8第八講ERP與業(yè)務(wù)流程重組

1、第八講 ERP與業(yè)務(wù)流程重組本章內(nèi)容一、業(yè)務(wù)流程重組的概念二、為什么要進行業(yè)務(wù)流程重組三、業(yè)務(wù)流程重組的實施過程四、正確處理ERP和BPR的關(guān)系五、BPR與政府流程再造一、業(yè)務(wù)流程重組的概念20世紀80年代，隨著信息技術(shù)越來越多地被應(yīng)用于企業(yè)管理，管理學(xué)界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進行創(chuàng)新。1990年Michael Hammer 首先提出了“再造工程”（Reengineering）概念Michael Hammer (1990). Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate. Harvard Business Review,

2、 July-August 1990, p104 112.一、業(yè)務(wù)流程重組的概念1993年，Michael Hammer和James Champy在Reengineering the Corporation 一書中正式對BPR做了如下定義：企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境(3C)。 Michael Hammer and James Champy (1993). Reengineering

3、the Corporation - A Manifesto for Business Revolution. HarperCollins, New York, 1993原有業(yè)務(wù)流程存在的問題部門割裂完整的流程員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想官僚習(xí)氣嚴重缺乏資源共享的信息平臺金字塔形組織結(jié)構(gòu)扁平化組織模型流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員總經(jīng)理中層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)流程重組的四個核心內(nèi)容1、“根本性（Fundamental）”不考慮企業(yè)現(xiàn)狀，而對問題進行的根本性的思考，這樣就可能發(fā)現(xiàn)企業(yè)原來的流程運作機制是過時的，甚至是錯誤的?！拔覀?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作?”“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份

4、工作?”“為什么一定要由這個部門、這位員工來做這件事?”通俗地說：不要把習(xí)以為常的事當成是天經(jīng)地義的事業(yè)務(wù)流程重組的四個核心內(nèi)容2、“徹底性（Radical）”“徹底性”表明企業(yè)對流程的變革不是進行簡單的、膚淺的改變或修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)、毫無效益或效益低下的作業(yè)方式創(chuàng)造全新的工作方法。業(yè)務(wù)流程重組的四個核心內(nèi)容3、“戲劇性（Dramatic）”業(yè)務(wù)流程重組追求的是企業(yè)效益顯著的增長、極大的飛躍或產(chǎn)生戲劇性變化，而不是略有改善、稍有好轉(zhuǎn)或簡單提升等，這是BPR的標志與特點。業(yè)務(wù)流程重組的四個核心內(nèi)容4、“流程性(Process)”業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并圍繞業(yè)務(wù)流程展

5、開重組工作業(yè)務(wù)流程是指為顧客帶來滿意度、為企業(yè)創(chuàng)造效益及相互關(guān)聯(lián)的一組活動。業(yè)務(wù)重組的工作都是圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)流程而展開，徹底改革無效的、不創(chuàng)造價值的“流程”問：有什么辦法可以把上班所用交通時間減少到一小時以內(nèi)？答：步行快一點或者跑步，可以減少到55分鐘答：乘出租車可以減少到30分鐘答：搬家！可以減少到10分鐘一位先生每天早晨到公司上班的過程如下：從家步行到公交車站（7分鐘）等公交車、乘公交車到地鐵站（20分鐘）等地鐵、乘地鐵到另一公交車站（10分鐘）等公交車、乘公交車到公司附近（20分鐘）步行到公司（8分鐘）65分鐘二、為什么要進行業(yè)務(wù)流程重組1、管理革命的演進2、兩種企業(yè)觀的交替1、管理革命

6、的演進第一次管理革命：1840年，突出成果是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，企業(yè)的所有者不再是經(jīng)營者。此后，基于亞當.斯密勞動分工理論建立起來的現(xiàn)代企業(yè)逐漸成為主流。與勞動分工理論成表里關(guān)系的是金字塔形的官僚體制。這種體制在工業(yè)社會經(jīng)濟高速發(fā)展時期是最富有效率的，它使美國這個勞動人口由文盲組成的移民國家發(fā)展成為世界上最強的經(jīng)濟大國。突出表現(xiàn)：亨利.福特采用 流水線生產(chǎn)方式 讓每個工人在流水線上專做一件事情阿爾弗特斯隆則將分工理論應(yīng)用于管理工作中,將管理人員依照專業(yè)組合在各個職能部門之內(nèi)此外,為確保專業(yè)人員的工作成效,企業(yè)內(nèi)須層層請示并層層監(jiān)督,形成金字塔狀的集權(quán)控制模式,企業(yè)成為管理日益龐大的組織 一個半

