績效考核標(biāo)準(zhǔn)版課件

1、績效考核標(biāo)準(zhǔn)版2022/7/28績效考核標(biāo)準(zhǔn)版員工的疑問 人力資源部在做什么 怎樣做績效管理 目錄案例分析 討論測試績效考核標(biāo)準(zhǔn)版員工的疑問績效管理 溝通與分享 定下的工資能否兌現(xiàn)？什么時候兌現(xiàn)？公司現(xiàn)在推行績效管理有沒有意義,是否符合我們公司的現(xiàn)狀定下的方案可操作性強(qiáng)嗎？能推行成功嗎？太復(fù)雜了不會做！太麻煩，對我們有什么好處！績效管理是人力資源部的事，他們做就行了！績效考核標(biāo)準(zhǔn)版員工的疑問績效管理 溝通與分享 1. 定下的工資能否兌現(xiàn)？什么時候兌現(xiàn)？必須的！績效考核標(biāo)準(zhǔn)版員工的疑問績效管理 溝通與分享 2.公司現(xiàn)在推行績效管理有沒有意義，是否符合我們公司的現(xiàn)狀？國家公務(wù)員要全面推行績效考核！

2、績效考核標(biāo)準(zhǔn)版員工的疑問績效管理 溝通與分享 3.定下的方案可操作性強(qiáng)嗎，能推行成功嗎？ 1. 沒有絕對完美的方案，要先執(zhí)行，后完善 2. 我們的水平有限，大家配合，但很努力 3. 肯定對提升工作的效率及效果有用 4. 領(lǐng)導(dǎo)重視，群眾支持，全面執(zhí)行 5. 不斷改進(jìn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)版員工的疑問績效管理 溝通與分享 4.太復(fù)雜了，不會做！太麻煩了，對我們有什么好處？做正確的事，正確的做事計劃你的工作，工作你的計劃復(fù)雜的事情簡單化；很簡單，我們會幫助大家用了就知道，首先是對員工有好處，其次才會給公司帶來長久的利益績效考核標(biāo)準(zhǔn)版員工的疑問績效管理 溝通與分享 5.績效管理是人力資源部的事，他們做就行了！部

3、門績效管理，部門負(fù)責(zé)人是績效考核推行的主體；部門領(lǐng)導(dǎo)是直接上級來考核2.人力資源部的角色：專家、老師、導(dǎo)演3.我們是一家人，共同的事業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)版 案例分析績效考核標(biāo)準(zhǔn)版 案例分析 某次高管會議上，CEO 下達(dá)命令：請人力資源部門制定一套員工績效考核管理措施，報批后，培訓(xùn)并督促施行 CEO認(rèn)識到了人力資源管理的重要性，并且要完善公司各個管理體系A(chǔ)公司績效管理推行實例績效考核標(biāo)準(zhǔn)版 案例分析 人力資源部門以他們的專業(yè)知識制定出一套非常細(xì)致周密的體系，報上去后深得CEO賞識A公司績效管理推行實例績效考核標(biāo)準(zhǔn)版 案例分析 CEO 簽字后，人力資源部門向員工和經(jīng)理宣布了這套措施，并且認(rèn)真進(jìn)行了培訓(xùn)接

4、下來毫無激情回應(yīng)，誰都沒興趣！?于是，CEO也認(rèn)為這個體系是有問題的他說A公司績效管理推行實例績效考核標(biāo)準(zhǔn)版 案例分析 A公司績效管理推行實例領(lǐng)導(dǎo)很生氣，后果很嚴(yán)重！這人力資源部是怎么搞的！績效考核標(biāo)準(zhǔn)版 案例分析 A公司績效管理推行實例 中層經(jīng)理我們每天這么忙，人力資源部還催著做一些不重要的事！績效考核標(biāo)準(zhǔn)版 案例分析 A公司績效管理推行實例我們做點(diǎn)事容易嗎？每天加班！人力資源部-怨枉啊！績效考核標(biāo)準(zhǔn)版 案例分析 A公司績效管理推行實例哪里出了錯？ 分析一： 分析二： 分析三： 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版 案例分析 案例二 行為分析： 結(jié)果分析： 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版 案例分析 案例三 行為分析： 結(jié)果分析：

