管理學復習知識點

1、管理：是一定組織中的管理者，通過實施計劃，組織， 領導，控制來協(xié)調(diào)他人的活動，帶領人們既有效果，又有效 率的實現(xiàn)組織目標的過程。管理的性質(zhì)：1二重性，一方面管理是由于許多人進行 協(xié)作勞動而產(chǎn)生的，是有社會化引起的，是有效地組織共同 勞動所必需的，因此它具有同生產(chǎn)力，社會華大生產(chǎn)相聯(lián)系 的自然屬性：另一方面，管理又這事在一定的生產(chǎn)關系條件 下進行的，因此有同生產(chǎn)關系，社會制度相關聯(lián)的社會屬性。 2,科學性，藝術性，管理的藝術性就是強調(diào)其實踐性，沒 有實踐則無所謂藝術。如果僅憑書本知識來開展管理，無視 實踐經(jīng)驗的積累，無視靈活用運用理論的能力， 注定難以有 效。管理職能：計劃（明確組織的目標和實現(xiàn)

2、目標的途徑或 方案）組織（對實現(xiàn)目標所需活動進行分工和協(xié)作） 領導（管 理者影響組織成員努力實現(xiàn)組織目標的過程）控制（測量來發(fā)現(xiàn)或預見偏差并采取措施予以糾正，保證組織活動按計劃進行）管理者的技能：技能職能（對于基層尤為重要，中上層 管理者要求就低一些）；人際職能（對于各個層次的管理者 都是必備的）；概念職能（概念職能對高層管理者重要）；技術技能對于基層管理者來說尤為重要，因為他們的大部分時間都是在知道下屬并回答有關具體工作方面的問題， 因而成為業(yè)務內(nèi)行是有效管理的前提。（小學校長，會計事務所所長，車間主任）管理者角色（亨利。名茨伯格）：人際角色；信息角色； 決策角色。組織：是指由復數(shù)的人組成的

3、， 具有明確的目的和系統(tǒng) 結構的社會實體；組織就是由兩個或兩個以上的個人為了實 現(xiàn)共同的目標結合的有機整體。企業(yè)：是依法設立的從事營利性的商品生產(chǎn)， 流通或服 務型經(jīng)營活動，進行獨立核算的社會基本經(jīng)濟組織。 （只是 偶然的從事經(jīng)營性的組織不能看成是企業(yè)）企業(yè)特征：1、企業(yè)是依法設立的經(jīng)濟組織 2、企業(yè)是 社會基本經(jīng)濟組織3、企業(yè)是從事營利性經(jīng)濟活動的組織 4、 企業(yè)是實行獨立的核算的經(jīng)濟組織企業(yè)財產(chǎn)組織的三種形式： 個人業(yè)主式企業(yè)；合伙制企 業(yè)；公司制企業(yè)企業(yè)家精神：是指個人或群體通過有組織的努力，以創(chuàng)新和獨特的方式去追求機會，創(chuàng)造價值和謀求增長的欲望和 能力。（內(nèi)涵：1對機會的追求和把握2創(chuàng)

4、新3增長）組織恪守道德規(guī)范的途徑：1,人員的選拔2,道德準 則3,高層管理者以身垂范 4,工作目標和績效評價 5,提 供道德方面的培訓6,實施獨立的社會審計 6,建立正式的 保護機制社會責任：是指企業(yè)追求有利于社會的長遠的一種義務，它超越了法律和經(jīng)濟所要求的義務。（社會責任與社會義務不同）價值觀的管理：是一個組織最重要的和永恒的信條，是一小部分不能隨時間的變化而改變的原則。古典管理理論主要構成及人物：1,泰羅與科學管理2, 法約爾及其管理過程理論 3,韋伯及其理想的行政組織體系 理論泰羅（科學管理之父）提出的科學管理的四條基本原則：1,確立每項工作的科學的工作的方法 2,合理地選擇工人， 做到