7、世紀之后，企業(yè)面臨著3C的環(huán)境1）客戶（Customer）：由賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場，由客戶主宰買賣關(guān)系2）競爭（Competition）：企業(yè)要生存，就要直接面對世界級的競爭。過去的“省優(yōu)”“部優(yōu)”已不再起作用3）變化（Change）：新技術(shù)問世越來越快，新產(chǎn)品更新?lián)Q代加快基于分工理論的管理模式，特別是過度分工給企業(yè)帶來種種弊端勞動分工提高了勞動生產(chǎn)率，卻使管理成本日益增高；“金字塔”式的科層組織結(jié)構(gòu)，使管理效率嚴重降低；由于沒有任何人經(jīng)歷并全程負責(zé)整個流程，各職能或生產(chǎn)部門的人員通常只對所在部門負責(zé)，從而使部門間沖突、部門內(nèi)員工沖突不可避免；由于產(chǎn)品或服務(wù)涉及眾多活動和人員，出錯機率大；這類

8、傳統(tǒng)企業(yè)組織形態(tài)和管理模式體現(xiàn)出生產(chǎn)主導(dǎo)型而非客戶主導(dǎo)型的經(jīng)營傾向，缺少創(chuàng)新意識。 因此，業(yè)務(wù)流程重組普遍被稱之為“第二次管理革命”2、兩種企業(yè)觀的交替1）分工理論支配下的舊的企業(yè)觀：企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動中“見樹不見林”，企業(yè)管理者各自為政，企業(yè)各部門之間的競爭更甚于同行業(yè)其他企業(yè)的競爭。高級經(jīng)理要協(xié)調(diào)和管理中層部門經(jīng)理的工作，中層要管理下層，信息一層層下達，再一層層反映上去。故事一：有一件重要的事要做，“每個人”都認為“某些人” 一定會去做，因為“任何人”都能做這件事，但卻“沒有人”去做。結(jié)果：“某些人”生氣了，因為那是“每個人”的責(zé)任“每個人”都想“任何人”都能做，但是“沒有人”知道“每

9、個人”都不去做?！懊總€人”都在責(zé)備“某些人”，但“沒有人”去做“任何人”都可以做的事情。故事二：哈雷彗星美軍營長對值班軍官下命令：明晚8點，哈雷彗星將在本地區(qū)出現(xiàn)。這種情況每隔76年才能看到一次。命令所有士兵，屆時身著野戰(zhàn)服到操場集合，我將向他們解釋這一罕見現(xiàn)象。如果下雨的話，就到禮堂集合，觀看一部有關(guān)彗星的電影。當經(jīng)過連長、排長、班長傳達給士兵時，命令變成：在明晚8點下雨的時候，76歲的哈雷將軍將在營長陪同下，身著野戰(zhàn)服，乘坐“彗星”牌汽車，經(jīng)過操場前往禮堂看電影。2）新的企業(yè)觀競爭的焦點不再僅僅是產(chǎn)品或服務(wù)，而是重點轉(zhuǎn)移到企業(yè)的組織機構(gòu)、運作機制等流程性因素上競爭的優(yōu)勢來自于企業(yè)所獨有的以

10、提高客戶滿意度為目標的流程變革上企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值科學(xué)的流程設(shè)計能靈敏地對客戶的需求變化做出反應(yīng)適當?shù)娜藛T配置能獲得集體戰(zhàn)斗力良好的環(huán)境能激發(fā)員工的工作熱情，促使員工各盡其能，不斷進步百思買公司的決斷百思買-BEST BUY全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品的零售和分銷及服務(wù)集團。2006年收購五星電器。百思買名列全美財富200 強第 66 位，全球 500 強企業(yè)第 179位。2002年初布拉德安德森上任時面 臨的挑戰(zhàn)新的競爭對手進入市場：戴爾、沃爾瑪、 亞馬遜受經(jīng)濟危機的影響百思買股價下跌布拉德安德森的決斷：百思買需要變革百思買公司的戰(zhàn)略中心的轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略中心的轉(zhuǎn)移百思買的核心理念使員工在服