5、 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版 案例分析 結(jié)論一 人力資源部擔(dān)當(dāng)“老師/專家/導(dǎo)演”“幕后推手” 做的一切體系都是公司戰(zhàn)略高度的，而不是自己部門的 公司高管和中層經(jīng)理就是首席的人力資源管理者績效考核標(biāo)準(zhǔn)版 案例分析 結(jié)論二 績效考核是80%態(tài)度的問題，20%是能力的問題！ 績效考核的推行關(guān)系到公司戰(zhàn)略全局，不是某個人的事，也不是某個部門的事，是大家共同努力一起完成的！績效考核標(biāo)準(zhǔn)版 案例分析 結(jié)論三 績效考核不是怕員工拿高薪，而是讓真正有能力的、為公司創(chuàng)造價值的人充分的體現(xiàn)出來；能者上、庸者下，多勞多得、少勞少得、不勞不得。 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版 案例分析 結(jié)論四 績效考核給你要完成的工作有了時間目標(biāo)，在考核體系

6、中你既是工作者、又是配合者、還是監(jiān)督者；對工作百利而無一害。績效考核標(biāo)準(zhǔn)版 案例分析 結(jié)論五 績效考核對于那些愿意接受改變、工作態(tài)度積極、富于責(zé)任感的人提供了絕好的工作工具；多少年來，多少成功的企業(yè)都證明了這一點(diǎn)。讓那些投機(jī)耍滑、鉆營取巧、不想承擔(dān)責(zé)任的人沒有市場。 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版 案例分析 結(jié)論六 在公司的體系中，部門與部門之間、個人與個人之間，沒有誰重要誰不重要，大家都是一個不可分割的整體。只是在公司不同的發(fā)展階段戰(zhàn)略的要求不同，自古以來，都是馬背上得天下，以文治國?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)版 案例分析啤酒是怎么拿到手的?績效考核標(biāo)準(zhǔn)版 案例分析 總結(jié)十六字方針: 職責(zé)分清 資源共享 團(tuán)隊合作 達(dá)到共

7、贏績效考核標(biāo)準(zhǔn)版 案例分析 -毛澤東 路線確定以后，干 部是決定因素!績效考核標(biāo)準(zhǔn)版 人力資源部在做什么 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版忠誠客戶基業(yè)長青可持續(xù)發(fā)展實際利潤增長設(shè)計管理硬實力管理工程管理財務(wù)管理優(yōu)秀的干部 軟實力管理敬業(yè)的員工成熟的人力資源管理 人力資源部在做什么公司卓越路徑績效考核標(biāo)準(zhǔn)版新時期人力資源 人力資源部在做什么 伴隨知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，人的智能化地位獲得空前提高，人力資本已超越了物質(zhì)資本及貨幣資本而成為最主要的生產(chǎn)要素和社會財富的重要組成部分。人力資源是知識經(jīng)濟(jì)時代的第一資源，是衡量一個國家的綜合國力的重要指標(biāo)，人類對人力資源開發(fā)的深度和廣度都將超過人類歷史的任何時期。 人力資本在人

8、類社會經(jīng)濟(jì)生活中的核心地位，決定了國與國之間、企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，將更主要地體現(xiàn)在智力人本與知識管理的競爭上，說到底即是人才的競爭。 胡錦濤主席關(guān)于人力資源的論述績效考核標(biāo)準(zhǔn)版來自百年企業(yè)的聲音人力資源部在做什么 “回顧一生的辛勞，我最自豪的，很可能是協(xié)助創(chuàng)設(shè)了一家以價值觀、做事方法和成就對世界各地企業(yè)管理方式產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的公司；我特別自豪的是，留下一個可以永續(xù)經(jīng)營，可以在我百年之后恒久作為典范的組織?！?惠普公司共同創(chuàng)始人 威廉 休利特 1990年利潤是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠(yuǎn)矚公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不

9、是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。 摘自基業(yè)長青 要想做大做強(qiáng)就得規(guī)范管理，人力資源管理的目的是為了人力資源開發(fā) 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版新時期人力資源的角色定位人力資源部在做什么 1.戰(zhàn)略的參與決策者 2.戰(zhàn)略的推動者 3.制度和公司理念的執(zhí)行者 4.服務(wù)的支持者績效考核標(biāo)準(zhǔn)版人力資源管理者的職業(yè)要求人力資源部在做什么 1、職業(yè)化的行為。敬業(yè)、守信、主動、規(guī)范、服務(wù)，是人力資源管理專業(yè)人員的基本職業(yè)修養(yǎng)，也是從業(yè)的基本要求。 2、專業(yè)化的技能。人力資源管理的很多知識和技能，不僅靠經(jīng)驗就可以掌握的，必須接受系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。 3、國際化的視野。把握和了解國際趨勢，熟悉國際慣例，及時掌握國際動向，

