與寶潔的一次合作，品類管理的效果是銷售額上升32.5%，庫存下降46%，周轉速度提高11%。而家樂福也完全有同樣的管理哲

10、學。據介紹，家樂福選擇商品的第一項要求就是要有高流轉性。比如，如果一個商品上了貨架走得不好，家樂福就會把它30厘米的貨架展示縮小到20厘米。如果銷售數(shù)字還是上不去，陳列空間再縮小玲厘米。如果沒有任何起色，那么寶貴的貨架就會讓出來給其他的商品。在家樂福，這些方面的管理工作全部由電腦來完成，由POS機實時收集上來的數(shù)據進行統(tǒng)一的匯總和分析，對每一個產品的實際銷售情況，單位銷售量和毛利率進行嚴密的監(jiān)控。這樣做使得家樂福的商品結構得到充分的優(yōu)化，完全面向顧客的需求，減少了很多資金的擱置和占用。至于具體營運的管理，以生鮮食品為例，流運的每一個過程點都要加一個控制點，從農田里采摘來，放在車上，放在冷庫里，放到商場貨架上，全都要加以整理剔除和品質控制。然后生鮮食品放在貨架上被第一批顧客采購了以后，還要迸一步的整理。所有的這一切都需要對一些細節(jié)迸行特別的關注。家樂福在這方面已經開發(fā)了一套非常復雜的程序和規(guī)則。比如，食品迸油鍋的時候油溫是多少，切開后肉類保