11、務(wù)顧客的同時貢獻自己獨特的經(jīng)驗和創(chuàng)意尊重顧客作為獨立個體的差異性，提供個性化的服務(wù)全程滿足顧客的個體需求以產(chǎn)品為中心以客戶為中心單一的經(jīng)營模式根據(jù)客戶需求進行差異化百思買的戰(zhàn)略決斷過程-準備階段覺察并確定新戰(zhàn)略需求確定作為目標的細分客戶群經(jīng)過6個月做出決斷：以客戶為中心實施階段：5個細分客戶群時間：2002年初地點：明尼蘇達北部主要工作：努力調(diào)動和協(xié)調(diào)近 200名高級領(lǐng)導(dǎo)者整個過程由布拉德安德森及100多名高級領(lǐng)導(dǎo)者組成的高級團隊負責(zé)2003年春天明確提出當年5月：小型企業(yè)主、富裕的專業(yè)人士、居家男人、繁忙的家庭主婦、年輕的時尚發(fā)燒友百思買的戰(zhàn)略決斷過程-執(zhí)行階段2005年以客戶為中心的要素出

12、現(xiàn)在各家門店2007年百思買大多數(shù)門店采取以客戶為中心的新模式現(xiàn)在以客戶為中心的門店追蹤每天的損益情況關(guān)注個體客戶需求的銷售戰(zhàn)略具有重點關(guān)注的細分客戶群以及針對本地市場定制的新產(chǎn)品和新服務(wù)客戶層次的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品/部門層次的數(shù)據(jù)、門店層次的數(shù)據(jù)舉辦各種討論班：分享學(xué)習(xí)收獲、參加以客戶為中心的培訓(xùn)百思買的戰(zhàn)略決斷過程-重做循環(huán)百思買的新戰(zhàn)略女性在電子產(chǎn)品上的消費占所有消費的一半以上所有電子產(chǎn)品消費中，有89%受女性影響女性是電子產(chǎn)品相關(guān)服務(wù)的關(guān)鍵消費者服務(wù)女性，打造未來以女性為中心的國際業(yè)務(wù)百思買的戰(zhàn)略決斷過程-重做循環(huán)吉爾伯特的決斷1. 利用女性店員和顧客的洞察力來推動一個“學(xué)習(xí)和調(diào)整的過程”2.

13、 2004年，啟動“女性領(lǐng)導(dǎo)力論壇”（WOLF）組織3.在男性員工幫助下，100多個女性團隊致力于百思買的業(yè)務(wù)模式重建4.改造極客小分隊：凱特，網(wǎng)絡(luò)語言指南： 保證孩子們的安全找出吸引女性購買力的新方法培養(yǎng)百思買的女性領(lǐng)導(dǎo)者WOLF流行配飾團隊WOLF生活方式產(chǎn)品標簽團隊WOLF職位分享團隊WOLF. COM禮品登記團隊鞏固百思買的女性客戶基礎(chǔ)成為女性領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的助推器三、業(yè)務(wù)流程重組的實施過程從實施方式的角度，可以把BPR分成兩種：一種是革命式的休克療法:強調(diào)“根本性”和“徹底性”的再思考和設(shè)計 一種是漸進式的改良法 :傾向于結(jié)合企業(yè)的具體發(fā)展階段，結(jié)合全面質(zhì)量管理等管理方式，采取漸進的流程

14、優(yōu)化法，選擇營銷、生產(chǎn)、財務(wù)等關(guān)鍵流程，或者流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行改革，改革范圍也是從局部試點到全面推廣。 三、業(yè)務(wù)流程重組的實施過程成立組織：要成立一個有權(quán)威、業(yè)務(wù)經(jīng)驗豐富的改革組織制訂計劃：要分析現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程，確立需要重組的業(yè)務(wù)調(diào)查研究：對流程深入研究，可以編制有關(guān)“業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)研”的問卷流程設(shè)計流程評審實施流程重組業(yè)績評估流程設(shè)計基本原則：ESIA E（Eliminate）清除：清除部分冗余的流程作業(yè)任務(wù)，提高流程執(zhí)行的準確性和效率；S（Simplify）簡化：將原來繁瑣的、龐雜的作業(yè)任務(wù)，去繁就簡，強化關(guān)鍵作業(yè)；I（Integrate）整合：將原來幾種分散執(zhí)行的作業(yè)任務(wù)，壓縮成一個

