經(jīng)營思維教案課件

1、會計學(xué)1經(jīng)營思維陳春花2 123面對市場的新的商業(yè)模式我們該如何思考？我們能夠做什么？4自然界成功的法則第1頁/共78頁3 現(xiàn)代市場環(huán)境第2頁/共78頁4 復(fù)雜的格局全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)（海嘯）：“審慎”“理性消費”“保持增長”第3頁/共78頁5 結(jié)論：保守估計 23年救市 救活歷次經(jīng)濟(jì)危機(jī)周期金融危機(jī)的本質(zhì)冬天的作為世界經(jīng)濟(jì)第4頁/共78頁6 1929年大蕭條1.25萬家倒閉2.5萬家1929年1933年1.25萬家$472億消失$1036億1929年1933年$564億40%下降100%1929年1933年60%GDP銀行消費拯救銀行貨幣改革匯率改革1933年羅斯福新政下跌觸底鞏固恢復(fù)192919

2、3319351939美國經(jīng)濟(jì)總量救市只是阻止了經(jīng)濟(jì)下滑的速度，但真正恢復(fù)還得依靠市場本身的力量第5頁/共78頁7 歷次金融危機(jī)總結(jié)(上世紀(jì)80年代以來)金融危機(jī)起止時間危機(jī)源頭危機(jī)類型政府救市年份美國儲貸危機(jī)1986-92房地產(chǎn)銀行業(yè)危機(jī)1989日本金融危機(jī)1990s房地產(chǎn)銀行業(yè)危機(jī)1998英國英鎊危機(jī)1992-93匯率貨幣危機(jī)-北歐危機(jī)1991-93房地產(chǎn)銀行業(yè)危機(jī)1992亞洲金融危機(jī)1997-98匯率貨幣危機(jī)-俄羅斯金融危機(jī)1998-99匯率貨幣危機(jī)-巴西金融危機(jī)1998-99外債貨幣危機(jī)-平均周期銀行業(yè)危機(jī):5.2年貨幣危機(jī):2.4年7周期至少2年注: 危機(jī)起始時間表示的是正式爆發(fā)時間;

3、 對銀行業(yè)危機(jī)而言,起止時間是指危機(jī)爆發(fā)至經(jīng)濟(jì)企穩(wěn)回升的時期,不包括危機(jī)潛伏期和經(jīng)濟(jì)恢復(fù)期這樣前后兩個階段第6頁/共78頁8 財務(wù)保守, 現(xiàn)金為王由于改革開放30年太成功了，中國的企業(yè)家沒有經(jīng)歷過真正意義上的大蕭條，所以才會盲目樂觀，在很悲觀的情況下還是太樂觀。一名卓越的企業(yè)家，不論你是不是首富，不論你賺了多少錢，你都必須是一名最好的風(fēng)險管理者。只有最好的風(fēng)險管理者才能讓企業(yè)永續(xù)長存。8保守穩(wěn)定的現(xiàn)金流資本負(fù)債率20%大量現(xiàn)金儲備停止投資體現(xiàn)現(xiàn)金打底行業(yè)對沖結(jié)果最好的風(fēng)險控制企業(yè)永續(xù)長存第7頁/共78頁9 結(jié)論：至少要做好兩年的過冬準(zhǔn)備9危機(jī)性質(zhì)危機(jī)周期救市時間和規(guī)模IMF：屬于銀行業(yè)危機(jī)危害

4、較大內(nèi)容銀行業(yè)危機(jī)-5.2年貨幣危機(jī)-2.4年1年后開始救市2萬億美元結(jié)果保守估計：5年樂觀估計：2年美國經(jīng)濟(jì)見底: 大約在2010-2011年第8頁/共78頁10 中國經(jīng)濟(jì)10結(jié)論：保守估計 23年GDP增長 經(jīng)濟(jì)真正增長4萬億能否救得了市場？內(nèi)需能不能拉動起來？誰才能活下來？第9頁/共78頁11 GDP增長 經(jīng)濟(jì)真正增長1121%2000年2006年出口消費投資46%35%37%38%45%32%37%45%2007年結(jié)果典型的3/3/3結(jié)構(gòu)出口的1/3受影響最大，剩余產(chǎn)能容易導(dǎo)致工廠倒閉和工人失業(yè)投資過度拉動，容易帶來經(jīng)濟(jì)增長，但不解決核心的問題資料來源：根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)整理第10頁/