10、是人力資源從業(yè)人員的必備條件。 4、本土化的智慧。 人力資源管理歸根到底是人的管理。要切合實際，入鄉(xiāng)隨俗。 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版人力資源工作內(nèi)容人力資源在做什么 1、人力資源規(guī)劃 HR工作的航標(biāo)兼導(dǎo)航儀人力資源規(guī)劃的目的在于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來人力資源工作的重點(diǎn)和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)。 2、招聘與配置 “引”和“用”的結(jié)合藝術(shù) 3、培訓(xùn)與開發(fā) 幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能 4、薪酬與福利 員工激勵的最有效手段之一 5、績效管理 不同的視角，不同的結(jié)局 6、員工關(guān)系 實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏績效考核標(biāo)準(zhǔn)版績效

11、管理解決的問題人力資源在做什么 有人沒事干，有事沒人干 有人不能干 有人能干也不干 有人能干愿干卻不讓他干 工作分析 培訓(xùn)與招聘 激勵與考核 管理方式績效考核標(biāo)準(zhǔn)版績效管理推行失敗人力資源在做什么 加油！!加油！!加油！!CEO戰(zhàn)略目標(biāo)績效考核標(biāo)準(zhǔn)版績效管理推行成功人力資源在做什么 加油！!員工戰(zhàn) 略 目 標(biāo)績效考核標(biāo)準(zhǔn)版 怎樣做績效考核績效考核標(biāo)準(zhǔn)版三個思考績效考核可以解決企業(yè)什么問題您因為什么而考核？給員工鼓勁？還是熄火？績效考核是誰的責(zé)任？怎么分工關(guān)于績效考核三個層次管理如何不茫然-企業(yè)戰(zhàn)略先行如何不盲目-找出影響績效的障礙如何不瞎忙-抓住考核容易出錯的重點(diǎn)關(guān)于績效考核三個具體方法如何設(shè)

12、定量化指標(biāo)并分解給部門如何評估員工績效并做績效面談考評結(jié)果的綜合應(yīng)用三方面展開論述 怎樣做績效考核 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版 第一部分：績效管理概述 第二部分：采用的績效考核方法 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)KPI是什么KPI從哪里來KPI的設(shè)定原則KPI分析與考核步驟第三部分：設(shè)置KPI指標(biāo)的意義第四部分：KPI考核表的組成績效考核的內(nèi)容怎樣做績效考核 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版績效管理定義績效管理概述 所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程、增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。 其目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績效水平。 怎樣做績效考核 績

13、效考核標(biāo)準(zhǔn)版采用的績效考核方法1、平衡記分卡（BSC）方法： 平衡記分卡是20世紀(jì)90年代全球最著名的戰(zhàn)略管理會計專家卡普蘭和諾頓研究開發(fā)的績效管理的新工具，它一般適用于企業(yè)及其所屬業(yè)務(wù)單元的績效考核管理。在歐洲和北美，大約有90%以上企業(yè)現(xiàn)在已采用該法，從而取代了原來使用的傳統(tǒng)的財務(wù)績效考核系統(tǒng)。 平衡記分卡方法既強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的、可操作的指標(biāo)框架體系。怎樣做績效考核 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版2、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）方法： 關(guān)鍵績效指標(biāo)方法，是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，定量化和行為化是關(guān)鍵績效指標(biāo)的兩個基本特征。 KPI的建立要點(diǎn)

14、在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，KPI包括企業(yè)級KPI、部門級KPI和每個崗位的業(yè)績指標(biāo)。怎樣做績效考核 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版KPI是什么？KPI是什么 通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)目標(biāo)、績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 管理提示：1 、職責(zé)本身是無法衡量職責(zé)是否被履行了 !2、當(dāng)一項工作無法進(jìn)行衡量時，就無法進(jìn)行有效的管理！怎樣做績效考核 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版KPI從哪里來？KPI分解形成提取KPI分解公司組織架構(gòu)、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理計劃公司KPI指標(biāo)本部門KPI指標(biāo)員工