15、流程作業(yè)任務(wù)；A（Automate）自動化：通過信息技術(shù)手段，優(yōu)化改進傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程比如汽車保養(yǎng)流程：頂起車輛、潤滑工作、調(diào)換輪胎、更換機油、放下車輛、清潔打蠟。以往的通常流程為福特汽車公司的北美公司財務(wù)會計部有500多人職工，后來運用辦公自動化把人數(shù)縮減為400人。而美國馬自達公司的財務(wù)會計部只有5人。雖然福特北美公司的規(guī)模是馬自達公司的16倍，但是財務(wù)會計人數(shù)卻是馬自達公司的80倍。福特北美公司發(fā)現(xiàn)財務(wù)會計的大量工作都花在審核來自供應(yīng)商的發(fā)票和來自采購部的訂單副本、驗收部的驗收單這兩樣單據(jù)是否相符。只有三樣單據(jù)吻合時，財務(wù)部才會付款。見圖 公司應(yīng)用信息技術(shù)加以流程改造，采用數(shù)據(jù)庫自動地核驗

16、數(shù)據(jù)，最終使員工的人數(shù)下降到125名。 四、變革管理如何看待阻力為了企業(yè)在全球競爭中持續(xù)生存和發(fā)展，只能勇于積極地面對改革，而不是消極回避。如何管理變革已經(jīng)成為現(xiàn)代管理的一個重要課題。變革管理的一個重要任務(wù)是克服阻力：主要是舊的頑固習(xí)慣和知識更新遲緩。四、變革管理要克服阻力必須有三個條件：對現(xiàn)有流程狀況普遍不滿意，有改革的愿望；對新的流程認可程度高，愿意接受新的流程；有足夠的知識實現(xiàn)向新的流程轉(zhuǎn)變。四、變革管理值得參考的變革要領(lǐng)變革要有切實、宏大的遠景目標；有積極投入的領(lǐng)導(dǎo)梯隊；有嚴格明晰的項目管理；要獲得各利益方的鼎力支持；需要進行企業(yè)能力和文化的改善；必須有配套的軟件、硬件支持。四、變革管

17、理GE公司對變革的看法：變革要主動和超前；到了不得不變革的時候已經(jīng)太晚了；任何時候一定有人在進行變革，你不變就會與別人拉開距離；不應(yīng)把變革看成是一種威脅，變革帶來的是新的發(fā)展機會。杰夫伊梅爾特與通用電氣通用電氣公司（General Electric Company）世界上最大的提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司。 2010年財富雜志世界500強第13位?，F(xiàn)任董 事長及首席執(zhí)行官（CEO）是杰夫伊梅爾特。杰夫伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）2000年11月被任命為通用電氣公司(GE)總裁兼候任董事長，并于2001年9月正式接替杰克韋爾奇出任通用電氣第9任董事長兼首席執(zhí)行官?！拔蚁Ｍ任译x

18、開通用電氣公司時，它會變得更偉大?！薄皞ゴ蟮念I(lǐng)導(dǎo)者會推動變革?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)者要推動變革。那就是你的任務(wù)。”杰夫伊梅爾特面臨的情況通用電氣是當時全球最有價值、最有競爭力的公司“沒有迫在眉睫的危機，沒有過分消耗現(xiàn)金的業(yè)務(wù)，每項業(yè)務(wù)的投資都得到了回報?！蓖ㄓ秒姎庠?001年業(yè)績再創(chuàng)歷史記錄，利潤達到137億美元。GE是否需要變革杰夫伊梅爾特的TPOV任務(wù)就是變革GE想法僅僅做一家卓越的公司是不夠的價值觀通用電氣要成為一家受人尊敬的企業(yè)文化讓通用電氣更加人性化杰夫伊梅爾特的故事主線我們處在什么位置？1、新的環(huán)境，新的世界：911事件2、首份年度報告：緩慢增長和劇烈波動性的挑戰(zhàn)4、“一個對企業(yè)施加更多管制、