5、共78頁12 4萬億是如何構(gòu)成的？容易造成公共部門過熱中國雇傭了90%就業(yè)人員的是占據(jù)經(jīng)濟(jì)總量70%的民營經(jīng)濟(jì)12中央政府：1萬億地方政府：1萬億銀行：2萬億總投資4萬億資料來源：國家發(fā)改委第11頁/共78頁13 4萬億的風(fēng)險13輸入性通脹美元貶值石油等上漲輸入性通脹收緊信貸體現(xiàn)美國超寬松貨幣政策美元3月-5月貶值7.5%結(jié)果GDP下降外匯縮水第12頁/共78頁14 內(nèi)需能否拉動得起來？根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，我國1992年勞動報酬占GDP比重為59.9%，1998年為58.7%，2005年降低到50.6%，低于大多數(shù)國家。14拉動內(nèi)需不是內(nèi)需不足而是老百姓購買力不足更何況教育、醫(yī)療等問題基礎(chǔ)設(shè)施

6、社會投資一錘子買賣雇傭人數(shù)有限拉動GDP立竿見影體現(xiàn)企業(yè)盈利增加員工收入提升滾雪球效應(yīng)結(jié)果第13頁/共78頁15 誰才能活下來?在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時候，政府的力量只是讓經(jīng)濟(jì)止跌而經(jīng)濟(jì)的真正復(fù)蘇，一定要靠市場的力量，靠社會投資，形成新的增長點15剩者為王國企其他企業(yè)直接受益于4萬億國家重點扶持體現(xiàn)保持充沛現(xiàn)金流結(jié)果第14頁/共78頁16 結(jié)論：至少要做好兩年的過冬準(zhǔn)備16至少做好2年的過冬準(zhǔn)備4萬億內(nèi)需經(jīng)濟(jì)止跌體現(xiàn)需要被大規(guī)模拉動結(jié)果第15頁/共78頁17 我們該如何思考？第16頁/共78頁18 新的商務(wù)思維模式不是孤立的采用最佳商業(yè)行為而是整個過程中，永遠(yuǎn)將自己的視線關(guān)注消費者身上依靠自身能力和消費

7、者連結(jié)在一起記住：顧客是唯一能解雇我們所有人的人第17頁/共78頁19 IBMIBM的利潤來源逐漸由原來主要靠出售IT硬件設(shè)備向咨詢與服務(wù)轉(zhuǎn)變。伴隨著PC、硬盤、驅(qū)動器、顯示器和打印機(jī)系統(tǒng)業(yè)務(wù)的剝離，IBM在過去5年中進(jìn)行了超過60次收購，以及向更高價值服務(wù)合同轉(zhuǎn)變這些行動為公司帶來了更高的利潤率。在這一過程中，IBM重新組合了自己的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在，軟件業(yè)務(wù)已經(jīng)占公司稅前收入的40%；服務(wù)占37%；硬件和全球融資占23%。僅在3年之前，軟件和服務(wù)在公司的獲利指數(shù)(PTI)中所占的比例都只有35%。 周偉焜：我們面對市場，還是靠我們的銷售代表，靠我們的服務(wù)人員，他們要想辦法了解客戶的需要，把我們的硬

