缺貨時間對顧客購物的影響

1、長時間缺貨意味著什么？超市、便利店由現(xiàn)缺貨問題或許已經(jīng)成為見怪不怪的事 情，但是你會忽略一個問題那就是如果這家門店長時間由現(xiàn) 商品缺貨那么它意味著什么呢？門店暫時性的缺貨往往有如下原因：門店的理貨人員沒有及時將商品陳列上架；商品配送不及時，門店沒有可以 銷售的商品；已經(jīng)被零售商淘汰，屬于零售商已經(jīng)停止銷 售的商品；零售商下達(dá)商品訂單的時候遺漏了該種商品； 供應(yīng)商生產(chǎn)生現(xiàn)問題商品缺貨可以說是大部分的顧客都會遇到，但是缺貨現(xiàn)象長時間由現(xiàn)不僅僅會影響到消費(fèi)者光顧門店的信心和熱情， 同時也會引發(fā)供應(yīng)商對于零售商的運(yùn)營能力的質(zhì)疑。以上海美亞21世紀(jì)便利店為例：2005年初，由于公司（原 21世紀(jì)便利店）

2、經(jīng)營困難，提生了 “ 500家門店關(guān)閉”計劃。 2003年6月28日上海美亞投資有限公司宣布，以2億元收購21世紀(jì)便利店的575家直營店，改稱上海美亞 21世紀(jì) 便利有限公司。但時隔不到一年，21世紀(jì)便利店缺貨問題開 始顯露。美亞在缺貨現(xiàn)狀擴(kuò)大化和延續(xù)化的表象下難以回 避，只能以企業(yè)內(nèi)部調(diào)整為借口，對外聲稱21世紀(jì)便利店的缺貨問題是為了 “消除采購腐敗”，是為了整頓采購員和 供應(yīng)商隊(duì)伍。由于徹底裁減原有采購員，建立新的采購隊(duì)伍， 影響了與原來大部分供應(yīng)商的關(guān)系。據(jù)媒體報道，在美亞 21世紀(jì)便利店中作為便利店的三大主力商品：面包、鮮牛奶、即食食品仍然不見蹤影，在里面貨架上看到一盒伊利牌和一 盒光

3、明牌利樂包裝的牛奶；在冷飲柜里，看不到和路雪、光 明等知名品牌冷飲；雖然三得利啤酒的廣告桂滿了門店的天 花板，但是，找遍店堂卻找不到一瓶三得利啤酒缺貨現(xiàn)象的持續(xù)意味著商家與供應(yīng)商的關(guān)系可能由現(xiàn)惡 化，尤其是當(dāng)零售企業(yè)資金供給不足，貨款支付延期的情況 下，供應(yīng)商就需要對零售商的持續(xù)經(jīng)營能力進(jìn)行評估和考 察，以便于判斷是否繼續(xù)合作還是全方面的退場清貨。當(dāng)供應(yīng)商在評估了零售商的資金情況和企業(yè)運(yùn)營情況之 后，如果決定退由賣場，那么，門店的貨架上可能將會看不 到莫些商品。而當(dāng)一些知名品牌陸續(xù)離開賣場后，賣場的銷 售業(yè)績也將會直線下滑，因?yàn)檫@些一線品牌的銷售具有很強(qiáng) 的拉動力。假如顧客在門店無法購買到計劃

4、清單的商品或者 看到空空如也的貨架，購物沖動將會直線下滑，由此產(chǎn)生的 結(jié)果就是停止選購，快速離開賣場。因此，零售企業(yè)對于一 線品牌和重要的商品品類往往會設(shè)定一些所謂的貨款支付 優(yōu)先級，即使企業(yè)的資金鏈由現(xiàn)問題，也一定要保住這些商 品不能斷貨。因?yàn)槎€企業(yè)品牌都在關(guān)注著這些知名企業(yè)的 抉擇，一旦由現(xiàn)一線品牌退由賣場，二線品牌可能也會隨之 離去。當(dāng)零售商的資金由現(xiàn)短缺,影響最大的就是二線品牌為零售商此時資金量有限，恨不得一分錢當(dāng)兩分錢花，為了 滿足不同品類的一線品牌的貨款支付，往往會減少一線品牌 商品的進(jìn)貨數(shù)量，使得貨源保持供貨緊張的狀態(tài)，而對于二 線品牌往往是采取連哄帶騙的方式先拿到商品再說，進(jìn)