5、人適其事3,教育培訓強化工人使他們按照科學的方法 來工作。4,管理當局與工人精誠合作，共擔工作和責任。法約爾及其管理過程理論：法國人， 工業(yè)管理和一般 管理是第一個概括和闡述一般管理理論的管理學家。歐洲貢獻給管理運動的最杰出的人物”管理過程之父”企業(yè)的基本活動與管理的五項職能： 1,技術活動2, 商業(yè)活動3,財務活動4,安全活動5,會計活動6,管理 活動14條管理原則：分工職權和職責紀律統(tǒng)一指揮統(tǒng) 一方向個人利益服從整體利益報酬集中等級鏈秩序 公平 保持人員的穩(wěn)定 首創(chuàng)精神 團結精神馬克斯.韋伯組織理論之父”理想的行政組織體系社 會組織與經(jīng)濟組織這一理論的核心是組織活動要通過職務 或職位而不是

6、通過個人或世襲地位來管理。韋伯三種權力：傳統(tǒng)權力，超凡的權力，基于法律和理 性的權力（適合現(xiàn)代組織）。韋伯理想的行政組織體系特征：（1）明確的分工（2） 自上而下的等級系統(tǒng)（3）正規(guī)化的人員任用（4）職業(yè)管理 人員（5）恪守規(guī)則和紀律（6）非個人的人員關系梅奧與霍桑實驗：在一定程度上標志著人際關系學說的 確立。1993年出版工業(yè)文明中人的問題提出了古典管 理理論不同的新觀點。（1）人是 社會人，而不是單純追求金錢收入的經(jīng)濟人。（2）企業(yè)中除正式組織”之外，還 存在著非正式組織，這種非正式組織是企業(yè)成員在共同工作 的過程中，由于具有共同的社會感情而形成的非正式團體。（3）新型的領導在于通過增加員

7、工 滿足度”，來提高人們 的士氣從而達到效率的目的。為什么說管理無定律，管理無定式：因為管理活動有其 規(guī)律性，所以我們才能夠分析，總結，歸納，提練，借鑒， 學習，共享。但是管理又沒有定式可循，沒有放之四海而皆 準的標準模式，所以我們要權變，要最大限度地活學活用， 要發(fā)揮人的主觀能動性。有規(guī)律反映了管理學的科學性的一 面，而無定式反映了管理的藝術性一面，也正是這個意義上來講，管理即是一門科學又是一門藝術。計劃的作用：1、應對變化和不確定性 2、使組織聚集 于目標3、使組織的活動經(jīng)濟合理 4、為控制奠定基礎（是 預先決定要做什么，如何去做，何時何地去做和由誰來做。）計劃的性質(zhì)：（1）目的性（2）首

8、位性（3）普遍性（4）, 效益性計劃的步驟：（1）估計機會（2）確定目標（3）明確 計劃的前提條件（4）確定實現(xiàn)目標的備選方案（5）評選備 選方案（6）選擇方案（7）擬定派生計劃（8）用預算將計 劃數(shù)字化計劃活動的輸出（計劃的形式）：（1）使命、愿景、 價值觀（2）戰(zhàn)略（3）目標（4）政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、 預算使命：也稱宗旨或目的是一個機構的基本定位，一個機構存在的理由，回答 我是誰這一個問題。愿景是組織對 我要去哪里去”這一問題的思考。目標管理的特征：（1）目標管理是參與管理的一種形 式（2）強調(diào)自我管理，自我控制（3）促使下放權力（4） 注重成果第一目標管理的益處：（1）有利于組織全面