8、件、軟件和服務(wù)等能力整合在一起，來做客戶所需要的事情。其中最關(guān)鍵的是，我們的銷售人員、服務(wù)人員能力強(qiáng)不強(qiáng)。 第18頁/共78頁20 對市場有清醒的認(rèn)識不斷超越自我的技術(shù)總持有成本不斷降低應(yīng)用解決方案可靠性網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化服務(wù)的專業(yè)化第19頁/共78頁21 對自己有清醒的認(rèn)識產(chǎn)品銷售、服務(wù)銷售可靠性、安全性貼近顧客的能力創(chuàng)新的能力、速度第20頁/共78頁22 我們能做什么？第21頁/共78頁23 第一原則：集中力量 第二原則：找準(zhǔn)焦點 第三原則：尋求簡單 第四原則：重強(qiáng)避弱 第五原則：無形資產(chǎn)導(dǎo)向 第六原則：目標(biāo)客戶導(dǎo)向 第七原則：時間原則 第八原則：實驗原則 第22頁/共78頁第一原則：集中力量

9、第23頁/共78頁25 第一條原則：集中原則 做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成功 企業(yè)：要集中，不要盲目多元化 個人：一個專注的常人比一個精力分散的天才更有成就 軍事學(xué)的第一原則：“集中兵力”第24頁/共78頁26 集中力量 所有的生產(chǎn)要素都是某一種能量，能量只有集中起來才有力量 世界上沒有”奇跡“，只有集中和聚焦的力量 物理學(xué)的一個極端例子：一個麻雀如果一再跳到一個大橋的同一點并保持節(jié) 奏，則可以把大橋弄塌 我們要求人和企業(yè)一而再、再而三地沖擊同一個中心問題，而不是把能 量分散到新的領(lǐng)域、人事、功能或問題上 不要：一千個問題解決得和競爭對手一樣好，而要：一個問題解決得比對手 好得多

10、 歌德：“誰想成就大事，必須振作精神。從自我限定中看得出真正的大師”第25頁/共78頁27 第一的力量 兩個世界級短跑手，一個集中在100米，另一個則同時跑100、200、 400、800米 一個成了世界冠軍，另一個每項都成了第二 世界冠軍人人盡知，也因此有社會上、財富上的“成功” 第二做的其實是一件比冠軍更難的事情，卻并不成功 歌星的例子：帕瓦羅蒂的收入幾億美元，而眾多“幾乎同樣好”的歌唱 演員卻只能維持簡單的生活在一個窄的領(lǐng)域成為第一，比在一個寬的領(lǐng)域成為第二要成功許多倍，卻要容易許多倍。前者的思維方式對了，后者錯了！第26頁/共78頁28 品牌價值世界品牌 可口可樂 480億美元 萬寶路

11、 476億美元 麥當(dāng)勞 199億美元 迪斯尼 171億美元 索尼 147億美元 柯達(dá) 144億美元 英特爾 133億美元 吉列 120億美元 百威 120億美元 耐克 111億美元第27頁/共78頁29 集中的效應(yīng) 專業(yè)化效果 - 質(zhì)量的提升 市場領(lǐng)先者的效應(yīng) 價格效應(yīng) 名(字)牌效應(yīng) 營銷利處 心理優(yōu)勢：領(lǐng)先者擁有客戶的信任和安全感第28頁/共78頁30 隱藏的冠軍：市場觀 “我是專家”。 “我們集中在我們能做的地方”。 “市場空缺！” “我們有一個很深，不寬的產(chǎn)品組合”。 “一條小河中的大魚”。第29頁/共78頁31 集中 為某一類客戶服務(wù) 在某一個行業(yè) 某一些產(chǎn)品領(lǐng)域 解決某些永恒的長期

12、問題第30頁/共78頁32 80/20 原理“少數(shù)重要因素原則”第31頁/共78頁33 80/20原則的運用：質(zhì)量革命 J. M. Juran, E. Deming Quality Control Handbook, 1951 80/20原則是質(zhì)量運動的主要理論支柱：“少數(shù)重要因素原則” - 原則：很少百分比的質(zhì)量因素導(dǎo)致極大百分比的質(zhì)量缺陷 - 分析：發(fā)現(xiàn)重要的導(dǎo)致質(zhì)量問題的因素 - 解決：集中精力解決這些少數(shù)重要問題，而不是解決所有問題 - TQC：事先解決，而不是事后校正 日本企業(yè)50 - 60年代運用這一原則在眾多領(lǐng)域達(dá)到世界領(lǐng)先水平第32頁/共78頁34 80/20不同于普通思維的地