5、而通 過二線品牌來補(bǔ)充一線品牌商品的市場空間來掩蓋缺貨的 真相。根據(jù)上述的描述（圖4-2）,我們可以發(fā)現(xiàn)在一定時期內(nèi), 零售商的一線品牌在該品類中由于缺貨原因銷售額逐步下 滑，而二線品牌的銷售額卻在不斷的猛增。但是隨著一線品 牌種類的退由，二線品牌的銷售額也將會全線下滑，這是因 為零售企業(yè)的主力商品已經(jīng)陸續(xù)退場了，沒有主力商品的門 店就像缺乏動力的巨輪，僅靠海上的風(fēng)浪難以快速航行。然 而，此時的二線供應(yīng)商已經(jīng)越陷越深，零售商手中已經(jīng)拖欠 了大量的供應(yīng)商貨款。門店運(yùn)營的正常銷售款項(xiàng)已經(jīng)被零售 商用于支付其他的各項(xiàng)開支，因此，就會由現(xiàn)當(dāng)莫些大型零 售企業(yè)破產(chǎn)倒閉的時候，損失最大的不是一線品牌，而是

6、二 線品牌的供應(yīng)商的現(xiàn)象。圖4-2長時間商品缺貨的銷售變化趨勢圖根據(jù)上述的描述，作為供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)如何采取避免危機(jī)，及時獲取零售門店的銷售危機(jī)呢？第一，觀察商品的存貨結(jié)構(gòu)，零售企業(yè)的資金鏈由現(xiàn)問題，顯示的癥狀就是在高檔的香煙、白酒類型商品的庫存量下降，二線的新品牌上架種類增加，庫存比例較大。這是由于 香煙屬于國家煙草統(tǒng)銷，需要零售商現(xiàn)金采購進(jìn)行，如果沒 有充足的資金作為保證，是不能采購品類眾多的高檔煙酒。一旦現(xiàn)金采購類型的商品庫存下降甚至由現(xiàn)了長時間的缺貨，那么該零售商的資金情況可能就會由現(xiàn)危機(jī)。第二，如果你的商品屬于二線品牌，屬于賬期類型的商品，零售商近期對于你的商品特別重視，訂貨數(shù)量明顯上升,

7、那你就應(yīng)當(dāng)了解其原因。零售商的銷售是全線上揚(yáng)還是由現(xiàn)了危機(jī)？為什么零售商會減少對于一線品牌的銷售支持而轉(zhuǎn)向你？第三，如果該門店近期商品的淘汰和引入過于頻繁，并且由現(xiàn)了大量的三線品牌，那么你就應(yīng)當(dāng)注意，為什么零售 商要引入這么多商品進(jìn)來呢？是否因?yàn)橛幸痪€品牌退由，需 要新品來填補(bǔ)空間？在正常情況下，一般商品淘汰率指標(biāo)可比新商品引進(jìn)率 指標(biāo)低10 %左右，即每月低1%左右。當(dāng)然不同類型業(yè)態(tài)的 企業(yè)，商品淘汰比例也有所不同，淘汰率的多少沒有標(biāo)準(zhǔn)的 答案。例如，每年日本 7-Eleven商品的淘汰率就在 70 %以 上。由于現(xiàn)在大部分的零售企業(yè)都存在收取進(jìn)店費(fèi)用。如果一個零售企業(yè)的商品淘汰率高、商品更

