銷售人員管理

1、 銷售人員管理 1武功什么叫武功?由你心中的想法,變成一種本能,就叫武功.2目錄管理銷售人員管理的定義兩種管理人怎樣才是有效的經(jīng)理人?信心理論召開例會主持會議的五項(xiàng)B演練:以五B主持會議會議計(jì)劃和記錄管理方式的結(jié)構(gòu)四種目標(biāo)介紹SMART模式把SMART轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砉ぞ咛幚礓N售人員的投訴解決難題的模式演練:解決難題技巧大油輪綜合癥狀循環(huán)的PDSA模式明白贊揚(yáng)技巧演練:進(jìn)行贊揚(yáng)譴責(zé)的用意演練:進(jìn)行譴責(zé)訓(xùn)導(dǎo)員工的四個(gè)E語言以外的溝通觸碰的藝術(shù)管理的基本原則做不來和不愿意做培育新人的五個(gè)步驟研討會3管理的定義帶領(lǐng)隊(duì)伍達(dá)成所制定的目標(biāo).英文一字原自于法文的和意大利文的意思是說在花式騎術(shù)訓(xùn)練中如何令馬兒遵照

2、命令以及影響它的行為舉止4兩種管理人世上大多數(shù)的管理人基本上都關(guān)心業(yè)績或人員那些關(guān)注于業(yè)績的通常被稱為專制的人他們都是強(qiáng)硬的管理人那些對人員關(guān)注的通常都被稱為民主的人他們都是和藹的管理人強(qiáng)硬專制與和藹民主都只象征著半個(gè)管理人罷了5、管理-能夠管理自己，也能管理下屬。2、增值-公司和同事都會因他們的存在而受益。3、令員工充滿希望-給員工信心-間他們相信本身能4、召開例常會議-宣布、業(yè)績回顧、解決問題、行動計(jì)劃、培訓(xùn)等等。有效的管理人6 -當(dāng)班尼斯特第一次打破四分鐘跑完一英里被視為不可能的挑戰(zhàn)后，接下來的十二個(gè)月又有三人完成了這項(xiàng)挑戰(zhàn)。今天世界上已有上百人通過了解這項(xiàng)曾被視為極限的運(yùn)動。 -班尼斯

3、特的記錄不公打破了對時(shí)速的極限同時(shí)也打破了心理的障礙，因此激發(fā)了運(yùn)動員對該挑戰(zhàn)的信心。信心理論銷售經(jīng)理其中一項(xiàng)職責(zé)就是鼓勵銷售員對自身的信心。7 召開例會1、宣布-人員變動、新政策、流程修改、營銷4個(gè)P。2、業(yè)績回顧-回顧和分析銷售人員上周完成的任務(wù)。3、解決問題-了解他們面對的工作難題，找尋方案和確定該做的事情。4、行動計(jì)劃-計(jì)劃下周的行動、策略和提醒目標(biāo)。5、培訓(xùn)-重點(diǎn)放在必要的個(gè)人心態(tài)、工作技巧和相關(guān)知識。8 主持會議的5項(xiàng)BB-調(diào)動-詢問意見時(shí)需稱呼對方。B-腦力激蕩-向參會者詢問表態(tài)或信息。B-阻止-以反對或打擾方式拿回控制權(quán)。B-促進(jìn)-表示同意、提供支援、給予支持。B-匯總-達(dá)成共

4、識、給予信心。9 角色演練：主持例常銷售會議的5項(xiàng)BB-調(diào)動B-腦力激蕩B-阻止B-促進(jìn)B-匯總10 例會計(jì)劃表11會議記錄12管理方式的結(jié)構(gòu)這是一篇將幫助你用最少的時(shí)間由員工來完成可觀的業(yè)績.建立目標(biāo)未能完成完成任務(wù)進(jìn)行譴責(zé)進(jìn)行贊揚(yáng)提高工作效能的最佳方法就是由大伙一起去做.13設(shè)立目標(biāo)保齡球的例子第二類保齡球-球員超前去滾動保齡球,他發(fā)現(xiàn)有張紙擋在瓶子前面.當(dāng)球在底下穿過后,他聽到瓶子倒下的聲音,但不知道有多少瓶子被除數(shù)打倒.第三類保齡球-這次多了一個(gè)主管站在紙的后面.員工的第一號促動因素就是業(yè)績 反饋.14設(shè)立目標(biāo)-四種目標(biāo)1、直接業(yè)績目標(biāo)-重點(diǎn)放在最終的業(yè)績上；-強(qiáng)調(diào)個(gè)人的績效進(jìn)展；-如