13、方80 / 20思維50 / 50思維1. 超常的創(chuàng)造力2. 尋找解決問題的捷徑3. 有選擇地做4. 在少數(shù)領(lǐng)域卓越5. 盡量多放權(quán)6. 只做能做得最好，最有興趣做的7. 在每個重要領(lǐng)域問：做哪些20% 導(dǎo)致80%8. 少工作，多思考 1. 超出平均水平的努力 2. 走完全程 3. 全面，找盡一切可能 4. 在許多領(lǐng)域良好 5. 盡量自己做一切事情 6. 做一切必須做的 7. 一份辛勤，一份收獲 8. 抓著每一個機(jī)會第33頁/共78頁35 80/20世界中的成功原則1. 在一個領(lǐng)域發(fā)展自己的核心能力2. 選擇一個“市場缺口”, 你樂意在這里成為出色、領(lǐng)先的競爭者3. 認(rèn)識到知識就是力量4. 找

14、到自己的市場及主要客戶,為之提供優(yōu)異服務(wù) (80/20!)5. 發(fā)現(xiàn)在哪里用20%的努力就可得到80%的效果6. 向最好的學(xué)習(xí) (80/20!)7. 盡早獨立(80/20!)8. 盡量多招收有價值的員工(80/20!)9. 把所有的不在核心能力之內(nèi)的事情外包(80/20!)10. 利用資本的力量 來源：R. Koch成為你自己領(lǐng)域中的比爾蓋茨第34頁/共78頁36 第二原則：找準(zhǔn)焦點第35頁/共78頁37 第二條原則：找準(zhǔn)焦點找準(zhǔn)焦點，才能把力量發(fā)揮出來企業(yè)：要不斷地尋找 / 更新企業(yè)發(fā)展的突破點個人：放棄“全面發(fā)展”軍事學(xué)的第二條原則：“出其不意”第36頁/共78頁38 集中 - 聚焦 -

15、深入集中力量擊中要害向深處發(fā)展第37頁/共78頁39 15把長期聚焦的鑰匙1. 焦點總是簡單的2. 焦點總是容易記憶的3. 焦點總是強(qiáng)有力的4. 焦點總是革命性的5. 焦點需要有一個敵人6. 焦點意味著未來7. 焦點即對內(nèi)也對外8. 一個國家/區(qū)域一個焦點9. 焦點不是產(chǎn)品10. 焦點不是雨傘11. 焦點不讓所有人滿意12. 焦點能找到更好的焦點13. 聚焦并不能馬上成功14. 聚焦還不是戰(zhàn)略，而是戰(zhàn)略的一步15. 沒有一個焦點是永恒的第38頁/共78頁40 企業(yè)焦點的轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略能力管理能力銷售能力創(chuàng)新能力創(chuàng)業(yè)期發(fā)展期成熟期市場格局成型期第39頁/共78頁41 向深處，不要向?qū)捥幇l(fā)展 所有突破阻

16、力的工具都是堅的 所有用來增加阻力的工具都是寬的 向?qū)捥幇l(fā)展增加競爭對手 向深處發(fā)展增加領(lǐng)先和合作 向深處發(fā)展能引起“連鎖反應(yīng)”第40頁/共78頁42 成功者尋找并首先解決核心問題 成功者首先解決核心問題 把力量集中在核心問題上，而不是分散在所有問題上 問題有層次及級別之分第41頁/共78頁43 第三原則：尋求簡單第42頁/共78頁44 第三條原則：尋求簡單優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡單的經(jīng)營管理模式對企業(yè) / 個人都適用一個原則：少就是多科學(xué)哲學(xué)的原則：最優(yōu)秀的理論是假設(shè)最少的理論第43頁/共78頁45 復(fù)雜化的陷阱“復(fù)雜才能體現(xiàn)水平”“折衷的必要”“通過產(chǎn)品線、品牌等的延伸可以得到更多贏利”第44

