績效考核結果的應用

1、績效考核結果應用 績效考核結果應用1、績效評價結果應用的原則2、目前績效考核結果應用出現的問題3、績效考核結果的具體應用績效評價結果應用的原則1、以人為本，促進員工的職業(yè)發(fā)展2、將員工個體與組織緊密聯系起來，促 進員工與企業(yè)共同成長和發(fā)展3、統(tǒng)籌兼顧，綜合運用，為人事決策提 供科學依據績效評估與其他HRM職能的關系 企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃 組織結構企業(yè)文化工作分析計劃招聘選拔錄用培訓開發(fā)工作評價職位變動解雇退休薪酬福利績效評評估目前績效考核結果應用出現的問題1、結果反饋不及時或沒有反饋2、與員工的切身利益結合不緊密3、與員工培訓和個人發(fā)展沒有很好結合4、結果應用方式單一5、結果應用形式化傾

2、向嚴重績效考核結果的運用工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力人事決策681616招聘有效性標準492328培訓計劃目標5050職業(yè)發(fā)展反饋353035組織問題診斷343333%績效考核結果的具體應用1、績效改進的指導思想 （1）出發(fā)點是對員工現實工作的考核，績效改進的需求是在標準比較清晰的基礎上確定的（2）是部門管理的日常工作（3）最終目的是員工現有績效的提高一、績效改進2、基于能力的績效改進方案明確改進理念 目標設定制定行動步驟解決問題和障礙改進方案的實施 明確指導者的行動（1）績效改進的前提和理念 能力意識和覺悟給予他人幫助團體分子（2）目標設定A：績效目標由誰設定優(yōu)秀績效目標目標次序評估完成情況員工

3、績效改進計劃戰(zhàn)略目標和經營重點企業(yè)KPI指標部門KPI指標部門職責二級KPI指標庫KPI指標庫KPI分解提取經營檢討提取經營檢討平衡記分法個人KPI指標職位職責分解個人績效改進計劃構成圖職業(yè)化行為要求任職資格行為標準轉化個人行為指標個人績效改進指標與計劃B：設定能力發(fā)展目標能力發(fā)展目標由誰制定員工一次可提高多少能力員工應該設定多少能力發(fā)展目標怎樣選擇目標怎樣設定目標同績效目標的關系評估完成情況（3）制定完成目標的行動步驟 SMART原則示例：績效目標：使公司在接下來的五個月內銷售額達到200萬元行動步驟：每周走訪客戶15次（4）解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙有做這方面工作的知識和經驗嗎？有應用

4、知識和經驗的相關技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱知識態(tài)度技能外部障礙診斷問題舉例：羅珊的“績效診斷箱”解決策略及方法要點： 一旦診斷出績效差的原因，考核者就該思考解決策略和尋找具體的解決方法，來幫助被考核者解決他們存在的問題，以實現你自己的預期結果。要領：要領（續(xù)）：（5）明確指導者的行動 利用能力框架傳達對員工的展望 傾聽 給予反饋信息 認同更高的目標 利用能力概念判斷問題 看清障礙 確定目標 制定行動步驟 跟蹤監(jiān)控 了解你的目標和行動步驟 個人發(fā)展計劃姓名：王軍 職位：銷售代表 部門：業(yè)務一部直接主管姓名：李麗 制定計劃時間：2004年3月5日 有待發(fā)展的

5、項目發(fā)展的原因目前水平期望水平發(fā)展的措施與所需的資源評估的時間客戶溝通技巧與客戶溝通是銷售代表的主要工作，本人在這方面有較大欠缺客戶溝通評估分數2.5分3.5分參加“有效的客戶溝通技巧”培訓； 自己注意體會和收集客戶的反饋； 與優(yōu)秀的銷售人員一同會見客戶，觀察并學習他們與客戶溝通時好的做法。2004年12月醫(yī)療設備專業(yè)知識銷售人員需要了解較多的產品只是，而本人以前對這些方面的知識接觸甚少專業(yè)知識評估分數3分4分閱讀有關的書籍，資料； 參加產品部舉辦的培訓班； 多向他人請教。2004年5月撰寫銷售報告銷售人員需要以書面形式表達銷售情況，與主管和同事交流信息銷售報告評估分數3分4分學習他人撰寫的銷

6、售報告； 主管人員給予較多的指點。2004年8月（6）績效改進方案的實施條件等硬環(huán)境文化等軟環(huán)境氛圍薪酬職業(yè)發(fā)展員工激勵員工激勵的三個基本維度二、薪酬獎金的分配薪酬體系工資：基本工資職等工資獎金：績效獎金年度獎金單項獎金長效激勵：股票期權累積貢獻基金福利：法定福利住房補貼交通補貼.方式： 績效加薪 績效獎金 特殊績效獎金認可計劃上限= 6,200元下限=4,700元5,200元工資級別：7級IIIIII115%15%12%9%105114%12%9%5%91104%9%5%07690%00075%-1%-1%-1%績效薪 級5,700元 IIIIII會計A原工資6000元原工資5000元會計B

7、績效等級=B調薪幅度5%12%6200元5600元ABCDE舉例：根據績效成績進行工資調整案例：獎金設計公司可設計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績特點優(yōu)勢劣勢適用于全額獎金或一無所有現實目標挑戰(zhàn)性目標100獎金按比率增長100獎金現實目標挑戰(zhàn)性目標S-曲線基本目標獎金現實目標挑戰(zhàn)性目標設定業(yè)績的最低標準大多數員工將盡全力達到目標易于計算無限額遞增的激勵機制易于計算鼓勵實現超額目標提供差別巨大的激勵機制（陰影部分）對支付額有上限如果在年初就顯示目標肯定無法達到，員工的進取心和士氣會挫傷存在不公平的可能性不存在明確的超額目標以及實現超額目標的激勵措施沒有明確的支付上限難以計算如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標準（例如，超額目標并不具有挑戰(zhàn)性）在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素員工普遍認為該目標水平是可信的和可以實現的在企業(yè)文化中，獎懲都強調公平性極少側重于實現超額目標企業(yè)文化強調持續(xù)業(yè)績改善和超額目標對大多數員工來說，超額目標真正意味著具有的挑戰(zhàn)性研發(fā)人員項目獎金三、員工職業(yè)發(fā)展資格等級標準職業(yè)發(fā)展通道資格等級認證推動牽引支持改進計劃與培訓職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系舉例：五級雙通道 5級4級3級2級1級領導者管理者監(jiān)督者資深專家專家骨干有經驗者初做者管理通道專業(yè)通道資格等級認證的基本流程資格等級認證的三個基本環(huán)節(jié)任職資格的應用梯隊建設四、用于職位的變動 失敗者*淘汰出局中堅