8、新速度快，進(jìn)店費(fèi)收 入自然也會很高。誠然，上述的情況應(yīng)當(dāng)排除企業(yè)盤點(diǎn)以及門店結(jié)構(gòu)調(diào) 整，變更陳列區(qū)域的常規(guī)運(yùn)作。缺貨對顧客購物的影響隨著中國零售行業(yè)的全面開放，國內(nèi)零售行業(yè)的競爭日 益加劇。國內(nèi)超市的生存和發(fā)展在新的一年里會變得比以往 更加困難，近些年來，每年都會有不少超市因自身原因或選 址不當(dāng)、或經(jīng)營不善、或擴(kuò)張過度、或后續(xù)資金匱乏等原因 被迫倒閉。而在這背后，最大的受害者莫過于超市的供應(yīng)商 （包括制造商、經(jīng)銷商、代理商等承擔(dān)信用賬期的中間商），其中也不乏一些小型供應(yīng)商因此步入瀕臨倒閉的境地。因 此，供應(yīng)商需要清楚和了解零售企業(yè)的缺貨類型、缺貨原因、缺貨時間，這將會給供應(yīng)商的正確決策帶來一定

9、的幫助。對于大部分的零售門店來說，從商品缺貨到補(bǔ)貨完成的周期有多長時間呢？通過缺貨延續(xù)時間的比例（圖3-3）,我們可以看由一個零 售門店的商品缺貨延續(xù)時間的分布情況，其中，缺貨延續(xù)時 間在3個小時以內(nèi)的有19%, 8個小時1天的占了 25%, 缺貨時間持續(xù)在1天以上3天以內(nèi)的商品比例竟然占到了36%, 3天以上的有13%,從上述數(shù)據(jù)可以看由，我們的大 部分商品的補(bǔ)貨周期需要在1天以上。圖3-3缺貨延續(xù)時間的比例而在關(guān)于消費(fèi)者在購買時間與購買行為之間的關(guān)系中（圖3-4）可以看由，第一次商品缺貨的時候只有 30 %的顧客購買替 代商品，第二次購物的時候購買替代商品的可能性有50%,而當(dāng)?shù)谌芜€由現(xiàn)

10、商品缺貨的時候，就將會有70 %的顧客拒絕購買。因此，當(dāng)顧客第三次光顧門店，具希望購買的商品 依然缺貨的話，顧客的拒絕購買行為就將會對門店帶來一定物片5 M 和/30努5 取 2Q34購買替代品不購買的銷售和聲譽(yù)影響。100%50%0%口購買替代品不購買圖3-4缺貨時間對購買行為的影響根據(jù)上面兩個調(diào)查，我們可以發(fā)現(xiàn)門店的缺貨延續(xù)時間要盡 量縮短，堅決不能超過消費(fèi)者拒絕購買第三次的購物時間。但是由于零售業(yè)態(tài)各有不同，顧客光臨零售門店的時間和周 期也有所不同。例如，美國便利店信息雜志的一項(xiàng)調(diào)查顯示： 如果顧客光顧某家店鋪 24次都買不到自己想要的物品 后，他就不會再來這家店鋪消費(fèi)。但大部分經(jīng)常光顧

11、某家便 利店的顧客在受到兩三次打擊后，就會轉(zhuǎn)到別家的店鋪。而 由于這些?？蛶缀趺刻於家奖憷曩I東西，所以零售商必 須在一兩天內(nèi)補(bǔ)足缺貨，以避免丟掉一個忠實(shí)的顧客。不同零售業(yè)態(tài)的門店由現(xiàn)缺貨的延續(xù)時間不同，給消費(fèi) 者帶來的影響也有所不同。 我們可以參考附錄 C（中國超市購 物行為調(diào)查報告）進(jìn)一步了解消費(fèi)者對于不同零售區(qū)域和業(yè) 態(tài)的顧客的購物行為有什么區(qū)別，從而進(jìn)一步制定相關(guān)的缺 貨時間控制管理缺貨與零售企業(yè)的流程管理如果零售門店持續(xù)缺貨， 這種現(xiàn)象的延續(xù)給門店帶來的影 響無疑是巨大的。然而，為什么在大部分的時候，門店甚至 公司總部對于缺貨現(xiàn)象總是持漠然甚至不屑的態(tài)度呢？.零售企業(yè)的流程管理應(yīng)當(dāng)