15、KPI指標(biāo) KPI指標(biāo)庫流程制度職位說明書本部門的年度目標(biāo)和工作規(guī)劃怎樣做績效考核 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版KPI的設(shè)定原則（SMART）S：具體的（specific）反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo) M：可衡量的（measurable）量化的 A：可達(dá)到的（attainable）可以實現(xiàn)的 R：相關(guān)的（relevant）與公司、部門目標(biāo)的一致性 T：以時間為基礎(chǔ)的（time-based）階段時間內(nèi)怎樣做績效考核 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版其他原則流程性、計劃性和決策性原則系統(tǒng)性原則指導(dǎo)性原則相對獨(dú)立性原則層次性原則KEY原則KPI的設(shè)定原則怎樣做績效考核 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版KPI分析及考核步驟明確崗位的職責(zé)和各職責(zé)的權(quán)重1對

16、職責(zé)按流程方式進(jìn)行分析，找到各職責(zé)的可衡量指標(biāo)2分析所有指標(biāo)，提煉KPI，確定KPI指標(biāo)庫3與上級的KPI進(jìn)行關(guān)聯(lián)對照，修正KPI4對KPI進(jìn)行定義，并明確KPI如何提取5根據(jù)考核周期出具考核結(jié)果10簽訂KPI考核表9確定考核周期（月度）8設(shè)置各KPI的激勵條款（清晰）7設(shè)置KPI考核表權(quán)重、計劃完成目標(biāo)6怎樣做績效考核 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版設(shè)置KPI指標(biāo)的意義KPI績效指標(biāo)是實施績效改進(jìn)的工具和基礎(chǔ)，為組織業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、經(jīng)營分析、經(jīng)營決策等管理活動的提供數(shù)據(jù)支持；KPI績效指標(biāo)對于實行改進(jìn)式的績效考核，保證流程、部門績效目標(biāo)的有效達(dá)成，明確績效改進(jìn)目標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而改善組織氛圍、顯著提高組織氛圍

17、的明確性、獎勵性和進(jìn)取性。怎樣做績效考核 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版KPI考核表的組成：關(guān)鍵績效領(lǐng)域；KPI；指標(biāo)說明：權(quán)重；考核周期；計劃完成目標(biāo)；考核辦法；信息來源；考核結(jié)果。月度KPI考核表模板怎樣做績效考核 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版（一）關(guān)鍵績效領(lǐng)域；關(guān)鍵成功因素(key success factors， KSF)。關(guān)鍵成功因素是在探討產(chǎn)業(yè)特性與企業(yè)戰(zhàn)略之間關(guān)系時，常使用的觀念，是在結(jié)合本身的特殊能力，對應(yīng)環(huán)境中重要的要求條件，以獲得良好的績效。關(guān)鍵成功因素指的是對企業(yè)成功起關(guān)鍵作用的因素。關(guān)鍵成功因素法就是通過分析找出使得企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，然后再圍繞這些關(guān)鍵因素來確定系統(tǒng)的需求，并進(jìn)行規(guī)劃。怎樣做績效考

18、核 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版 （二）KPI；KPI（Key Performance Index）即關(guān)鍵業(yè)績考評指標(biāo)；確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作；在能夠反映被考評人的所有評價指標(biāo)中，選擇最重要的3-5個最能反映出被考評人業(yè)績的評價指標(biāo)作為KPI指標(biāo)；制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合；選擇KPI的原則： 對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容; 占用大量工作時間的工作內(nèi)容怎樣做績效考核 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版（三）指標(biāo)說明；對KPI指標(biāo)內(nèi)容的詳細(xì)介紹，考評人和被考評人在確定KPI指標(biāo)時需要就KPI內(nèi)容達(dá)成共識。（四）權(quán)重根據(jù)組成某崗位的3-5個KPI指標(biāo)對崗位

19、業(yè)績影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段工作重點(diǎn)而進(jìn)行調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作，公司將加大該項工作的權(quán)重。KPI權(quán)重通常在每年初確定KPI內(nèi)容時確定。怎樣做績效考核 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版（五）考核周期指的是考核的頻度，即多長時間考核一次。（六）計劃完成目標(biāo)計劃完成的指標(biāo)達(dá)成的目標(biāo)及時間。（七）考核辦法對計劃完成的指標(biāo)如何進(jìn)行考核（八）信息來源指的是打分所依據(jù)的信息從哪里得到；（九）考核結(jié)果指的是計算該崗位實際得分怎樣做績效考核 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版關(guān)于績效考核的三個思考績效考核可以解決企業(yè)什么問題您因為什么而考核？給員工鼓勁？還是熄火？績效考核是誰的責(zé)任？怎么分工水道