9、提高管理水平 （2）有利于改善組織結構（3）有利于激發(fā)人們的主動精神 和責任感（4）有助于開展有效的控制工作目標管理的局限性：（1）目標難以確定（2）缺乏靈活 性（3）注重短期（4）增加管理成本（5）目標管理的哲學 假設不一定都存在。預測的含義：是對未來環(huán)境進行的估計。作用： 1、幫 助人們認識和控制未來的不確定性， 提高管理的預見性，是 對未來的無知減少到最低限度。2、使計劃的預期目標與可能變化的環(huán)境和約束條件互相協(xié)調(diào)。 3、事先估計計劃實施 可能產(chǎn)生的后果。4、促使各級管理人員向前看， 面向未來， 做到有備無患。5、發(fā)現(xiàn)當前存在的問題。預測的方法：（1）定性預測（2）定量預測戰(zhàn)略管理：便是

10、對組織的戰(zhàn)略進行系統(tǒng)的分析制定，實施和調(diào)整的過程。戰(zhàn)略管理的過程：（1）明確組織的使命和愿景（2）外 部環(huán)境分析（3）內(nèi)部環(huán)境分析（4）戰(zhàn)略的選擇和制定（5） 將制定的戰(zhàn)略付諸實施（6）戰(zhàn)略的調(diào)整和變革外部環(huán)境分析：包括一般環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。內(nèi) 部環(huán)境的分析：主要分析組織的資源和能力。一般環(huán)境分析（PEST分析）：即政治與法律因素，經(jīng)濟因 素，社會文化因素，以及技術因素分析五力模型：波特主張戰(zhàn)略的制定要以分析行業(yè)引力和企業(yè)在 該行業(yè)中的地位為基礎。 這五種力量分別是：現(xiàn)有企業(yè)間的 競爭，潛在新競爭者的進入，潛在替代產(chǎn)品的開發(fā)，供應商 議價力量，購買者議價力量。核心能力分析：是使一個組織與

11、競爭者相區(qū)別的一整套 知識，技能，組織的官行與業(yè)務過程。組織的核心能力是顧 客價值的源泉。為了新產(chǎn)品與服務開發(fā)提供了基礎，決定了組織長期競爭力的因素波特的價值鏈：企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動可以分為基本 活動和支持活動，基本活動 企業(yè)生產(chǎn)，銷售，進料后勤， 發(fā)貨后勤，售后后勤，支持性活動 人事，財務，計劃，研 發(fā)，計劃，采購等，基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價 值鏈。SWOT分析：對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件各方面內(nèi)容進 行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)勢，劣勢，機會和威脅。 總戰(zhàn)略框架三種基本類型：（1）增長戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略旨在實 現(xiàn)組織總體上的增長。實現(xiàn)增長的途徑有內(nèi)外兩種， 內(nèi)部途 徑包括引入新產(chǎn)品，開

12、辟新渠道，增加市場相對份額等方式： 外部途徑則有收購其他企業(yè)， 與他人合并，創(chuàng)辦合資企業(yè)等 方式。（2）收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略旨在緊縮當前的事業(yè)，削減 經(jīng)營領域或處理那些不盈利的業(yè)務。（3）穩(wěn)定戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種維持現(xiàn)狀的戰(zhàn)略。事業(yè)集合矩陣（BCG）:吉星，問號，現(xiàn)金牛，瘦狗（一 般采用賣掉或清理的做法）波特提出三種典型的競爭戰(zhàn)略：（1）總成本領先戰(zhàn)略。要求建立起大規(guī)模的高效生產(chǎn)設施， 利用經(jīng)驗曲線全力以赴 降低成本，盡量壓縮各項管理費用。（2）差異化戰(zhàn)略。所 謂差異化戰(zhàn)略就是使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成的差異化建立起差別競爭優(yōu)勢，以形成對 入侵者”的行業(yè)壁壘，并利用差異