5、：達(dá)成銷量、貨款回收、費(fèi)用控制、開發(fā)新客戶等等。2、進(jìn)程目標(biāo)-個(gè)人該完成什么事項(xiàng)以致能達(dá)成理想的直接業(yè)績目標(biāo)-如：拜訪頻率、新品進(jìn)場、陳列、派送活動、海報(bào)宣傳品的曝光率等等。3、特定目標(biāo)-鎖定特殊項(xiàng)目-如：促銷小姐的素質(zhì)及年齡、減低促銷小姐的流動率、增加客戶滿意度等等。4、普通個(gè)個(gè)目標(biāo)-發(fā)揮個(gè)人頂點(diǎn)、更成功、最后的勝利等等。-如：客戶零投訴、良好的外表、準(zhǔn)時(shí)反饋市場情報(bào)、準(zhǔn)時(shí)上班等等。目標(biāo)能令一個(gè)人關(guān)心所需完成的任務(wù)。有效的目標(biāo)能引發(fā)完成任務(wù)所需的堅(jiān)持力。15精明輔導(dǎo)-精明模式S明確的任務(wù)-明確說出這次的使命、方向或策略。M可衡量的績效-可以用數(shù)據(jù)來衡量的目標(biāo)。A可達(dá)成的理由-能完成任務(wù)的理由

6、。R與個(gè)人相關(guān)-完成任務(wù)后個(gè)人有什么好處。T時(shí)限-決定所需完成任務(wù)的時(shí)間或什么時(shí)候完成那個(gè)階段。16例子-構(gòu)造精明簡報(bào)-標(biāo)題：重組促銷隊(duì)伍S明確任務(wù)M量化指標(biāo)A可達(dá)成R相關(guān)T時(shí)限我們的消費(fèi)群平均年齡30歲以下而促銷小姐平均年齡已達(dá)40歲。所以不能有效的扶持牌形象。把促銷小姐平均年齡從40歲降低至26歲。1、所有新進(jìn)小姐必須24歲以下2、提前退休計(jì)劃3、內(nèi)部調(diào)派計(jì)劃能更有效的進(jìn)攻娛樂場所。更高的銷量，得到更多傭金。2006年12月31日17精明輔導(dǎo)-精明項(xiàng)目跟進(jìn)表18管理方式-處理銷售人員的投訴銷售員必須能夠以業(yè)績角度上告訴我們有關(guān)他們工作上的難題。-不是單靠看法和感覺。-從觀察得到以及可衡量的

7、角度，說出發(fā)生的事情。-任何人如果說不出所發(fā)生的事情；他們還未遇上難題。他們只是在抱怨罷了。一個(gè)難題的存在就是它的發(fā)生和你所期望發(fā)生的有所差異。將來其中的一個(gè)目標(biāo)就是要銷售員認(rèn)出及解決他們自己在工作上的難題。19銷售員：老板，我有個(gè)難應(yīng)付的問題。經(jīng)理：好極了，這就是雇用你的原因。你打算怎樣解決這難題呢？銷售員：嗯，我可以用A方法。 經(jīng)理：如果你用了A方法，那你所要發(fā)生的事能否發(fā)生呢？銷售員： 應(yīng)該不行。經(jīng)理：那你引用了一個(gè)很差的解決辦法。你還有什么其他方法呢？銷售員： 我可以用B方法。經(jīng)理：但是如果你用了B方法,你所要發(fā)生的事能否真的發(fā)生呢?銷售員： 還是不可以的.經(jīng)理：那也是個(gè)很差勁的解決辦