19、更多法規(guī)、 更多嘲諷的世界”3、美國經(jīng)濟進入衰退期“僅僅做到優(yōu)秀是不夠的，要想在未來取得成功，企業(yè)和員工必須做到優(yōu)秀和善良”杰夫伊梅爾特的故事主線我們在走向何處？1、GE怎樣才能在這個世界中最成功的經(jīng)營？2、哪些產(chǎn)品和服務(wù)需求最大？3、GE怎樣才能在贏得客戶以及提供產(chǎn)品 和服務(wù)方面做到最好？GE要想實現(xiàn)有機增長，最佳方式就是利用其強大的研發(fā)和技術(shù)基礎(chǔ)來開發(fā)新市場1、發(fā)展中的經(jīng)濟體：投入巨資建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施2、發(fā)達的經(jīng)濟體：醫(yī)療保健、能源節(jié)約和生產(chǎn)、環(huán)境友好型產(chǎn)品等領(lǐng)域2004年，GE收購安瑪西亞公司杰夫伊梅爾特的故事主線我們將怎樣達到那里？1、怎樣運用公司強大的技術(shù)和管理系統(tǒng)來分享 知識，開發(fā)出成

20、功的新產(chǎn)品2、企業(yè)的公民責(zé)任：GE將向客戶提供什么樣的 產(chǎn)品？GE在全球社區(qū)中將有怎樣的企業(yè)行為？必須要有更強烈的社會和環(huán)境意識，要想取得持久的成功，企業(yè)必須要對所在的社會做出更大的貢獻 做出更大的努力來支持可持續(xù)發(fā)展，關(guān)心住房供給、教育、醫(yī)療保健和就業(yè)等人力資本問題（Green is Green）2005年，“綠色創(chuàng)想”計劃：利用GE的技術(shù)來提高能源效率和改善環(huán)境伊梅爾特的研發(fā)決斷親自致力于創(chuàng)新以推動創(chuàng)新的執(zhí)行確保項目得到資金支持幫助挑選各個項目負責(zé)人確保風(fēng)險和時間表能夠被其所知促成規(guī)模，使GE成為創(chuàng)新平臺通用電氣的決斷執(zhí)行階段伊梅爾特的決斷取決于可靠的執(zhí)行1、增加研發(fā)的資本支出、升級設(shè)備以

21、及在世界各地（如德國、中國和印度）設(shè)立分支；2、在全球研發(fā)中心與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者之間建立人際聯(lián)系的方式業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者必須參加克羅敦維爾中心的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)支持業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者與技術(shù)人員展開非正式的持續(xù)互動確保拉動通用電氣公司的其他執(zhí)行杠桿價值觀：想象、解決、發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行階段的學(xué)習(xí)和調(diào)整馬克利特爾GE全球研發(fā)負責(zé)人GE增長計劃流程通用電氣公司全球研發(fā)中心T討論會市場開發(fā)人員、工程設(shè)計部門的領(lǐng)導(dǎo)層和科學(xué)家伊梅爾特的戰(zhàn)略決斷成果2010年，在快速公司（Fast Company）評選的世界五十大最具創(chuàng)新能力公司中，GE醫(yī)療名列第一，GE公司名列第十九。2010年，GE位列誠信雜志（Ethisphere）評比的世界最道德公司的提名名單。2010年，GE位列商業(yè)周刊（Business Week）評比的世界二十五大最具創(chuàng)新能力公司名單。2010年，GE在財富雜志（Fortune magazine）評選的“全球最受贊賞的公司”評選中名列前茅，這是該公司連續(xù)第五年獲此殊榮。GE被道瓊斯評選為“可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)先企業(yè)”，并連續(xù)第六年位列2009年道瓊斯北美以及全球可持續(xù)發(fā)展指數(shù)榜榜單。2009年，GE位列財富（Fortune）世界頂尖領(lǐng)導(dǎo)力公司榜單五、正確處理ERP和BPR的關(guān)系ERP和BPR是否要綁在一起？它們之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系如何？ERP和BPR互為條件、互為基礎(chǔ)、互為補充，在實施過程中要兩