13、化帶來的較高的編輯利 潤不長銀追求差異化而增加的成本。（3）集中化戰(zhàn)略。這 類戰(zhàn)略就是主攻某個特殊的細分市場或某一種特殊產(chǎn)品。決策：決策就是為了解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標，從若干個備選的行動方案中進行的抉擇的分析，判斷的過程。影響決策的因素：（1）決策中的政治因素（2）直覺和 執(zhí)著（3）對待風險的傾向4,倫理觀決策的步驟：（1）辨識和確定問題（2）確定決策的目 標（3）擬定解決問題的備選方案（4）對方案進行評估（5） 選擇方案（6）實施方案并追蹤，評價其效果決策的類型：（一）按決策問題的所面臨的條件分類 1、 確定條件下的決策2、風險下的決策3,不確定狀況下的決 策（二）按決策的范圍和影響程度分類1、

14、戰(zhàn)略性決策2、戰(zhàn)術性決策（三）按問題的重復程度和有無先例可循分類1、程序化決策2、非程序化決策群體決策的形式：（一）互動小組（二）德爾菲小組：是由美國蘭德公司所提出的一種方法， 最初是為了獲得一致 的專家意見而開發(fā)的（三）名義小組群體決策的優(yōu)缺點：優(yōu)點：與個人決策相比，群體決策 能夠獲得更多的信息，知識和解決問題的方案，還有助于避 免大的錯誤，參與決策的成員了解決策的意義和必要性，所 以容易接受所做出的決策并 促進其在組織中的溝通。缺點：是它比個人決策要花費更多地時間和費用，在群體決 策中往往會產(chǎn)生妥協(xié)，有的成員具有非常強的個性，主導著 整個小組以至于做后的結果知識其個人的主張。 群體決策會

15、產(chǎn)生所謂的 群體思維”的現(xiàn)象，即要求在群體成員中取得一 致的愿望會比取得做好的結果的愿望更強烈。但只能得到一個不符合群體利益也不符合組織利益的結果。決策的方法：（1）主觀的決策方法（2）計量決策方法（風險決策和決策樹法）風險決策的特點：（1）決策目標一般是經(jīng)濟性的，一 般用貨幣來計量（2）存在多個可行方案，每個方案的收益 或損失（3）未來環(huán)境可以出現(xiàn)多種自然狀況（4）各種自然 狀況發(fā)生地概率可以根據(jù)歷史資料或經(jīng)驗進行判斷（5）決策標準是使期望凈收益達到最大或期望損失達到最小。組織：就是通過建立，維護并不斷改進組織結構以實現(xiàn) 有效的分工，合作的過程。組織職能的過程（組織設計的過程）：（1）職位設

16、計（2）劃分部門（3）職權配置（4） 人力資源管理（5）協(xié)調(diào)整合（6）組織變革管理寬度：每一個管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人 數(shù)總是有限的，這個限度成為管理寬度或管理跨度。管理組織層次的副作用：| （1）層次多意味著 費用多（2） 層次的增加加大了溝通的難度和復雜性 （3）眾多部門和層 次式的計劃和控制活動更為復雜。職位設計的含義職位設計時將若干工作任務組合起來 構成一個完整的職位。職位設計的演變：（1）按照專業(yè)化分工的原則設計職 位（2）職位擴大（把若干個狹窄的活動合并為一項工作的 方式來擴大工作的廣度和范圍，是工作的橫向擴展）（3）職位輪換（4）職位豐富化（從縱向充實和豐富工作的內(nèi)容）

17、（5）工作團隊部門劃分的含義：就是確定組織中各項任務的分配與責 任的歸屬一起搖分工合理。部門劃分的原則：（1）精簡原則（2）彈性原則（3）目標實現(xiàn)原則（4）任務平衡原則（5） 監(jiān)督與執(zhí)行的部門分立原則部門劃分的方法：I （1）按職能劃分（2）按產(chǎn)品劃分（3） 按地域劃分（4）按顧客劃分（5）按過程和設備劃分（6） 按時間劃分（7）按人數(shù)劃分組織結構的類型（一）典型的組織結構的類型（1）直線制組織結構（2）職能制組織結構（3）事業(yè)部制組織結構 （4）矩陣制組織結構（二）機械式與有機式結構（1）機械 式組織結構包括職能制結構，事業(yè)部制結構（2）有機式結構，包括直線制組織結構，矩陣制組織結構直線制組