12、從消費(fèi)者的角度由發(fā)很多零售企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計的由發(fā)點(diǎn)是根據(jù)企業(yè)的職能 部門和組織架構(gòu)進(jìn)行設(shè)計， 沒有從消費(fèi)者的角度由發(fā)。 例如, 訂貨和補(bǔ)貨的流程的結(jié)束標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是缺貨商品已經(jīng)上架或 者入庫，而不是商品訂單從門店或配送中心發(fā)生的。在一些 連鎖零售企業(yè)中，有些管理者認(rèn)為如果莫種商品已經(jīng)訂貨， 但商品還沒送到，這種現(xiàn)象不算商品缺貨，即便貨架上已經(jīng) 空空如也，也與己無關(guān)；同時，如果沒有客戶抱怨缺貨，也 不會認(rèn)為缺貨現(xiàn)象嚴(yán)重，這種態(tài)度是非?？膳碌?。如果缺貨 讓你的顧客正在默默的一一離開你的門店，光顧其他門店消 費(fèi)的話，后果是很嚴(yán)重的。所以說，判斷缺貨的惟一標(biāo)準(zhǔn)是 貨架上是否有可供顧客選擇和購買的商品，而不

13、是商品的訂 單是否下達(dá)。零售企業(yè)的管理人員容易產(chǎn)生這種想法的主要根源在 于：企業(yè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的設(shè)計思想是以企業(yè)內(nèi)部自身運(yùn)作為 基礎(chǔ)的，而不是以消費(fèi)者需求為由發(fā)點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計開發(fā)的，這 也就是目前國內(nèi)零售企業(yè)所欠缺的業(yè)務(wù)流程設(shè)計思想的問 題。試想，一個零售服務(wù)企業(yè)的運(yùn)作都是為了企業(yè)方便，按 照企業(yè)各個職能部門的方式進(jìn)行相應(yīng)的運(yùn)作，不從消費(fèi)者的 角度考慮，這樣的企業(yè)能獲得經(jīng)濟(jì)效益嗎？能吸引顧客經(jīng)常 光顧嗎？能獲得消費(fèi)者的忠誠擁護(hù)嗎？舉例來說，如果你以經(jīng)營連鎖便利店的角度來看業(yè)務(wù)流程，你可能傾向于將這些連鎖店看作是為消費(fèi)者提供員工（管理）、商品（從碳酸飲料到個人護(hù)理用品）和具體服務(wù)（如營業(yè)時 間），由于

14、每一項(xiàng)工作都在一個不同商業(yè)職能的管理部門之下 運(yùn)作，因此就可能存在組織角度與消費(fèi)者角度的不同。消費(fèi) 者與企業(yè)的管理者可能持有不同的觀點(diǎn)，消費(fèi)者看待商品和 服務(wù)是從自身的權(quán)益和解決問題的立場由發(fā)的（圖4-1）,這可能與商業(yè)流程由現(xiàn)不一致，此時客戶在尋求安全、便利、 清潔方面的便捷，而這些權(quán)益是不可能單獨(dú)依靠具體的某一圖4-1不同角度對于流程的認(rèn)識從一定的程度上看，消費(fèi)者觀點(diǎn)與企業(yè)組織流程的觀點(diǎn) 不同。從消費(fèi)者的角度由發(fā)除了能夠更精確的反映顧客滿意 度和忠誠度之外，采用消費(fèi)者需求的角度分析問題將會使企 業(yè)的職能分界線變得模糊，并為與顧客溝通提供了一個互通 的平臺和語言基礎(chǔ)，更加有助于企業(yè)為顧客做好