17、頁/共78頁46 簡單原則 管理者常犯的錯誤：一個簡單的業(yè)務(wù)模式剛剛開始取得成功，就開始把它變得復(fù)雜，難以 控制 復(fù)雜性帶來的成本上升及效率的下降，比其帶來的好處要大得多 越是復(fù)雜的產(chǎn)品，越是要一個有簡單結(jié)構(gòu)的企業(yè)來銷售 僅僅注意最簡單的20%，在所有領(lǐng)域找最簡單的20%。如果太復(fù)雜，簡化之。若做不到，取 消之！ 簡單化的領(lǐng)域：產(chǎn)品種類、流程、營銷口號、銷售渠道、產(chǎn)品設(shè)計、客戶調(diào)查 一個復(fù)雜的企業(yè)可以通過精簡獲得極大的贏利上升第45頁/共78頁47 企業(yè)的類型 （組合分析）復(fù)雜簡單ABCD大小最好的企業(yè)是大而簡單的企業(yè)（GE，麥當(dāng)勞-）誰想做大，必須做簡單第46頁/共78頁48 企業(yè)最重要的內(nèi)

18、部指標(biāo) 訂單 營業(yè)額 毛利率 庫存/應(yīng)收款 現(xiàn)金流 利潤看市場發(fā)展情況看效益情況看財務(wù)情況第47頁/共78頁49 努力與結(jié)果之不對稱性每個市場都有少數(shù)幾個供應(yīng)商比其它企業(yè)更好地為客戶服務(wù)。他們得到最好的價格，擁有最大市場占用率在每個市場有少數(shù)幾個企業(yè)使其成本最低少數(shù)一些企業(yè)能比其它企業(yè)有更高贏余20%企業(yè)供應(yīng)80%市場，他們?nèi)兆幼詈眠^每個細(xì)分市場都適用80/20原則80%的贏余來自20%的員工“努力與結(jié)果之不對稱原則”適用所有層次：市場、細(xì)分市場、產(chǎn)品、客戶、品牌、部門、員工第48頁/共78頁50 80/20分析的后果成功企業(yè)在“成功市場”上，即用最小的成本得到最大的收益如果集中在市場/客戶細(xì)

19、分后最能盈利的地方(對外)，每個企業(yè)都能提高其贏余每個企業(yè)都能提高贏余，如果把成本/收益的不對稱減?。?員工、工廠、銷售部門、管理單位、區(qū)域 )：給成功者更多資源，給不成功者更多壓力第49頁/共78頁51 第四原則：重強(qiáng)避弱第50頁/共78頁52 第四原則：重強(qiáng)避弱每個人，每個企業(yè)都不可避免地存在弱點。不要過多關(guān)注自己的弱點，盡量把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來！軍事學(xué)的原則：根據(jù)自己的優(yōu)勢選擇作戰(zhàn)的地方！第51頁/共78頁53 棄強(qiáng)補(bǔ)弱的陷阱“企業(yè)應(yīng)該追求完美，因此要消滅弱點”“勤奮致勝 / 投入致勝” 獨占的想法第52頁/共78頁54 錯誤的觀念 要全面發(fā)展 勤奮致勝 要做得完美 “科學(xué)管理”一個專注

20、的常人比一個分散在許多領(lǐng)域的天才更有用、有效錯誤的用力導(dǎo)致對自己的失望和自卑做正確的事情，要比把事情做完美重要100倍發(fā)揮人的積極性比精確的管理手段更重要錯誤正確第53頁/共78頁55 重強(qiáng)不重弱 在一個競爭市場上作為追隨者（放棄是最好的方式） 生物學(xué)：沒有兩個物種靠同一方式生存上策 建立自己的壟斷領(lǐng)域 不要象競爭對手一樣解決100個問題，而是把一個問題解決得比所有對手都好 得多（核心競爭力） 退出競爭領(lǐng)域，通過創(chuàng)新建立自己的“王國” 找到客戶持久的、決定性的、原則性的問題加以解決 在一個競爭市場上成為市場領(lǐng)先者 找到保持領(lǐng)先地位的手段（成本領(lǐng)先？技術(shù)領(lǐng)先？） = 核心競爭力中策下策第54頁/