18、織結構：（最簡單，最單純的組織結構）結構 簡單，職權集中，責任分明，指揮統(tǒng)一，溝通簡捷。職能制組織結構：該結構分工明確，有利于發(fā)揮職能專 業(yè)化的優(yōu)勢，同時個部門之間相互依賴， 任何一個部門都不 可能離開其他部門而獨立存在， 個部門容易過分強調(diào)本部門 的重要性而忽略與其他部門的相互配合，忽略組織的整目 標。事業(yè)部制組織結構：特點集中政策指導下的分散經(jīng)營矩陣制組織結構：（1）優(yōu)點：靈活應變的能力強，從 而有利于提高員工的積極性，同時他們又更多的機會學習新 的知識和新技能，有利于人力資源的充分利用，有利于加強 部門間的橫向聯(lián)系，有利于最高主管實施分權管理，并將注 意力集中于重大戰(zhàn)略性的問題。（2）缺

19、點是由于實行縱向和橫向的雙向領導，職能主管和項目主管之間 容易產(chǎn)生沖突 和互相推諉，項目單位的職責不夠明確。任務小組：當需要 兩個以上的若干個部門之間加強聯(lián)系與協(xié)作時， 常常會采用 任務小組或項目團隊的形式。技術：可以認為是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅霓D化過程。組織中往往存在著多種技術，但在其中起支配作用的成為核心技 術。高效團隊的特征：（1）清晰地目標（2）相關的技能（3） 相互信任（4） 一致的承諾（5）良好的溝通（6）談判技能 （7）恰當?shù)念I導（8）內(nèi)部支持和外部支持委員會的優(yōu)點：（1）集思廣益（2）協(xié)調(diào)作用（3）避 免權力過于集中（4）激發(fā)主管人員的積極性（5）加強溝通 聯(lián)絡（6）代表各方面

20、的利益（7）有利于主管人員的成長。委員會的缺點：（1）成本較高（2）妥協(xié)折中（3）優(yōu) 柔寡斷（4）職責分離（5） 一個人或少數(shù)人占支配地位。權力的類型：（1）制度權（2）專場權或?qū)＜覚啵?） 個人影響（4）強制權（5）懸賞權職權分裂的含義：當解決一個問題或作出一項決策必須 匯總兩個或更多管理者的職權才能實現(xiàn)時，就認為解決這一 問題的職權是分裂的。有效授權的態(tài)度：（1）要有善于接受不同意見的態(tài)度 （2）要有放手的態(tài)度（3）要允許別人犯錯誤（4）要善于 信任下級（5）要善于適度控制分權和集權的含義：分權也叫職權分散，指的就是系統(tǒng) 地將決策權授予中下層管理者的過程，集權系統(tǒng)的將決策權 集中于高層主管

21、手中的過程。集權和分權的影響因素：（1）決策的重要性（2）高層 主管對一致方針政策的偏好（3）組織的規(guī)模（4）組織的歷 史（5）最高管理者的人生觀（6）獲得管理人才的難易程度 （7）控制手段（8）組織運營的分散化（9）組織的變動程 度（10）外界環(huán)境的影響直線職權與參謀職權：直線職權是一種決策的權力，或者說 是指揮和命令的權力，而參謀職權僅限于提供咨詢和建議。 區(qū)分某一部門或某一職位是參謀職權還是直線職權的標志， 是他們與其他部門或職位之間的職權關系，而不是該部門和職位的活動內(nèi)容。任何一個職位都可能即可行使直線職權， 也行使參謀職權。處理直線人員，職能人員與參謀人員的關系： 這三種職權經(jīng) 常容