15、終端的客戶 服務(wù)工作。.缺貨不是一個部門或者一個角色的問題缺貨問題不是奧一個職能部門所能夠解決的。門店的缺 貨現(xiàn)象可能涉及的部門和對象包括了門店理貨員、中層管理 人員、店長、采購買手、配送中心人員、財務(wù)人員、信息中 心人員、經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員、廠商業(yè)務(wù)人員、第三方物流企業(yè) 等有時，簡單的將一個缺貨現(xiàn)象歸結(jié)為門店人員或者廠 商問題是不正確的。這個問題需要細(xì)分，然后進(jìn)行相應(yīng)的經(jīng) 營績效考核。在零售企業(yè)中，商品的缺貨問題是一個人人回避， 并且互相推諉的一個問題。門店認(rèn)為缺貨是總部的管理問 題，配送中心認(rèn)為缺貨是廠商送貨的問題，廠商認(rèn)為缺貨是 零售商的采購問題。只要它還沒有影響到正常的門店?duì)I運(yùn)， 不給自己

16、的工作帶來什么不利影響，缺貨率就會一直成為供 應(yīng)鏈上每一個實(shí)體單位所不關(guān)注和不了解、甚至不在意的經(jīng) 營指標(biāo)。那么，我們應(yīng)當(dāng)如何去面對缺貨呢？如何解決缺貨呢？ 畢竟缺貨帶來的影響是確確實(shí)實(shí)存在的，忽視它只是掩耳盜10 鈴的假象罷了。缺貨如果不能引起零售商和廠商的足夠重視 的話，后果將會非常嚴(yán)重。.重視缺貨問題，積極應(yīng)對每一個缺貨問題如果我們從門店缺貨表象上看，缺貨給顧客帶來的影響 也是巨大的，因?yàn)樗麄儫o法購買到需要的商品，并且還浪費(fèi) 了顧客的購物時間和購物精力。而對于門店來說，從身邊溜 走的這一筆銷售可能并不是很明顯，或許你從客單價的統(tǒng)計 上看到有些下滑，或許你發(fā)現(xiàn)某些貨架總是紅燈高懸，空處 頻

17、生。當(dāng)這種現(xiàn)象大面積由現(xiàn)的時候，企業(yè)已經(jīng)難以挽回局 面了。小錯頻繁的缺貨現(xiàn)象就好像毀滅千里之堤的蟻穴，忽 視它無異于企業(yè)的“慢性自殺”。如果我們從消費(fèi)者的角度由發(fā)，積極應(yīng)對每一次缺 貨，應(yīng)對每一個貨架的空缺，做到令消費(fèi)者滿意，讓消費(fèi)者 放心，這樣才能使得自己的門店永遠(yuǎn)的生存下去，畢竟零售 企業(yè)的服務(wù)對象就是最終消費(fèi)者，門店的商品陳列和生存的 根本在于有消費(fèi)者光顧，而不是為了應(yīng)付貨架的陳列和總部 的檢查。什么在影響企業(yè)的運(yùn)營績效？色解決零售企業(yè)終端缺貨不能完全依靠所謂的理論知識，很多門店內(nèi)部經(jīng)營管理的細(xì)節(jié)問題才是影響企業(yè)經(jīng)營績效提 升的關(guān)鍵問題。這些問題看似細(xì)小，往往被企業(yè)的管理人員 疏忽。在美