8、法,你還能做什么呢?銷售員： 我可以用C方法,但是如果我用C,我所要發(fā)生的事情還是不能發(fā)生.所以這也是個(gè)很差的辦法,是嗎?經(jīng)理：是的,你還有什么其他方法嗎?銷售員： 其實(shí),如果我在這星期用A方法,下星期用B方法,然后接下去的兩個(gè)星期用C方法,我覺得這個(gè)難題才能解決.經(jīng)理：聽起來值得一試.銷售員： 真謝謝您.您替我解決了這難題.經(jīng)理：我沒有,是你自己解決的.我只是向你發(fā)問問題一些可以令你反問自己的問題.管理方式解決難題模式20角色演練-解決難題21計(jì)分板解決難題技巧22管理方式大油船的癥狀-一艘50萬噸的大油船以16節(jié)的螺旋速后退也需44分鐘和7海哩的航程才能停下來。-其實(shí)，一個(gè)銷售組織也有如一

9、艘大油船。它需要足夠時(shí)間和資源來停下或作出改變。這包括公司文化、銷售隊(duì)伍的態(tài)度、工作方式、營銷4P等等。因此，設(shè)定指標(biāo)和期限都需要三思而后行。23管理方式-循環(huán)的PDSA模式PLAN計(jì)劃-確定目標(biāo)-解釋測量方式-計(jì)劃行動DO執(zhí)行-執(zhí)行計(jì)劃-追求目標(biāo)ACT行動-結(jié)合學(xué)習(xí)-重新制定及調(diào)整方法STUDY觀察-監(jiān)控-研究結(jié)果-學(xué)習(xí)解決難題設(shè)立目標(biāo)提供反饋理論性實(shí)踐性24贊揚(yáng)和譴責(zé)訓(xùn)練海豚的例子-當(dāng)人們捕獲一頭海豚的時(shí)候，它并不懂得如何跳過繩子。所以人們開始在大水池里訓(xùn)練它。-每次它游過那條繩子，它就會得到食物。如果在訓(xùn)練時(shí)它游過繩子的下方就沒有得到食物。-一段日子過后，這海豚開始每次都游過繩子的上方；

10、這時(shí)人們就開始把繩子慢慢地往上移，直到水面。海豚知道如果要得到食物，它必須躍過水面接著，人們慢慢把繩子移開水面。25贊揚(yáng)和譴責(zé)教導(dǎo)小孩步行的例子-我們能否想象，當(dāng)一個(gè)小孩站立后我們就叫他“行走”，接著這小孩就跌倒，他的父母就把他拉起來，打他，然后說“我叫你走”。-另一個(gè)方法，我們把小孩扶起來。第一天，他晃動了一下，我們覺得很興奮，接著就抱住他。吻他。第二天，當(dāng)這小孩站起來后，他可能想向前走一步，然后晃動了一下又坐下，我們又跑前去抱他吻他。-最后，這小孩了解這是個(gè)很好的主意，然后他便開始試把腳向前跳出，再跳出26贊揚(yáng)和譴責(zé)-進(jìn)行贊揚(yáng)告訴對方，公司以他的成就為榮。與當(dāng)事人確定事實(shí)保持片刻的沉默，讓

11、對方感覺你的心情。鼓勵對方多做類似的事情。以觸碰來結(jié)束。如屬事實(shí)抓員工做事情一般在他新上任或開始新項(xiàng)目或新職責(zé)的時(shí)候。27實(shí)地指導(dǎo)-稱贊三文治技巧28贊揚(yáng)和譴責(zé)-酗酒的例子-在六十年代，有一位傳教士盡力挽救一名將要死于肝硬化的病人，但這位病人依然否認(rèn)自己有酗酒的習(xí)慣。-那位傳教士便集合她的家人圍繞病床告訴這女人他們對這件事件的想法?？拷@著她，輪流告訴她有關(guān)她所做過的事和大家的感受。-他們非常生氣、灰心和為難。讓她知道大家有多愛她。然后很自然的觸摸她。告訴她大家都祈望她能活下去和再享受生命。這就是大家如此生氣的原因。29贊揚(yáng)和譴責(zé)-懲戒小孩的例子-在七十年代初期，一位加里福利亞醫(yī)生做了一項(xiàng)