22、易混淆。參謀職權的無限擴大，容易消弱直線人員的職權乃至權威；職能職權的無限擴大，則會導致多頭領導，最 終都導致管理混亂，效率低下。（注意發(fā)揮參謀人員的作用）人力資源管理的含義：就是用合格的人力資源對組織結 構中的職位進行填充和不斷填充的過程。彼得原理：過去的成功并不是未來成功的成功，即 管 理人員常常被提升到他們所不沒能勝任的級別 這一現(xiàn)象?！边x拔的途徑：（1）從組織外部招募（2）從組織內(nèi)部提 拔或調(diào)整選拔的方法：（1）申請表（2）測試（3） 口頭審查（4） 評審中心培訓的目的（1）保持企業(yè)的競爭力（2）形成共同的 價值觀（3）適應科學技術的發(fā)展（4）促進個人的發(fā)展職業(yè)生涯的發(fā)展過程：（1）成

23、長階段（2）探索階段（3） 創(chuàng)立階段（4）維持階段（5）衰退階段組織變革：指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境條件的變化 而進行的改革和適應的過程。組織變革的動因：組織的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化構 成了促使組織變革的兩大方面的力量。組織變革的兩種不同認識：（1）風平浪靜（將革命視 為偶然發(fā)生的例外）（2）激流險灘（自然狀態(tài)）組織變革的領域：（1）結構（2）技術（3）人員減少阻力的方法：（1）確保達成共同的變革愿景（2） 溝通變革的目的和重要（3）認識到變革的情緒影響（4）理 解變革的各方面影響（5）溝通即將變革和不變革的部分 （6） 樹立理想的行為模式（7）提供有效的反饋，合理的報酬以 及適當?shù)慕Y果（

24、8）對阻力做出一致反應（8）靈活，耐心和支 持一個典型的核心過程圖：對組織的核心過程加以理解和認 識，成為向以顧客滿意為宗旨的組織轉變的一個出發(fā)點。業(yè)務過程再造或企業(yè)再造（邁克爾，哈默）：對組織業(yè)務的 徹底改革。企業(yè)過程再造特點：（1）思維模式的徹底改變（2） 一 過程為中心進行系統(tǒng)改（3）創(chuàng)造性地應用信息技術（4）其 他一些特點領導的含義：領導就是對組織內(nèi)部每個成員和全體成員 的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使個體 和群體能夠自覺自愿并充滿信心的為實現(xiàn)組織的目標而努 力。（領導不等于管理）領導的實質(zhì)：領導作為管理的一項職能， 主要表現(xiàn)為對 人的管理，即研究人與人之間的關系， 領

25、導活動就是影響人 們?nèi)ヅ崿F(xiàn)組織目標的過程，對人們施加影響是領導活動 的實質(zhì)所在，行為科學對于管理的貢獻主要體現(xiàn)在這一職能 中。領導和管理的區(qū)別：領導是管理的一個職能，組織中的 領導行為人屬于管理活動的范疇，領導的范圍相對較小一 些，主要是對人們施加影響的過程。而管理的范圍則較大， 除了對人們施加影響之外，還包括進行計劃，組織和控制。 領導較多傾向于職位組織的活動指出方向，創(chuàng)造態(tài)勢，開拓局面的行為；管理則傾向于指為組織的活動選擇方案，建立秩序，維持運動的行為。領導的作用：（1）更有效，更協(xié)調(diào)的實現(xiàn)組織目標（2） 調(diào)動人的積極性（3）個人目標與組織目標相結合領導的原理：（1）指明目標（2）協(xié)調(diào)