18、國一家頗有規(guī)模的飲料制瓶企業(yè)，公司為了提高企業(yè)的運(yùn)營績效，計劃利用掌上電腦來節(jié)省成本與減少人為的疏 忽。因?yàn)楣景l(fā)現(xiàn)，在送貨卡車上下貨的同時，卡車司機(jī)竟 然可以清閑地待在一旁，另外，上下貨時間，數(shù)量的記錄， 也經(jīng)常得經(jīng)歷三四天后才由倉管人員送回總公司輸入計算 機(jī)，如此一來，人為的誤差就很難避免了。經(jīng)過公司內(nèi)部的 管理人員與信息人員的研究討論之后，公司決定給卡車司機(jī) 配置掌上電腦，讓司機(jī)利用上下貨的空擋，將上下貨的時間 和數(shù)量等記錄立即輸入。這項(xiàng)系統(tǒng)似乎是有百利而無一害， 以同步處理程序替代舊式的一節(jié)卡一節(jié)的關(guān)聯(lián)式處理，貨運(yùn) 記錄可以立即傳回總公司的計算機(jī)，而且公司內(nèi)所有的資料 都是經(jīng)由電子形態(tài)

19、傳送，也可以大大減少資源的浪費(fèi)，而且根據(jù)測算，在配備掌上電腦之后，平均每趟運(yùn)程可以節(jié)省3個小時以上的時間。于是，該公司實(shí)施了此項(xiàng)計劃， 而且似乎可以達(dá)到預(yù)期的 效果，但是事實(shí)上，效率并沒有什么不同。因此，公司又找 了一名顧問進(jìn)行調(diào)查，尋找其中的原因，并聽取了建議，想 追究到底是計算機(jī)不夠精良，還是套裝軟件有問題。這名顧 問在觀察了卡車司機(jī)一整天的工作情況后，打電話向公司表 示：問題根本不在計算機(jī)，而是由在了卡車司機(jī)的計薪方式 上，因?yàn)樗緳C(jī)的薪水是按照鐘點(diǎn)計算的，所以，只要提早一 小時完工，他們就會少領(lǐng)一個小時的薪水，他們當(dāng)然不想利12 用計算機(jī)為自己節(jié)省時間了。這名顧問后來建議公司改變司 機(jī)的

20、計薪方式，以豉勵司機(jī)們利用計算機(jī)來幫助自己縮短工 作時間，經(jīng)過修正，新的掌上電腦果然達(dá)到了預(yù)期的效果。或許誰都沒有想到在提高企業(yè)的經(jīng)營績效時，零售企業(yè)在 推行變革的歷程中，阻攔和影響企業(yè)前進(jìn)步伐的關(guān)鍵因素是 一些看起來微不足道的小事情。如今的零售行業(yè)面對的是一個不斷變化的環(huán)境，企業(yè)也必須在不斷的變革中成長。缺貨的問題要解決，需要解決的是 零售企業(yè)自上而下的變革。 正如誰動了我的奶酪 中所言:“沒有什么辦法能使人類喜歡變革，最多只能盡量降低人類 對于變革的恐懼感而已。”在企業(yè)面對變革的時候， 最先發(fā)起變革的部門往往是信息 技術(shù)和流程規(guī)劃部門，因?yàn)檫@些部門最了解企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營 情況，設(shè)計和把握著企業(yè)主要的經(jīng)營績效指標(biāo)，進(jìn)而能夠從 企業(yè)的日常經(jīng)營數(shù)據(jù)中分析由企業(yè)所面對的經(jīng)營問題甚至 隱患。零售門店終端的缺貨現(xiàn)狀和問題也往往最先由這些部 門統(tǒng)計反饋由來。這些源于企業(yè)實(shí)際運(yùn)作產(chǎn)生的相關(guān)信息經(jīng) 過匯總，分析進(jìn)入到企業(yè)的高級管理層進(jìn)行判斷。零售企業(yè)要想發(fā)起一場轟轟烈烈的解決缺貨問題的變革， 就必須先從企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營數(shù)據(jù)入手，對企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)業(yè) 務(wù)流程進(jìn)行規(guī)劃，對內(nèi)部的相關(guān)經(jīng)營績效進(jìn)行分析。企業(yè)內(nèi)