20、曲折操舟者迷立岸者清討論一怎樣做績效考核 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版績效考核中的職責(zé)分工樣本參考HR 開發(fā)績效考核系統(tǒng) 為經(jīng)理和員工提供培訓(xùn)和跟蹤輔導(dǎo) 監(jiān)督考核系統(tǒng)的實施 評價考核系統(tǒng)有效性 考評結(jié)果的綜合運(yùn)用各業(yè)務(wù)部門管理者 定本部門員工績效目標(biāo) 為員工提供績效反饋 填寫評分 做績效面談 參與規(guī)劃在崗員工發(fā)展 針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋怎樣做績效考核 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版請確定以下關(guān)鍵點(diǎn)：關(guān)鍵點(diǎn)1：對績效考核設(shè)置正確的期望值關(guān)鍵點(diǎn)2：兩條腿走路-考核和管理并行關(guān)鍵點(diǎn)3：公司的高管，中層，人力資源部門三方合作，各司其職，才能達(dá)到共贏績效考核標(biāo)準(zhǔn)版二、績效診斷中存在的問題討論：1、績效指標(biāo)KPI考核表表格存在

21、的問題： 1）、表格內(nèi)容中出現(xiàn)的居中或居左出現(xiàn)不一致； 2）、表格設(shè)置出現(xiàn)打印時有缺線現(xiàn)象； 3）、表格中字體大小不一致； 4）、表格中序號未排序。2、績效指標(biāo)KPI考核表績效領(lǐng)域存在的問題： 1）、上級的績效領(lǐng)域在下級的績效領(lǐng)域中有漏項； 2）、權(quán)重設(shè)置不合理； 3）、領(lǐng)域描述不正確，例如：上級的“內(nèi)部管理”，在下級的就是“日常工作”怎樣做績效考核 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版績效診斷存在的問題：3、績效指標(biāo)KPI考核表KPI指標(biāo)存在的問題： 1）、上級的績效指標(biāo)在下級的績效指標(biāo)中有漏項； 2）、權(quán)重設(shè)置不合理； 3）、指標(biāo)設(shè)定了本月沒有的工作； 4）、指標(biāo)描述不正確。4、績效指標(biāo)KPI考核表指標(biāo)說明存在

22、的問題： 1）、表述內(nèi)容與目標(biāo)不一致； 2）、表述不正確；怎樣做績效考核 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版績效診斷存在的問題：5、績效指標(biāo)KPI考核表權(quán)重存在的問題： 1）、上級的權(quán)重大，在下級的權(quán)重?。?2）、權(quán)重設(shè)置不合理，行為大，結(jié)果??； 3）、權(quán)重總分低于或高于100分。6、績效指標(biāo)KPI考核表目標(biāo)存在的問題： 1）、目標(biāo)未量化； 2）、目標(biāo)不正確、不準(zhǔn)確； 3）、目標(biāo)未量化。怎樣做績效考核 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版績效診斷存在的問題：7、績效指標(biāo)KPI考核表考核辦法存在的問題： 1）、考核辦法不合理，例如*合格率90%權(quán)重5分,考核辦法是未完成扣5分，應(yīng)改為每低于1%扣0.5分； 2）、考核辦法錯誤，例如*項指標(biāo)的權(quán)重分為5分，考核辦法中是未完成扣3分 ； 8、績效指標(biāo)KPI考核表信息來源存在的問題： 1）、信息來源出現(xiàn)錯誤的； 2）、信息來源盡量改成報表、各類統(tǒng)計報表、相關(guān)記錄。例如：直接上級/*表 （要將*表在規(guī)定時間內(nèi)交直接上級） 怎樣做績效考核 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版水道曲折操舟者迷立岸者清現(xiàn)場答疑怎樣做績效考核 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版關(guān)于績效考核三個層次管理如何不茫然-企業(yè)戰(zhàn)略先行如何不盲目-找出影響績效的障礙如何不瞎忙-抓住考核容易出錯的重點(diǎn)忙茫盲題綱二怎樣做績效考核 績效考核標(biāo)準(zhǔn)版如何不茫然-戰(zhàn)略先行自上而下層層落做