12、有關(guān)發(fā)現(xiàn)。-當(dāng)孩子做錯(cuò)事時(shí)，他教每個(gè)家長輕摸自己孩子的肩膀或手，如果孩子年紀(jì)還小，可以把他/她放在雙腿上。然后明確的告訴孩子，他到底做錯(cuò)了什么以及父母內(nèi)心的感受。-然后，父母作了一個(gè)深呼吸，和保持幾秒鐘的沉默，這樣一來孩子可以感受到父母的心情。最后，父母便告訴孩子他們在父母的心中是何等的重要和寶貴。30贊揚(yáng)和譴責(zé)-進(jìn)行譴責(zé)確定事實(shí)詳細(xì)說出對方的過失片刻沉默提醒他我們?nèi)绾蔚钠髦厮杂|碰來結(jié)束第一部第二漸只針對行為，不攻擊個(gè)人。我們確實(shí)看好他，但卻不是這種情況。第二部的譴責(zé)目的是要消除不良行為但留住人心。31贊揚(yáng)和譴責(zé)-訓(xùn)導(dǎo)員工的4個(gè)EExplain澄清-這次討論的目的。令對方相信這是為了將來著想

13、。Establish證實(shí)-達(dá)成業(yè)績和設(shè)定的指標(biāo)之間的差距。焦點(diǎn)集中在實(shí)情上。Explore探討-造成差距的原因；-運(yùn)用提問技巧和聆聽。Eliminate the gap消除差距-認(rèn)同目標(biāo)；-決定下次面談的時(shí)間。32贊揚(yáng)和譴責(zé)-語言以外的溝通保持沉思默也是一種溝通。有時(shí)無聲更勝有聲。33贊揚(yáng)和譴責(zé)-觸碰的藝術(shù)-觸碰是個(gè)非常有效的啟示。-當(dāng)你觸碰員工時(shí)，他們馬上可以感覺你是關(guān)心他們還是想操縱他們。-抑制自己去觸碰他人除非你已了解他們，而且他們也知道你是站在他們那邊的。-當(dāng)你觸碰時(shí)，不可帶有奪取的心態(tài)。我們只有付也某些東西時(shí)才觸碰他們。例如保證、支持、鼓勵等。-當(dāng)心男女之間的敏感問題。34管理銷售人

14、員-管理的基本原則（ABC）A激發(fā)點(diǎn)B業(yè)績C后果-任務(wù)還未開始前，經(jīng)理該做的事情？-重點(diǎn)目標(biāo)、工作說明書、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、政策等等。-銷售人員完成的業(yè)績？-銷量、貨款回收、鋪市、陳列、促銷等等。-任務(wù)過后，經(jīng)理該跟進(jìn)的事情？-贊揚(yáng)-譴責(zé)35管理銷售人員-不能與不為A設(shè)立目標(biāo)B實(shí)際達(dá)成業(yè)績B1業(yè)績理想B2業(yè)績不理想銷售人員做不來銷售人員不要做C2給予譴責(zé)提供培訓(xùn)和指導(dǎo)再觀察C1給予贊揚(yáng)NYYN譴責(zé)或建設(shè)性的批評不能傳授技巧，它只能改變態(tài)度。36管理銷售人員-培育新人的五個(gè)步驟1、告訴對方該做什么2、教導(dǎo)對方如何去做3、讓對方嘗試如果業(yè)績滿意如果業(yè)績不行5b刻意沒表態(tài)此人未必適合該崗位4、觀察對方的表現(xiàn)5a進(jìn)行贊揚(yáng)對方可能會發(fā)奮來討好老板過后極可能會自暴自棄進(jìn)行內(nèi)部調(diào)動或解雇告訴對方下一步該做