26、目標（3）命令 一致性（4）直接管理（5）溝通聯(lián)絡（6）激勵溝通的含義：溝通就是信息的交流，是信息由發(fā)出者到 達接受者所理解的過程。溝通的過程：（1）溝通主體，及 信息的發(fā)出者或來源（2）編碼，只溝通的主體采取某種形 式來傳遞信息的內(nèi)容（3）媒體，或稱溝通渠道（4）溝通的 客體，即信息的接受者（5）解碼，指客體對接受到的信息 所做出的解釋和理解（6）做出反應，也即體現(xiàn)出來溝通的 效果（7）反饋常見的溝通障礙：語義，過濾，選擇性知覺，情緒，文 化 有效溝通原則，運用反饋，簡化語言，抑制情緒，積極 傾聽。溝通的網(wǎng)絡：（1）鏈式溝通（2）環(huán)式溝通（3） Y式 溝通（4）輪式溝通（5）全通道式溝通非正

27、式溝通的采取的立場和對策：（1）管理者盡可能 使組織內(nèi)溝通系統(tǒng)較為放開或公開。（2）正面澄清事實（3）避免使組織成員處于過分閑散或單調(diào)枯燥的狀態(tài)（4）培養(yǎng)組織成員對組織管理當局的信任和好感（5）在人員培訓中，讓人們了解這方面的知識，使人們樹立正確的觀念并學會適 當?shù)奶幚磙k法。非正式溝通可以說是人們天性的需要， 通過這種溝通途 來交換或傳遞信息。非正式溝通的優(yōu)點：溝通形式不拘，直 接明了，速度很快，容易及時了解到正式溝通難以提供的內(nèi)部新聞”非正式溝通能發(fā)揮的基礎是組織中良好的人際關 系。缺點：非正式溝通難以控制，傳遞的信息不確切，容易失真，可能導致小集團，小圈子，影響組織的凝聚力和人心 的穩(wěn)定。

28、非正式溝通的類型：（1）集群鏈鎖（2）密語連鎖（3） 隨機連鎖（4）單線連鎖激勵含義：就是通過采取使人們的 需要，愿望，欲望等的得到滿足的措施，來引導人們以組織 或領導者所期望的方式行事。馬斯洛的需要層次理論：認為人類的需要時一層次的形 式出現(xiàn)的，由低級的需要開始逐級向上發(fā)展到高級的需要。 他將人的需要分為，生理的需要，安全的需要，社交的需要， 自尊和受人尊重的需要，以及自我實現(xiàn)的需要五個層次。馬斯洛的需要層次理論局限性：各種需要的先后順序不 一定適合每個人，即使兩個相同職業(yè)的人也不見得有同樣的 垂亞. TWI5c o郝茨伯格的雙因素理論及局限性及啟示：保健因素，另一方面就是成就賞識，艱巨的工

29、作，晉升和工作中的成長， 責任感等因素。如果得到滿足則感到滿意， 得不到則沒有滿 足感，他把這類因素統(tǒng)稱為 激勵”因素。郝茨伯格認為只有 靠激勵因素來調(diào)動員工的積極性，才能提高生產(chǎn)效率。局限: 認為認識復雜的，若是調(diào)查僅以滿意或不滿意做出指標，而 且沒有進一步證實滿意感與生產(chǎn)效率之間的關系，則這種調(diào)查結果的可信度是值得懷疑的。 啟示：領導者在激勵下屬過 程中，需要認識到保健因素不可缺少， 以免引起員工對工作 產(chǎn)生不滿，而想真正激勵員工努力工作就必須注重激勵因 素，只有這些因素才會增加員工的工作滿意度。三種需要理論（戴維.c麥克萊蘭）：（1）成就需要（2） 權力需要（3）歸屬需要期望理論的啟發(fā)：是美國心理學家 弗魯姆提出的。為了 激勵員工，主管人員應當一方面提高員工對某一成果的偏好 程度，另一方面要幫助提高其期望值， 即亦成果實現(xiàn)的概率。公平理論（亞當斯）：主要研究獎勵與滿足的關系問題。強化理論：（正強化，負強化，自然消退，懲罰）是由 美國心理學家斯金納提出來的，該理論認為，行為是結果的 函數(shù)，行為的原因來自外部，當人們因采取某種行為而受