隧道施工安全管理總結(jié)(word3頁）

1、關(guān)于隧道施工安全管理隧道施工管理的現(xiàn)狀 由于隧道具有“地質(zhì)復(fù)雜、條件艱苦、工序繁多、連續(xù)作業(yè)”等特點，對現(xiàn)場組織和管理提出了較高的要求。要管好現(xiàn)場，需要一大批認(rèn)真負(fù)責(zé)、吃苦耐勞且有一定隧道理論基礎(chǔ)和實踐經(jīng)驗的技術(shù)和管理人員。由于規(guī)模擴(kuò)大，有經(jīng)驗的施工管理人員不足，多數(shù)項目按勞務(wù)分包模式（含機(jī)具、人工費包干管理）組織作業(yè)，實際上存在以包代管，依賴于分包隊伍的技術(shù)、組織和管理水平，這是導(dǎo)致事故頻發(fā)的最直接原因。隧道施工管理存在的主要問題：1、現(xiàn)場管理方面 （1）、完全依賴于分包隊的大包式的分包管理，形成以包代管或令不行、禁不止； （2）、技術(shù)交底沒有層層到位，風(fēng)險要素控制不到位，施工隨意性強(qiáng)； （

2、3）、有經(jīng)驗現(xiàn)場管理人員不足，即沒有一定經(jīng)驗的人員對現(xiàn)場整體情況進(jìn)行掌控，甚至連跟班作業(yè)的“報信”人員都沒有。 （4）、大包式管理導(dǎo)致機(jī)械化程度低、偷工減料普遍，項目部的質(zhì)量、安全等規(guī)定難以執(zhí)行。 2、技術(shù)方案方面 （1）、超前地質(zhì)預(yù)報方法不合理、不到位，監(jiān)控量測不準(zhǔn)確、不及時，指導(dǎo)性不強(qiáng),有的連具體施工到什么位置都拿不出準(zhǔn)確數(shù)字； （2）、專項技術(shù)方案編寫不細(xì)致、不具體，實施指導(dǎo)性較差，導(dǎo)致交底針對性不強(qiáng)，現(xiàn)場操作依據(jù)模糊； （3）、監(jiān)理旁站不到位，形同虛設(shè)或指令執(zhí)行不到位，現(xiàn)場設(shè)計代表經(jīng)驗不足，跟蹤設(shè)計變更不及時或溝通聯(lián)系不暢。 3、管理體系方面 （1）、上級生產(chǎn)管理部門對項目沒有進(jìn)行策劃

3、，對管理風(fēng)險要素識別和控制不到位，管理、指導(dǎo)、服務(wù)不到位。 （2）、上級技術(shù)管理部門對項目專項技術(shù)方案審查、批準(zhǔn)流于形式，沒有仔細(xì)把關(guān)和指出關(guān)鍵控制內(nèi)容，指導(dǎo)不到位，導(dǎo)致專項方案針對性不強(qiáng)。專項方案沒有按要求組織專家評審。 （3）、平時對政府、社會監(jiān)督檢查提出的問題認(rèn)識不到位、整改不及時。 三、與分包隊之間的關(guān)系 項目部和分包隊伍之間應(yīng)該是管理和被管理的關(guān)系，項目部在簽訂合同之前，要充分考慮到如何管控分包隊伍按照自己的方案、安全、質(zhì)量、進(jìn)度、環(huán)保等要求去實施，分包而不是以包代管，如果說項目部管不了分包隊伍，分包隊伍強(qiáng)勢，那是極端不正常的現(xiàn)象。因此要正確處理好項目部和分包隊伍之間的關(guān)系，保持健康

4、、合作共贏的關(guān)系。安全管理1、落實安全生產(chǎn)責(zé)任，加強(qiáng)考核管理 各單位要將安全生產(chǎn)管理具體工作分解、落實到具體人員身上，特別是項目領(lǐng)導(dǎo)：項目經(jīng)理是安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)督促、檢查項目的安全生產(chǎn)工作，保障安全生產(chǎn)投入的有效實施；書記負(fù)責(zé)安全教育培訓(xùn)、檢查工作；安全總監(jiān)負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)監(jiān)督管理；總工負(fù)責(zé)方案的安全保證技術(shù)和安全技術(shù)交底；副經(jīng)理負(fù)責(zé)落實具體的安全生產(chǎn)制度；定期針對安全責(zé)任落實情況開展考核。2、推行項目領(lǐng)導(dǎo)帶班督查制度 要求項目領(lǐng)導(dǎo)輪流在施工現(xiàn)場，特別是對于風(fēng)險隧道，項目領(lǐng)導(dǎo)一定要有人待在現(xiàn)場，組織協(xié)調(diào)和指導(dǎo)項目的安全生產(chǎn)活動，對于重難關(guān)鍵節(jié)點或每道工序的第一次施工，項目經(jīng)理、總工都需在現(xiàn)