21、共78頁56 銷售領(lǐng)域的趨勢今 天未 來推銷員產(chǎn)品導(dǎo)向功能思維個人銷售日、月報表價格戰(zhàn)“成功顧問”問題解決方案流程思維團(tuán)隊銷售和重要客戶共同制訂戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟第55頁/共78頁57 第五原則：無形資產(chǎn)導(dǎo)向第56頁/共78頁58 什么是無形資產(chǎn) 業(yè)務(wù)模式，領(lǐng)先的訣竅 知識產(chǎn)權(quán) 知名度 / 品牌 / 信譽(yù) 吸引力 大眾的愛戴 信任 客戶關(guān)系 杰出的員工 關(guān)系 影響力 經(jīng)驗 - 能做什么，不能做什么第57頁/共78頁59 這些曾經(jīng)輝煌一時的品牌現(xiàn)在都怎樣了？古橋（空調(diào)）金魚（洗衣機(jī)）長峰（電器）凱歌（電器）雪花（冰箱）上海（彩電）海棠（洗衣機(jī)）白蘭（洗衣機(jī)）香雪海（冰箱）金星（彩電、音響）白菊（洗衣機(jī)

22、）揚子（冰箱、空調(diào)）第58頁/共78頁60 營銷災(zāi)難 越來越多的產(chǎn)品，越來越少的客戶 70%的消費者認(rèn)為產(chǎn)品都可以互換 價格越來越成為決定性因素 / 世界范圍的價格戰(zhàn) / 發(fā)展得最快的是 “折扣品牌” 信息泛濫 / 越來越多的電視臺、報紙 40-60%品牌在上市第一年就被收回第59頁/共78頁61 突破點：品牌引發(fā)的連鎖反應(yīng)營銷與銷售的不同：營銷讓客戶找上門來。銷售則要你去找客戶名牌的建立是營銷的最高階段建造名牌的三步曲：知名度 - 忠誠度 - 壟斷第60頁/共78頁62 第六原則：目標(biāo)客戶導(dǎo)向第61頁/共78頁63 第六個原則：目標(biāo)客戶導(dǎo)向并不是所有客戶都是你的目標(biāo)客戶。目標(biāo)越少，你的競爭力

23、就越強(qiáng)“裁減客戶”第62頁/共78頁64 傳統(tǒng)思維的錯誤 只考慮直接的后果，不考慮間接的后果(任何決策都有看不見的、意料之外 的后果) 利潤導(dǎo)向。為目標(biāo)客戶解決問題比關(guān)注自己利潤能帶來更大的利潤 傳統(tǒng)的成本核算和利潤導(dǎo)向?qū)е卤M量高的價格、盡量低的工資，但這并不 正確 大部分企業(yè)、行業(yè)在走通過更大的投入增加收益的老路子。因此市場上有 大量無用的生產(chǎn)能力(也產(chǎn)生了許多無用的飽學(xué)之士) 外向型企業(yè)考慮如何把利潤還給目標(biāo)客戶以期更大的利潤。內(nèi)向型企業(yè)則 在象過去的地主藏錢一樣積累利潤第63頁/共78頁65 問題一：誰是我的目標(biāo)客戶？能否更窄一些？更準(zhǔn)確一些？1. _2. _3. _1. _2. _3. _4. _5. _第64頁/共78頁66 戰(zhàn)略問題二：我能為目標(biāo)客戶解決什么問題？1. 什么是目標(biāo)客戶的瓶頸問題?2. 什么問題我解決得比競 爭對手好得多?3. 我要培育什么樣的特 征/核心能力/優(yōu)勢?第65頁/共78頁67 問題三：我能否在選定的領(lǐng)域成為第一/唯一?我以什么樣的方式成為第一/唯一? (業(yè)務(wù)模式、成功要素、獨特之處等）我如何阻止競爭對手模仿我的模式？第66頁/共78頁68 問題四：我的企業(yè)在3-5年后應(yīng)是什么