5、場親自檢查組織方案和技術(shù)方案的可靠性，掌握第一手資料，及時發(fā)現(xiàn)和消除安全隱患和風(fēng)險，并組織召開相關(guān)總結(jié)會，明確進(jìn)一步保證安全質(zhì)量的改善、改進(jìn)方法和措施，常規(guī)作業(yè)時，項目經(jīng)理和總工至少每周對項目各作業(yè)點要進(jìn)行巡查一次，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題所在。3、加強(qiáng)對風(fēng)險較大施工部位的管控工作 對于風(fēng)險較大施工部位，嚴(yán)格按要求完善施工組織設(shè)計和專項方案，開展危險源監(jiān)控，對項目施工過程加強(qiáng)預(yù)警預(yù)控，利用信息化手段監(jiān)控關(guān)鍵風(fēng)險點。 項目的安全管理部門要建立風(fēng)險較大部位施工監(jiān)控檔案，對項目部能否把握住風(fēng)險進(jìn)行評估，對于現(xiàn)場管理較弱、或沒有類似經(jīng)驗的，實施前要開一個專項施工方案分析會，實施時要組織有經(jīng)驗的施工管理人員進(jìn)行

6、現(xiàn)場指導(dǎo)。協(xié)作隊伍管理1、目前協(xié)作隊伍管理模式主要三種： 一是架子隊管理模式，包括項目部直接組建的架子隊和與協(xié)作單位合作共同組建的架子隊模式即直接管理模式； 二是專業(yè)分包模式，即按照某一個專業(yè)進(jìn)行分包，如大多數(shù)鉆孔樁成孔由專業(yè)隊伍帶鉆機(jī)、專業(yè)人員、配套設(shè)備等的分包模式； 三是勞務(wù)分包模式，即材料設(shè)備由項目部提供，人員、小型機(jī)具和易耗品由勞務(wù)隊伍自帶的一種模式。 對于難度較大、風(fēng)險較大，項目部要主要參與組織和管理項目，易采用架子隊模式； 對于難度較小、風(fēng)險較小，且重復(fù)性簡單操作，易采用勞務(wù)分包模式； 對于工藝簡單或?qū)I(yè)性特別強(qiáng)的分部分項工程易采用專業(yè)分包模式。2、協(xié)作隊伍的選用和管理 （1）、

7、根據(jù)協(xié)作隊伍的資質(zhì)、能力和合作時間進(jìn)行分級、分類管理，按工程規(guī)模、類型、合作模式通過招標(biāo)選用，優(yōu)先選用實力強(qiáng)、守信譽(yù)、施工經(jīng)驗豐富的隊伍； （2）、及時和協(xié)作隊伍依法簽訂合同，明確責(zé)權(quán)，特別要全面掌握協(xié)作隊伍的經(jīng)營運作情況，強(qiáng)化過程監(jiān)管，防止實施過程中變形走樣； （3）、將安全、質(zhì)量、進(jìn)度等指標(biāo)納入?yún)f(xié)作隊伍的考核，定期對協(xié)作隊伍進(jìn)行考核評價，建立協(xié)作隊伍信用評價機(jī)制，為后續(xù)選擇隊伍打下良好的基礎(chǔ)。 六、技術(shù)方案管理 1、技術(shù)方案要先進(jìn)、合理、適用 技術(shù)方案內(nèi)容要包括過程模擬、驗算、精度保證、質(zhì)量保證、安全保證技術(shù)等內(nèi)容，且要針對性強(qiáng)、符合現(xiàn)場實際，具有一定的先進(jìn)性。對于難度較大的方案項目上級單

8、位技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)組織專家討論 、評審等程序，確保方案安全、經(jīng)濟(jì)、可行。 2、 技術(shù)方案審批流程要規(guī)范 技術(shù)方案審批流程首先要滿足法規(guī)和業(yè)主要求，在技術(shù)難度上還要按公司技術(shù)方案管理辦法有關(guān)規(guī)定來分級負(fù)責(zé)管理。 3、技術(shù)方案執(zhí)行要嚴(yán)格嚴(yán)格按照審批的技術(shù)方案進(jìn)行技術(shù)交底、組織實施，不得擅自修改，否則要重新進(jìn)行申報、審批。嚴(yán)格執(zhí)行技術(shù)方案三級交底制度，要確保技術(shù)方案交底到具體實施作業(yè)的勞動人員手上。項目部領(lǐng)導(dǎo)要不定期抽查作業(yè)工人對于技術(shù)交底的掌握程度和實施情況。安全隱患排除管理1、項目部專職安全施工管理人員要不定期的對施工現(xiàn)場進(jìn)行安全隱患檢查，對存在安全隱患的地方進(jìn)行及時的整改落實，對已經(jīng)存在的安全問題要對相關(guān)人員進(jìn)行處罰并安全教育。2、施工現(xiàn)場負(fù)責(zé)人和現(xiàn)場管理的